國有企業如何打造財務共享中心

國有企業應將財務人員當作是“決策支持者”“風險吹哨者”“價值整合者”“業務伙伴”，并對其職能進行重新定義。

在經濟新常態下，我國正在通過信息科技優化企業財務架構。在此情況下，建立財務共享中心，轉變財務管理模式已成為國有企業改革的必然趨勢。財務共享中心可以幫助國有企業更好地分析、處理財務數據，實現財務管理的轉型與優化。

轉變財務管理模式已成必然趨勢

財務共享中心包括財務管理與會計核算，具有完善企業信息數據庫的功能，便于企業分析、整合碎片化信息，將分散的財務職能有機統一。

結合自身戰略發展目標，企業應構建科學合理的財務共享體系，優化運作流程，統一管理標準，從而打造更加專業、完善的發展體系。

創新化、信息化的財務管理模式，能高效整合企業內部資源，使各部門之間信息實時共享，大幅提升企業財務管理運作效率，發揮財務報表、財務管理、全面預算、會計核算、資金管理、費用審批等功能，為企業決策提供戰略價值。

財務共享中心可助力企業打造標準化流程，構建一體化管理平臺。集成、優化、整合后的財務數據信息可提升財務工作效率，降低管理運作成本，保障信息呈現質量，有利于企業制定宏觀決策、合理優化配置資源、集中統籌安排資金，達成財務集中核算、業務集中處理的工作需求。借助財務共享中心，企業可增強行業競爭優勢，通過財務集約化轉型升級提升對下屬單位管控能力，促進企業健康發展。

財務共享中心建設仍存問題

財務共享中心建設涉及企業整體的管理變革，這就要求國有企業需要結合自身戰略發展進行統籌規劃。目前來看，部分國有企業財務共享中心建設缺乏清晰規劃，也未明確目標和具體實施的工作計劃。

這些企業或是盲目照搬其他企業的實踐經驗，或是按照管理者主觀經驗及判斷進行建設，導致財務共享中心的價值未能得到充分發揮。

財務共享中心建設對財務人員的綜合素質與能力水平提出了更高要求，需要財務人員轉型為“懂財務、懂業務、懂技術”的復合型人才。然而，受傳統管理思想仍存、企業人才培養體系不夠完善等因素影響，國有企業財務人員轉型較為緩慢，部分財務人員未能深刻理解財務共享的內涵，不熟悉財務共享中心的操作規則及流程，其專業技能有待進一步提升。

流程再造是國有企業財務共享中心建設的難點之一。隨著企業規模的擴大和業務體量的不斷增長，業務復雜性會逐步增加，不同業務運作模式的差異也會愈發明顯。這種復雜性加大了企業流程化管理的難度，倒逼企業加強流程再造。一方面，流程標準規范難以統一。如果企業強制統一流程標準，可能會產生新的管理矛盾，不利于財務信息數據的共享。另一方面，業務流程與財務流程難以對接。財務人員未能深入業務流程提供所需財務服務，業務人員也未能與財務人員協同配合，這阻礙了財務共享中心的有序運行。

如何建設財務共享中心

財務共享中心作為國有企業財務管理的重要組成部分，能夠為國有企業發展戰略的有效實施提供強有力的支持。脫離企業發展戰略的財務共享中心建設，既會造成企業無效投入，也會給企業帶來更多的管理問題。

對于國有企業而言，其財務共享中心建設的首要任務就是明確自身的財務戰略目標定位，并圍繞財務戰略做好統籌規劃。

以某國有獨資特大型石油石化企業集團為例，在貫徹高質量發展要求的過程中，其以建設世界一流的財務管理體系為目標，以會計一級集中核算為基礎打造全球財務共享平臺。同時，利用其平臺優勢，財務共享中心需為企業內外提供高附加值服務，實現財務為企業管理賦能，推動管理轉型升級。

在財務共享中心建設中，該集團將基礎事務性工作效率提升、RPA機器人開發應用、財務云平臺及微服務架構建設等目標作為重點任務，推進原本的“財務會計”體系向“財務會計、稅務會計、管理會計”體系轉變，極大地節約了人、財、物等資源。

根據該集團實踐經驗，國有企業財務共享中心建設規劃應注重基礎事務性工作的改造升級、會計體系的轉變、先進科學技術的應用。值得注意的是，在國有企業發展的不同階段，其財務共享中心模式會有所不同。隨著企業的持續發展，原本的流程、制度、組織、系統、人才等已無法滿足企業需要。此時，國有企業應當將流程再造、制度完善、組織優化、系統建設、人才培養等納入規劃范疇。

在財務共享中心的支持下，財務人員從大量重復且低附加值的工作中抽離，擁有更多時間和精力參與其他更具價值的活動。同時，財務共享中心的管理、服務職能更加凸顯，不再只是事后的會計核算，而是逐漸向決策分析、過程監控、問題查找、風險預警等方面轉變。國有企業應將財務人員當作“決策支持者”“風險吹哨者”“價值整合者”“業務伙伴”，并對其職能進行重新定義。在此基礎上，國有企業還要加強人才培養，以加速財務人員從傳統財務向共享財務、智慧財務轉型。

共享財務和智慧財務所需的財務人才通常分為三個層次：一是管理型人才。其屬于財務共享中心建設中的領導力量，主要負責財務共享中心的落地與實施。二是應用型人才。其屬于財務共享中心建設中的創新力量，為財務共享服務與企業業務增長提供動力。三是技術型人才。其屬于財務共享中心建設中的支撐力量，幫助企業搭建財務共享平臺。

國有企業應根據不同層次的人才培養需求，采取針對性培養措施。對于管理型人才，應培養其戰略性、全局性、前瞻性思維，提升其領導財務管理變革的能力；對于應用型人才，應培養其財務共享意識與數據思維，提升其應用先進技術及方法工具的能力；對于技術型人才，可依托校企合作模式將人才選拔前置，構建人才培養生態體系。

財務共享中心建設與應用必然會對企業原有的流程產生沖擊，而經過改進的流程也會隨著時間的推移出現與企業經營發展不匹配的情況。流程化管理作為財務共享中心的一大優勢，能夠顯著提高企業的運營效率和管理水平。因此，國有企業應當不斷優化業務流程，提升企業競爭力。為保持流程的持續更迭，國有企業有必要建立流程管理團隊，使其承擔流程的優化設計責任。

以應付流程優化為例，首先，企業人員在進行費用報銷時，只需線上填制相關資料并提交發票。電子影像系統能夠自動提取發票信息，并推送至稅務系統核驗。經稅務系統核驗后，業務領導審核發票的真實性，再將其推送至財務共享中心，進行進一步的財務審核。審核結束后，由銀企直連系統支付相應資金，會計核算系統自動生成會計憑證。此外，供應商管理系統實時反饋相關數據，營收稽核系統也參與到控制過程中。經過處理的發票通過電子影像系統進行歸檔。

整個過程線上完成，連接起業務和財務流程，提高了流程運作效率。

值得注意的是，并非所有業務流程都能夠納入財務共享中心。企業應考慮行業特性與實際情況進行流程的優化設計。例如，某中央直屬國有重要骨干企業考慮到鋼鐵生產工藝復雜、生產流程長的特點，并未將成本核算流程納入財務共享中心，而是將其內置于各業務單元，從而使財務更貼近業務。

信息技術的持續發展為國有企業實現財務運作智能化帶來了新可能，國有企業在追求財務管理高效化的同時，應注重技術與管理體系的深度融合，推動財務流程的革新，提升資源配置效率。

未來，隨著智能化技術持續進化，財務共享中心的作用不僅在于成本控制和提升效率，更關鍵的作用是為戰略決策提供支持，國有企業必須把握這一趨勢，積極進行智能化轉型升級，以保持市場競爭優勢，促進長期發展和進步。

（作者單位系太原燃氣集團有限公司）