國有企業(yè)集團財務管控戰(zhàn)略體系建設研究

［摘 要］以高質量發(fā)展為主題，堅定不移做強做優(yōu)做大國有資本和國有企業(yè)，推動財務管理四個變革，加快建設世界一流財務管理體系，助力世界一流企業(yè)建設，是國務院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會對國資央企財務管理的新要求。文章以AH集團為例，首先介紹AH集團及其建設財務管控戰(zhàn)略體系的背景，然后從發(fā)展目標、規(guī)劃思路、主要舉措和成果3個方面分析AH集團建設財務管控戰(zhàn)略體系的實踐，以助力企業(yè)財務轉型和公司高質量發(fā)展，最后總結國有企業(yè)集團財務管控戰(zhàn)略體系建設的經(jīng)驗，以期為相關企業(yè)的工作開展提供參考。

［關鍵詞］國有企業(yè)集團；財務管控戰(zhàn)略體系；價值創(chuàng)造

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2025.08.012

［中圖分類號］F275；F276.4 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1673-0194（2025）08-00-03

0" " "引 言

國務院國資委提出中央企業(yè)要加快建設世界一流財務管理體系并發(fā)布指導意見，要求著力推動四個變革，重點強化五項職能，持續(xù)完善五大體系，更好統(tǒng)籌發(fā)展和安全，更加注重質量和效率，更加突出財務管理“支撐戰(zhàn)略、支持決策、服務業(yè)務、創(chuàng)造價值、防控風險”功能作用［1］。國有企業(yè)集團也應順應要求，以支撐戰(zhàn)略、價值創(chuàng)造為使命擔當，不斷推動財務管控戰(zhàn)略體系變革，實現(xiàn)財務職能由核算型向管理型的新跨越［2］。同時，結合自身發(fā)展情況，認真研究加強財務管控的路徑和方法，提升財務價值，從而為企業(yè)戰(zhàn)略提供更全面的財務服務。

1" " "AH集團簡介及其建設財務管控戰(zhàn)略體系的背景

1.1" "AH集團簡介

AH集團于1998年6月經(jīng)安徽省政府批準成立，注冊資本300億元，后經(jīng)歷合并組建，于2014年被該省委、省政府明確為省級首家國有資本投資運營公司改革試點，承擔保障重要基礎設施建設、引領工業(yè)產(chǎn)業(yè)升級等重要任務。截至2023年年底，AH集團資產(chǎn)總額近3 700億元。自成立以來，AH集團依托省內(nèi)經(jīng)濟增長、中部崛起及長三角一體化、長江經(jīng)濟帶等發(fā)展機遇，不斷完善發(fā)展戰(zhàn)略，持續(xù)優(yōu)化資本戰(zhàn)略布局，著力推進大基建、大產(chǎn)業(yè)和大金融平臺建設，已經(jīng)成長為該省重要的政策性投融資平臺。在積極承擔政府戰(zhàn)略任務的同時，AH集團穩(wěn)健拓展市場化業(yè)務，形成以基建保障、產(chǎn)業(yè)生態(tài)、資本鏈通為主的業(yè)務格局。

1.2" "AH集團建設財務管控戰(zhàn)略體系的背景

國資國企改革是當前及今后經(jīng)濟社會改革的重點之一。近年來，AH集團在該省國資委指導和要求下，不斷完善現(xiàn)代企業(yè)制度，健全公司法人治理結構，積極調整業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略，擴大業(yè)務藍圖板塊，財務管理工作也適應業(yè)態(tài)變化并與時俱進。過去五年，AH集團逐步完善財務管控體系，在完善財務體制、統(tǒng)一財務制度、資金集中管理、財務預算監(jiān)控、財務信息化建設等方面取得諸多成效，對集團公司的快速健康發(fā)展起到重要支撐作用，但仍存在財務管理戰(zhàn)略思路不清、財務管控體系不夠健全、財務管理專業(yè)能力不足、財務隊伍建設有待加強等問題。

國務院國資委提出的建設世界一流財務管理體系和集團公司全面深化改革的工作目標，對財務管理工作和轉型提出新要求，積極應對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化，主動適應集團轉型升級新常態(tài)，緊緊圍繞打造國內(nèi)一流國有資本投資運營公司目標，秉承成為企業(yè)價值引領者的財務戰(zhàn)略愿景，建立以財務管控為核心的“控財、控事、控人”三大管控體系，使財務工作成為公司戰(zhàn)略支持者、業(yè)務合作者、風險管理者、發(fā)展保障者，以不斷適應集團未來的戰(zhàn)略愿景、業(yè)務戰(zhàn)略和管控戰(zhàn)略，顯得尤為迫切［3］。

2" " "AH集團財務管控戰(zhàn)略體系建設實踐分析

財務管控戰(zhàn)略體系反映了企業(yè)集團內(nèi)母子（分）公司之間的管控授權關系。具體是指母公司通過頂層設計、戰(zhàn)略規(guī)劃、宏觀指導的方式對母子（分）公司的財務活動進行控制、監(jiān)督，使各下屬企業(yè)在授權范圍內(nèi)依法合規(guī)履行管理職責，從而實現(xiàn)集團內(nèi)財務協(xié)同管理目標［4］。集團型企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模相對較大，業(yè)務范圍較廣，控股關系較多樣化，必須采用戰(zhàn)略型財務管控模式，實現(xiàn)資源由總部統(tǒng)一規(guī)劃，各下屬企業(yè)根據(jù)實際落實集團戰(zhàn)略目標，才能協(xié)調好母子（分）公司的關系。

2.1" "發(fā)展目標

AH集團財務工作圍繞“供資源、護價值、落戰(zhàn)略、促共識”的職能定位，通過構建2個模式，強化

8項能力，實現(xiàn)5個轉變，使財務工作3年內(nèi)成為核心的管控抓手，5年內(nèi)成為核心的戰(zhàn)略參謀，為集團轉型升級和戰(zhàn)略落地提供有力的資源保障和管理支撐（見圖1）。

2.2" "規(guī)劃思路

AH集團為實現(xiàn)財務工作由核算管理向價值創(chuàng)造轉型，對現(xiàn)有財務體系進行重構，打造全新的財務運營和管控模式。一是借鑒世界領先的“三分財務”理念，結合集團公司未來戰(zhàn)略布局特點與管理要求，通過對財務資源進行整合與拆分，改變務三級散落現(xiàn)狀，重構“3+2+1”的財務運營模式。二是結合最新的管控手段及未來管控需要，以“控財、控事、控人”為核心，按照財務緊控原則，在夯實并升級現(xiàn)有小財務職能的基礎上，推進大財務之間的有效協(xié)同，通過將財務深度融合并貫穿業(yè)務，提升對業(yè)務的支撐能力，重構“五縱三橫兩嵌入”的財務管控模式。

2.3" "構建財務管控戰(zhàn)略體系的主要舉措和成果

2.3.1" "推動核算流程標準化，構建財務共享服務中心

AH集團推動基礎核算和業(yè)務流程標準化，編制分板塊、分業(yè)務場景的標準化操作手冊，加強財務相關業(yè)務數(shù)據(jù)標準化管理，實現(xiàn)業(yè)務系統(tǒng)與財務系統(tǒng)無縫銜接，做到數(shù)據(jù)規(guī)范、口徑一致、操作便捷、自動處理。在此基礎上，掛牌成立財務共享服務中心，在集團實現(xiàn)統(tǒng)一報賬、統(tǒng)一收付、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一報告，實現(xiàn)基礎核算業(yè)務與高價值財務管理職能逐步分離，提高子公司業(yè)務的透明度，為總部財務管控提供底線保障。

2.3.2" "升級預算體系，高效配置資源

AH集團建立以項目為基礎的精細化預算管控體系，加強全面預算各專項間的統(tǒng)籌聯(lián)動管理，落實“小關聯(lián)”體系，強化預算從編制到分析的過程管理。一方面，銜接公司戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃；另一方面，協(xié)同預算動態(tài)跟蹤、財務核算報告、預算分析以及績效評估考核等管理環(huán)節(jié)，落實“大閉環(huán)”管理，加強資源配置和資金運籌的事前管理［5］。

2.3.3" "構建透明資金池，推進司庫建設

AH集團于2009年建立資金結算中心并逐步優(yōu)化，構建“歸集+監(jiān)督”的透明資金池管理體系，管理分布在總部與子公司兩級的資金池，實現(xiàn)大額現(xiàn)金流實時自動預警，加大資金管控與風險控制力度，確保全集團資金的使用透明、可視，提高總部對資金的整體籌劃、運作與風險防范能力。2024年推進司庫體系建設，旨在實現(xiàn)銀行賬戶管理、資金集中、資金預算、債務融資、票據(jù)管理等重點業(yè)務上線運行，真正做到資金“看得見、管得住、調得動、用得好”，實現(xiàn)對全集團資金等金融資源的實時監(jiān)控和統(tǒng)籌調度。

2.3.4" "加強統(tǒng)籌融資，增強商業(yè)意識

AH集團構建資產(chǎn)負債管理體系，按季度召開資產(chǎn)負債管理委員會例會，充分利用集團總體信用優(yōu)勢和融資能力為子公司賦能，分類施策，通過共享集團優(yōu)質資源、統(tǒng)一談判等措施，控制融資風險、降低融資成本，拓寬融資渠道、優(yōu)化融資結構。同時，利用信用篩構建子公司市場化的融資管理模式，增強集團整體的價值經(jīng)營導向、資源成本回報意識，培養(yǎng)子公司資金責任意識，防范集團公司整體資金鏈風險。

2.3.5" "推進業(yè)財融合，服務價值創(chuàng)造

AH集團主動將財務嵌入業(yè)務經(jīng)營的關鍵環(huán)節(jié)，提供業(yè)財支持，輔助重大決策，監(jiān)控運營過程。比如，區(qū)分集團內(nèi)類金融、基金投資、基建工程、產(chǎn)業(yè)運營等不同業(yè)態(tài)模塊，根據(jù)其自主運營程度、涉財操作次數(shù)、涉財標準化程度、財務控制需求等不同評價維度，通過輔助、主導、監(jiān)控、分析等手段將財務嵌入融投管各個關鍵環(huán)節(jié)，實現(xiàn)專業(yè)化的財務分析評價、常態(tài)化的跟蹤監(jiān)控保障、深入性的業(yè)務運營滲透和導向性的戰(zhàn)略決策支撐，有效提升價值創(chuàng)造和服務能力。

2.3.6" "加強人才隊伍建設，優(yōu)化財務委派制度

AH集團將財務人員分為事務處理型、戰(zhàn)略支持型和專業(yè)服務型3類人才，分別建立3類財務人才培養(yǎng)和發(fā)展路徑，增強財務人才隊伍的凝聚力和戰(zhàn)斗力，為集團發(fā)展提供人才保障。一是搭建“管培生—業(yè)務骨干—財務經(jīng)理—財務總監(jiān)”螺旋式職業(yè)通道，加強財務人才梯隊建設；二是實現(xiàn)二級公司財務總監(jiān)全委派，由總部直接向各級子公司派遣財務總監(jiān)并定期輪崗，有效發(fā)揮監(jiān)督和服務職能；三是加大復合型財務人才培養(yǎng)力度，確保戰(zhàn)略型財務管控體系的落地實施。

3" " "國有企業(yè)集團財務管控戰(zhàn)略體系建設經(jīng)驗與啟示

3.1" "強化組織領導，保障全員參與

財務管控戰(zhàn)略體系建設是一項系統(tǒng)性、全局性、牽動性的工作，需要集團上下提高重視程度，加強組織保障，增強全員參與感和責任意識。財務管控戰(zhàn)略體系建設作為AH集團的一把手工程，集團領導高度重視、定期督導，并將其列入領導班子重點工作，從集團層面加強組織調度和資源保障，給予財務團隊強有力的支撐和方向性的引領。同時，集團各部門中層和各子公司經(jīng)營層積極增強商業(yè)意識和財務意識，主動承擔領導責任，層層向下傳導建設思路，引導全公司員工通力參與，為財務管控戰(zhàn)略體系的順利建設提供堅實的保障。

3.2" "優(yōu)化管理制度，強化工具應用

財務管控戰(zhàn)略體系作為一項新興工程，從構建到實施落地需要完善的制度作保障。AH集團配套體系建設，成立了專門的財務管理制度研討修訂小組，實現(xiàn)制度的體系化、精細化、規(guī)范化和差異化。在執(zhí)行管理制度的同時，充分發(fā)揮創(chuàng)新工具箱的作用，運用全面預算、信用篩、透明資金池、績效考核指標集、業(yè)財嵌入地圖、全面風險預警、綜合價值分析等財務管理工具，提升財務管控科學化和專業(yè)化水平，確保財務管控戰(zhàn)略體系成功落地。

3.3" "依托信息系統(tǒng)，確保業(yè)財融合

以“固化管控模式、打通系統(tǒng)關聯(lián)、便捷業(yè)務處理”為原則，以“統(tǒng)”和“通”為核心，推進數(shù)據(jù)庫建設工作，充分發(fā)掘現(xiàn)有財務管控系統(tǒng)功能，促進財務管控系統(tǒng)與集團辦公自動化（Office Automation，OA）系統(tǒng)、法務系統(tǒng)、招采系統(tǒng)以及各類業(yè)務管理系統(tǒng)的集成聯(lián)通，進一步暢通數(shù)據(jù)流轉渠道，逐步串聯(lián)起業(yè)務財務信息群島，建設業(yè)務數(shù)據(jù)輸入端口和管理用數(shù)據(jù)輸出端口，強化財務信息傳輸和服務的及時性、準確性，為公司管理決策、經(jīng)營調度和運營分析等提供財務專業(yè)化支持，強化財務管控系統(tǒng)支撐。

3.4" "強化實施管理，保障規(guī)劃落地

財務管控戰(zhàn)略體系的建設和落地應實現(xiàn)自身的優(yōu)化管理，科學制定規(guī)劃，明晰實施方法和路徑，加大內(nèi)外部宣傳力度，進一步激發(fā)集團上下的主觀能動性和創(chuàng)造性。首先，分階段、分步驟推進，定期對執(zhí)行情況進行監(jiān)督、評估和復盤，并通報結果，基于此對財務管控戰(zhàn)略體系進行動態(tài)評估和優(yōu)化調整。其次，整合集團內(nèi)外部資源給予保障，在公司內(nèi)部成立集團公司財務管控戰(zhàn)略體系建設專項領導小組，統(tǒng)一規(guī)劃管理和項目投入。最后，積極引入外部專業(yè)資源，指導和配合內(nèi)部項目組開展工作，彌補其能力不足和知識短板。

主要參考文獻

［1］國務院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會.關于中央企業(yè)加快建設世界一流財務管理體系的指導意見［EB/OL］.（2022-02-18）［2024-09-06］.https：//www.gov.cn/zhengce/zhengceku/2022-03/02/content_5676491.htm.

［2］董雪曼.企業(yè)集團構建戰(zhàn)略型和價值型財務管理體系的探索：以W集團為例［J］.經(jīng)濟研究導刊，2023（13）：101-103.

［3］彭磊.國有企業(yè)集團公司財務管控組織架構優(yōu)化策略研究：以貴州CZ文旅集團為例［J］.環(huán)渤海經(jīng)濟瞭望，2024（9）：35-38.

［4］范思思.企業(yè)集團戰(zhàn)略型財務管控體系構建探析［J］.財經(jīng)界，2024（24）：102-104.

［5］肖會超.集團公司財務管控體系分析［J］.財經(jīng)界，2024（20）：120-122.

［收稿日期］2024-12-09

［作者簡介］何小娜（1994— ），女，安徽滁州人，碩士，會計師，主要研究方向：財務管理、財務戰(zhàn)略。