海爾集團與IBM公司運營策略的深度解析及啟示

摘"要：文章通過對海爾集團和IBM公司運營管理和績效考核策略的分析，為其他企業(yè)提供管理實踐的啟示。文章首先介紹了海爾集團的OEC管理法，通過“日清日畢”原則和PDCA循環(huán)完善日常管理文化。其次對IBM公司強調(diào)個性化目標設(shè)定、雙向溝通和團隊協(xié)作重要性的個人業(yè)務(wù)承諾（PBC）績效管理體系進行探討。文章對兩家企業(yè)的管理模式、員工激勵、文化持續(xù)改善等方面的共性進行了進一步的提煉，指出這些共性對企業(yè)經(jīng)營結(jié)果產(chǎn)生的影響。最后歸納出三點關(guān)鍵啟示：管理模式創(chuàng)新、成熟、系統(tǒng)的發(fā)展；把員工的主觀能動性發(fā)揮出來；在管理創(chuàng)新和績效提升方面構(gòu)建一種以績效為導向的持續(xù)改進文化，從而為其他企業(yè)提供寶貴的借鑒。

關(guān)鍵詞：運營管理；績效評估；管理創(chuàng)新；員工激勵

中圖分類號：F272文獻標識碼：A文章編號：1005-6432（2025）12-0063-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2025.12.016

1"引言

在當今快速變化的商業(yè)環(huán)境中，運營管理和績效評估已成為企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。它們不僅關(guān)系到企業(yè)能否有效應對市場挑戰(zhàn)，還直接影響企業(yè)的持續(xù)成長和競爭力的增強。優(yōu)秀的運營管理能夠確保管理活動的紀律性、連續(xù)性和動態(tài)性，而科學的績效評估則能夠激勵員工，達到高效運營的目的，推動企業(yè)目標的實現(xiàn)。海爾集團和IBM公司作為各自領(lǐng)域的領(lǐng)先企業(yè)，在運營管理和績效評估方面的創(chuàng)新實踐，為其他企業(yè)提供了寶貴的經(jīng)驗和啟示。文章將深入探討海爾集團的運營監(jiān)督與控制實踐，特別是其獨特的日清管理方法（OEC），以及IBM的個人業(yè)務(wù)承諾（PBC）績效評估體系。通過分析這兩家公司的管理策略，提煉出對其他企業(yè)具有普遍借鑒意義的運營和管理啟示。

2"海爾集團的運營監(jiān)督與控制實踐

2.1"管理創(chuàng)新與戰(zhàn)略演進

海爾集團的發(fā)展歷程和管理創(chuàng)新是中國乃至全球企業(yè)管理史上的典范。自1984年成立以來，海爾從青島電冰箱總廠起步，逐漸發(fā)展成為世界白色家電的領(lǐng)軍企業(yè)，這一成就的背后，是海爾不斷創(chuàng)新的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理實踐。名牌戰(zhàn)略（1984—1991年）標志著海爾的初步發(fā)展階段，這一階段海爾專注于產(chǎn)品質(zhì)量和品牌建設(shè)，奠定了其在家電行業(yè)的堅實基礎(chǔ)。隨后，多元化戰(zhàn)略（1991—1998年）推動了海爾向多個產(chǎn)品領(lǐng)域擴展，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)的多元化發(fā)展。進入21世紀，海爾實施了國際化戰(zhàn)略（1998—2005年），通過海外并購和市場拓展，加速了全球化步伐。全球化品牌戰(zhàn)略（2005—2015年）進一步鞏固了海爾在全球市場的地位，通過本土化設(shè)計和制造，滿足了不同地區(qū)消費者的需求。隨著互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)的發(fā)展，海爾邁入了網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段（2015—2019年），通過構(gòu)建智能家電生態(tài)系統(tǒng)，實現(xiàn)了產(chǎn)品和服務(wù)的智能化升級[1]。目前，海爾正處于生態(tài)品牌戰(zhàn)略階段（2019年至今），致力于構(gòu)建開放的創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)，推動企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型。

2.2"OEC管理法的實施

海爾集團的OEC管理法是其運營管理創(chuàng)新的核心，這一方法對全球企業(yè)界產(chǎn)生了深遠的影響。OEC管理法的實施，不僅提升了海爾的運營效率，也塑造了其獨特的企業(yè)文化。OEC管理法的核心理念是“全方位（overall）、每人（everyone）、每件事（everything）、每天（everyday）、控制（control）、清理（clear）”，這一理念強調(diào)了對企業(yè)運營全過程的全面管理和持續(xù)改進。另一核心思想是“日事日畢、日清日高”，即要求每天的工作當天完成，并且每天的工作質(zhì)量都要有所提升。這種管理方法體現(xiàn)了企業(yè)不斷追求進步和持續(xù)改進的特點，是海爾集團管理體系的基石，也是其對外并購擴張、推行統(tǒng)一管理的基本模式。

OEC管理法由三個基本框架構(gòu)成：目標系統(tǒng)、日清控制系統(tǒng)和有效激勵機制。在目標系統(tǒng)中，海爾將企業(yè)總體目標細化分解到各個部門，再由部門細化到每個員工的具體目標，確保每個員工都清楚自己的工作職責和目標。這種目標細化不僅具體、定量，而且落實到每個人、每項工作，形成了環(huán)環(huán)相扣的責任鏈。日清控制系統(tǒng)則是OEC管理法要求每個員工每天對自己的工作進行清理和檢查，實現(xiàn)“日事日畢”，要求員工對當天發(fā)生的各種問題進行原因分析、責任劃分和及時處理，防止問題積累，確保目標的實現(xiàn)。同時，日清控制系統(tǒng)還強調(diào)“日清日高”，即不斷改善和提高工作中的薄弱環(huán)節(jié)，要求員工堅持每天提高1%，從而實現(xiàn)工作水平的持續(xù)提升。有效激勵機制則是日清控制系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn)的正向引導和保障。海爾在激勵政策上堅持公開、公平、公正的原則，通過“3E”卡（用于記錄每個員工每天對每件事的日清過程和結(jié)果的一種卡片）每天公布員工個人的收入，確保員工心理上感到相對公平。此外，海爾還實行計點工資，將一線職工工資與獎金捆綁在一起，按照點數(shù)分配，實現(xiàn)勞動與報酬、報酬與質(zhì)量的直接掛鉤，多勞多得[2]。

海爾的OEC管理法在實踐中取得了顯著效果，主要體現(xiàn)在四個方面。其一，管理精細化程度實現(xiàn)提升，通過追求工作的零缺陷、高靈敏度，將管理問題控制在最短時間、最小范圍內(nèi)，使經(jīng)濟損失降到最低，逐步實現(xiàn)了基礎(chǔ)管理的精細化。其二，流程控制能力得到增強，員工的自控能力、互控能力和專控能力普遍提高，實現(xiàn)了由事后把關(guān)向全流程控制的轉(zhuǎn)變。其三，企業(yè)激勵機制更加完善，形成了對不同層次、不同側(cè)面均有激勵作用的激勵機制，調(diào)動了全體員工奮發(fā)向上、追求卓越的積極性。其四，培育了高素質(zhì)的隊伍，通過每天的整理、整頓、清掃和清理，使全體員工養(yǎng)成良好的工作習慣和作風，一支高素質(zhì)的隊伍迅速成長[3]。

2.3"PDCA循環(huán)機制的協(xié)同

海爾集團在其OEC管理體系中巧妙地融合了PDCA循環(huán)，形成了一種持續(xù)改進和提升工作質(zhì)量的方法論。PDCA循環(huán)是由美國質(zhì)量管理專家戴明提出的，包括計劃（plan）、執(zhí)行（do）、檢查（check）、行動（act）四個階段，是全面質(zhì)量管理的核心工具，旨在通過循環(huán)迭代不斷提升工作效率和質(zhì)量。

在海爾，PDCA循環(huán)是一個持續(xù)的過程，它貫穿于企業(yè)的日常運營和管理活動中。每個員工都被鼓勵去識別工作中的問題，并運用PDCA循環(huán)來解決這些問題。在計劃階段，員工需要分析現(xiàn)狀，明確問題，并制定具體的改進措施和目標，然后在執(zhí)行階段，員工將這些計劃付諸行動，實施具體的改進措施。執(zhí)行之后，員工需要對執(zhí)行結(jié)果進行檢查，與既定目標進行對比，評估執(zhí)行的效果。最終在行動階段，員工總結(jié)成功的經(jīng)驗，并將其標準化，以便于在組織內(nèi)部推廣和應用。同時，對于那些未能解決的問題，或者在執(zhí)行過程中出現(xiàn)的新問題，海爾會將其納入下一個PDCA循環(huán)，繼續(xù)進行改進。這與OEC管理法中的“日清日高”相呼應，要求員工不斷尋找工作中的不足，并在新的一天中加以改進。這種持續(xù)改進的文化使得海爾能夠快速響應市場變化，不斷優(yōu)化產(chǎn)品和服務(wù)，滿足用戶需求。海爾的PDCA循環(huán)實踐體現(xiàn)了其對持續(xù)改進的承諾。通過這種循環(huán)，海爾能夠不斷地提升產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，滿足客戶需求，并推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展。此外，海爾還將PDCA循環(huán)與員工的激勵機制相結(jié)合，通過有效的激勵措施，鼓勵員工積極參與到PDCA循環(huán)中，不斷尋求改進的機會。在海爾，PDCA循環(huán)的應用不僅限于質(zhì)量管理，它還被廣泛應用于目標管理、員工培訓、日常事務(wù)管理等多個方面。例如在目標管理中，海爾通過PDCA循環(huán)確保每個員工的目標與組織的整體目標保持一致，并持續(xù)跟蹤目標的實現(xiàn)情況。在員工培訓方面，PDCA循環(huán)幫助海爾識別培訓需求，制定培訓計劃，并評估培訓效果，以確保培訓能夠真正提升員工的能力。

綜上所述，海爾集團通過將PDCA循環(huán)融入到企業(yè)管理的各個方面，與OEC管理法協(xié)同形成了一種持續(xù)改進和自我完善的文化。這種文化不僅提升了企業(yè)的競爭力，也為員工提供了一個不斷學習和成長的良好環(huán)境。通過PDCA循環(huán)的不斷迭代，海爾能夠確保其管理實踐始終處于行業(yè)前沿，不斷追求卓越。

3"IBM公司的創(chuàng)新管理模式實踐

3.1"BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型

IBM的業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型管理法（business"leadership"model，BLM）是一種全面的戰(zhàn)略管理框架，目的在于幫助企業(yè)將戰(zhàn)略制定與執(zhí)行緊密結(jié)合起來。這個模型起源于IBM公司在2003年的自我轉(zhuǎn)型過程中，經(jīng)過多年的實踐和完善，已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的一個重要工具。BLM模型的實踐從對企業(yè)現(xiàn)狀的深刻洞察開始，通過差距分析揭示業(yè)績差距和機會差距，激發(fā)戰(zhàn)略思考的起點。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)明確戰(zhàn)略意圖，包括愿景、戰(zhàn)略目標和長期財務(wù)指標等，為企業(yè)指明發(fā)展方向。市場洞察則要求企業(yè)深入了解客戶需求、技術(shù)發(fā)展趨勢、行業(yè)結(jié)構(gòu)變化等多方面因素，以識別潛在的機會和威脅。

BLM模型強調(diào)戰(zhàn)略制定要創(chuàng)新焦點，認為企業(yè)必須不斷探索和試驗新的業(yè)務(wù)模式和市場機會，以保持競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略制定以客戶選擇、價值主張、價值獲取、活動范圍、持續(xù)價值和風險管理六個關(guān)鍵維度進行業(yè)務(wù)設(shè)計。這一環(huán)節(jié)要求企業(yè)基于戰(zhàn)略意圖和市場洞察，設(shè)計出能夠滿足市場需求并實現(xiàn)企業(yè)目標的業(yè)務(wù)模式。IBM公司認為實現(xiàn)戰(zhàn)略成功的重點在于執(zhí)行而非制定。BLM模型在執(zhí)行方面提出了關(guān)鍵任務(wù)和相互依賴關(guān)系、正式組織、人才和氛圍與文化四個關(guān)鍵組織元素。關(guān)鍵任務(wù)支持價值主張的實現(xiàn)，并要求明確的責任分配和相互依賴關(guān)系的管理。正式組織結(jié)構(gòu)、管理和考核體系需要與關(guān)鍵任務(wù)相匹配，以確保戰(zhàn)略的順利實施。而人才則是執(zhí)行戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，企業(yè)必須確保員工具備完成關(guān)鍵任務(wù)所需的技能和動力。IBM的BLM模型還特別強調(diào)領(lǐng)導力的作用，認為領(lǐng)導力是貫穿戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的關(guān)鍵要素。領(lǐng)導力不僅體現(xiàn)在戰(zhàn)略決策上，更體現(xiàn)在引領(lǐng)組織變革、推動戰(zhàn)略執(zhí)行和培養(yǎng)企業(yè)文化等方面。通過強化領(lǐng)導力，企業(yè)能夠確保戰(zhàn)略的連貫性和執(zhí)行力。

在實踐中，IBM的BLM模型倡導持續(xù)的學習和改進。企業(yè)通過定期的戰(zhàn)略復盤和對市場結(jié)果的評估，不斷調(diào)整和優(yōu)化戰(zhàn)略，以適應不斷變化的市場環(huán)境。這種動態(tài)的戰(zhàn)略管理過程，使得企業(yè)能夠持續(xù)創(chuàng)新，保持競爭力。

3.2"PBC績效管理體系

IBM的個人業(yè)務(wù)承諾管理法（personal"business"commitments，PBC）極具特色，PBC系統(tǒng)以其獨特的管理理念和實踐，為員工提供了明確的目標設(shè)定和績效評估框架。它體現(xiàn)了IBM將價值觀融入日常業(yè)務(wù)實踐的承諾。PBC系統(tǒng)要求每位員工圍繞公司的核心價值觀設(shè)定具體的業(yè)務(wù)目標和行為承諾，確保個人目標與公司戰(zhàn)略保持一致。

在IBM，PBC的實施始于對公司業(yè)績目標的深入理解。員工在年初與直屬經(jīng)理一起，根據(jù)部門和公司的目標，制定自己的PBC。這些承諾通常包括三個方面：承諾勝利（win），要求員工完成銷售目標和市場占有率等關(guān)鍵業(yè)績指標；承諾執(zhí)行（execute），強調(diào)執(zhí)行力和業(yè)務(wù)流程的改進；承諾團隊合作（team），鼓勵跨部門合作以實現(xiàn)共同的業(yè)績目標。PBC的制定是一個互動過程，需要員工與上級之間的持續(xù)溝通。這個過程不僅確保了個人目標與組織目標的一致性，還提高了員工的參與感和責任感，并確保員工個人的目標與部門和公司的目標相融合。通過這種方式，IBM的員工得以明確自己的工作重點，并在團隊中發(fā)揮最大的效能。IBM強調(diào)團隊合作的重要性，通過矩陣式組織結(jié)構(gòu)促進跨部門的溝通與協(xié)作，充分發(fā)揮公司的整體優(yōu)勢，同時在全球范圍內(nèi)建立起互助合作的網(wǎng)絡(luò)，以應對業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)。

IBM的PBC系統(tǒng)還強調(diào)能力管理，即在追求業(yè)績結(jié)果的同時，也注重員工能力的培養(yǎng)和發(fā)展。這可以通過績效管理過程中的上下級互動來實現(xiàn)，上級通過持續(xù)的反饋和指導幫助員工提升技能，從而更好地完成PBC。隨著業(yè)務(wù)環(huán)境的變化，IBM不斷調(diào)整和重塑其PBC系統(tǒng)。例如，隨著公司向人工智能和混合云服務(wù)轉(zhuǎn)型，IBM引入了Checkpoint系統(tǒng)，這是一種更注重持續(xù)反饋而非年度評估的績效管理方式。Checkpoint系統(tǒng)將原先的三個承諾擴展為五個領(lǐng)域，包括業(yè)務(wù)結(jié)果、客戶成功、創(chuàng)新、對他人的責任和技能，以匹配公司的新時代價值觀。

在Checkpoint系統(tǒng)中，員工并不僅限于在年度評估中獲得評級，還會通過公司的ACE（贊賞、指導和評估）應用程序，更頻繁地與上級和同事進行溝通，獲得多元化的反饋。

此外，IBM的年終獎金與公司整體業(yè)績掛鉤，這種設(shè)計鼓勵員工關(guān)注并貢獻于公司的長期成功[4]。在績效管理的實施上，IBM注重結(jié)果導向，通過離散度法和績效曲線法等科學方法來確定績效等級和獎金系數(shù)，確保了評價的公正性和一致性。這種系統(tǒng)鼓勵全年持續(xù)的績效反饋，幫助IBM建立了一種以反饋和溝通為核心的企業(yè)文化。

總的來說，IBM的PBC管理法通過將價值觀融入個人和團隊的業(yè)務(wù)承諾，實現(xiàn)了價值觀與業(yè)務(wù)活動的緊密結(jié)合。隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展和市場環(huán)境的變化，IBM不斷調(diào)整其績效管理體系，以確保它能夠持續(xù)支持員工和組織的成長。通過這種方式，IBM確保了其績效管理系統(tǒng)始終能夠為業(yè)務(wù)和員工賦能，推動公司持續(xù)向前發(fā)展。

3.3"績效管理的科學原則

IBM的績效管理遵循一系列原則，包括雙向溝通原則，確保了溝通的持續(xù)性和透明度，讓員工明白自己的業(yè)績評估結(jié)果，并有機會提出異議；透明原則讓員工對管理決策有充分的了解，減少了不確定性和猜疑；正面激勵原則鼓勵員工超越職責范圍，通過積極的獎勵機制來提升工作動力；指標精練原則通過簡化關(guān)鍵績效指標，避免了復雜和冗余的評估體系，使員工更清晰地了解如何達成目標；強調(diào)執(zhí)行原則則確保了績效管理不僅僅停留在計劃和承諾上，而是通過實際行動來實現(xiàn)目標。IBM的績效管理體系還強調(diào)績效管理結(jié)果的正確使用，通過合理的人事任免和獎金分配，確保優(yōu)秀員工得到應有的認可和獎勵。這種績效管理不僅幫助員工明確了工作方向，而且為管理者提供了明確公司戰(zhàn)略、評價和選拔人才的有效工具。通過這樣的績效管理實踐，IBM成功地建立起了一個高績效但同時人性化的企業(yè)文化氛圍，促進了企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，同時也為員工提供了一個充滿激勵和挑戰(zhàn)的工作環(huán)境。

4"運營策略實踐的共性啟示

4.1"發(fā)展創(chuàng)新的、成熟的、系統(tǒng)化的管理模式

成熟的管理模式是企業(yè)成功的基石。海爾的OEC管理法和IBM的BLM及PBC管理體系都是其面對不斷變化的大環(huán)境獨創(chuàng)的經(jīng)過時間檢驗的科學化管理實踐。這些模式不僅為企業(yè)提供了一套標準化、可預測的管理流程，還確保了企業(yè)能夠在復雜多變的商業(yè)環(huán)境中保持穩(wěn)定和高效。系統(tǒng)化的管理意味著企業(yè)運營的每個環(huán)節(jié)都被納入統(tǒng)一的框架中，從而實現(xiàn)資源的最優(yōu)配置和流程的無縫對接。這種系統(tǒng)化的方法有助于減少冗余，提高效率，同時確保企業(yè)能夠快速響應市場變化。企業(yè)應不斷審視和優(yōu)化其管理模式，確保其能夠適應新的挑戰(zhàn)和機遇，同時保持與企業(yè)戰(zhàn)略目標的一致性。通過持續(xù)的創(chuàng)新和改進，企業(yè)可以確保其管理模式始終保持活力和競爭力。

4.2"發(fā)揮員工的主觀能動性

員工是企業(yè)最活躍的因素。海爾和IBM都通過賦予員工更大的責任和自主權(quán)，激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性。這種以人為本的管理理念認識到員工不僅是執(zhí)行者，更是企業(yè)創(chuàng)新和發(fā)展的關(guān)鍵驅(qū)動力。通過建立明確的激勵和認可機制，兩家公司都成功地將員工的個人目標與企業(yè)目標對齊，促進了員工的個人成長與企業(yè)的整體發(fā)展。員工的主觀能動性在這種文化中得到了充分的發(fā)揮，為企業(yè)帶來了源源不斷的創(chuàng)新和活力[5]。為了進一步激發(fā)員工的潛力，企業(yè)應該提供更多的培訓和發(fā)展機會，鼓勵員工參與決策過程，以及創(chuàng)造一個支持創(chuàng)新和嘗試的環(huán)境。通過這種方式，員工能夠感受到自己的價值和對企業(yè)的貢獻，從而更加積極地投入工作中。

4.3"以績效為導向的持續(xù)改進文化

績效導向的文化是推動企業(yè)持續(xù)進步的動力。海爾的“日清日畢”原則和IBM的PBC模式都是以績效為核心，強調(diào)對日常業(yè)績的持續(xù)跟蹤和評估。這種文化不僅促進問題的及時發(fā)現(xiàn)和解決，還鼓勵員工不斷尋求改進和創(chuàng)新的機會。持續(xù)改進的文化要求企業(yè)建立有效的反饋和溝通機制，確保員工能夠及時了解自己的工作表現(xiàn)，并根據(jù)反饋進行調(diào)整。這種文化還要求企業(yè)領(lǐng)導層持續(xù)推動和支持改進活動，確保改進成為企業(yè)運營的一部分。為了加強這種文化，企業(yè)應該定期評估和調(diào)整其績效管理系統(tǒng)，確保它們能夠反映最新的業(yè)務(wù)需求和市場趨勢。此外，企業(yè)還應該鼓勵跨部門合作和知識共享，以便員工能夠從不同的視角和經(jīng)驗中學習，共同推動企業(yè)的發(fā)展。通過這種方式，企業(yè)可以建立起一種以績效為導向的持續(xù)改進文化，不斷推動企業(yè)向前發(fā)展。

5"結(jié)語

通過深入分析海爾集團和IBM公司的運營管理和績效評估策略，可以看到無論是海爾的OEC管理法和PDCA循環(huán)，還是IBM的BLM模型和PBC績效管理體系，它們都強調(diào)了創(chuàng)新、系統(tǒng)化管理和員工參與的重要性。這些策略不僅幫助企業(yè)在競爭激烈的市場中保持領(lǐng)先地位，而且也為員工提供了成長和發(fā)展的平臺。總結(jié)來說，企業(yè)要想實現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展，就必須不斷創(chuàng)新和完善管理模式，充分發(fā)揮員工的主觀能動性，建立起以績效為導向的持續(xù)改進文化。這不僅能夠提升企業(yè)的運營效率和市場競爭力，還能夠激發(fā)員工的潛力，促進員工個人和職業(yè)的成長。通過這樣的努力，企業(yè)將在不斷變化的環(huán)境中保持活力，實現(xiàn)愿景和目標。

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[基金項目]國網(wǎng)江蘇省電力有限公司經(jīng)濟技術(shù)研究院項目“以價值引領(lǐng)為目標的國有資本運營全過程管控”（項目編號：B710EB2486JC）。

［作者簡介］馬浩云（1996—），女，漢族，貴州遵義人，碩士，研究方向：公司財務(wù)與管理會計。