平衡計分卡在山西LA集團人力資源績效管理中的實施研究

摘 要：平衡計分卡作為公司實施戰(zhàn)略管理和績效管理的工具，從財務層面、市場客戶層面、內部業(yè)務流程層面、業(yè)務知識學習與發(fā)展層面，圍繞這四個維度確立了一套完整的績效評價體系。尤其是在公司人力資源管理領域，其系統(tǒng)化結構化的方法，在公司的發(fā)展戰(zhàn)略實施中發(fā)揮很大的作用，要求人力資源管理者在平衡計分卡的使用和實施的過程中尋找到正確的途徑，妥善處理平衡計分卡的設計和實踐過程，結合公司的實際情況有效解決問題。文章以山西LA集團公司為例，介紹運用平衡計分卡對人力資源管理的實施步驟和效果，介紹指標的分解、實施、指導和評估，為有關公司實施平衡計分卡人力資源管理提供決策參考。

關鍵詞：平衡計分卡 人力資源績效管理 實施

中圖分類號：F240

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2025）03-268-03

平衡計分卡是解決績效考核體系的考評架構，體現(xiàn)公司管理的思想，將公司的戰(zhàn)略規(guī)劃與工作業(yè)績評價建立聯(lián)系，把公司戰(zhàn)略使命轉變成為具體發(fā)展的評價指標體系，實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和績效評價相統(tǒng)一。實現(xiàn)了財務指標與非財務考核等經(jīng)營成果的相互補充平衡，把績效考核地位提升到董事會的戰(zhàn)略層面，成為現(xiàn)代公司戰(zhàn)略發(fā)展的實施方法，平衡了定量評價與定性評價、過程指導與事后反饋控制等各項指標，確保集團公司的短期增長與長期發(fā)展相一致，在各個利益主體平衡的基礎上，完成公司整體績效考核與戰(zhàn)略實施。

平衡計分卡作為一種管理方法，是檢測和實施公司發(fā)展戰(zhàn)略管理的工具，它的四個層面體系把公司發(fā)展戰(zhàn)略同人力資源管理系統(tǒng)有效結合，借鑒其戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，設計公司人力資源績效管理架構，健全完善人力資源績效和薪酬體系，實現(xiàn)公司各利益相關者的預期。

一、應用平衡計分卡存在的問題分析

平衡計分卡評價方法進入我國公司管理和上級部門考核實踐后，受到了國資管理部門和企業(yè)的大力推廣，我國許多企業(yè)都在實施，山西省國資系統(tǒng)中的大型骨干企業(yè)也在逐步推廣。但是在具體實踐中，一些公司在應用平衡計分卡的過程中，把平衡計分卡這個戰(zhàn)略規(guī)劃工具轉換績效考核方法，但是一些公司把此方法作為人事管理中的統(tǒng)計表應用，成了登記考勤，發(fā)放工資的指標，脫離了平衡計分卡的內涵要求，產(chǎn)生了如下問題：

（一）與公司治理環(huán)境的匹配問題

把現(xiàn)代公司戰(zhàn)略目標分解成具體的經(jīng)營管理行為，從集團公司平衡計分卡到業(yè)務部門，再到最基層作業(yè)單元員工，都是從公司的戰(zhàn)略目標逐層向下分解產(chǎn)生的。編制和實施都需要獲取大量的績效指標，這就要求一整套完備健全的治理環(huán)境，比如原材料采購、組織生產(chǎn)、銷售、內部控制業(yè)務流程再造、IT信息技術系統(tǒng)和人力資源系統(tǒng)等，沒有這些公司治理系統(tǒng)的支持，平衡計分卡的實施會無法進展。很多IT信息管理及信息基礎設施的建設不完善，內部治理結構水平薄弱，高層管理者欠缺分解戰(zhàn)略指標的意愿，缺乏一套把戰(zhàn)略管理體系與公司的發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系的有效考核指標，這種管理理念和方法一定程度上沒有充分采納。所以在實施平衡計分卡的過程中，關鍵就是完善整個公司的戰(zhàn)略管理體系。

（二）高層管理者和全體員工參與的問題

如果是由中層管理者即人力資源總監(jiān)負責實施，這種單純依靠人力資源總監(jiān)或者企業(yè)管理部門的中層管理力量來實施推動，效果是有限的，而且實施難度增加。它所要求而且只有在集團公司最高層管理人員的參與指導，才可以成功實施。在具體實施過程中，人力資源部或者計劃管理部就會從本部門的職能出發(fā)，僅僅是圍繞部門考核而設置有限的指標，產(chǎn)生本位主義，導致其他部門產(chǎn)生抵觸的力量。同時會有其他單位會淡化對參與員工的溝通和學習培訓，導致公司員工對該工具使用推廣的認識不足，難以把戰(zhàn)略目標轉化為基層作業(yè)員工能夠自覺接受、愿意執(zhí)行的評價指標。成功實施的前提就是逐步讓每位作業(yè)成員自覺自愿參與其中，主動熟悉掌握公司發(fā)展愿景和目標，進而掌握實現(xiàn)目標的方法步驟。

（三）考核結果與薪酬匹配的問題

根據(jù)某省國資管理部門對全省18戶公司實施平衡計分卡的統(tǒng)計資料，省屬企業(yè)在建立平衡計分卡時，圍繞公司財務、市場客戶、內部業(yè)務流程、業(yè)務知識學習與發(fā)展四個層面的指標，一般要求在最終考核結果權重為20%、20%、40%、20%，其他定性指標的權重占到50%左右。但是公司在工資薪酬設計過程中，還是沿用過時的工資體系，沒有將考核結果直接運用到薪酬的發(fā)放中，進而沒有充分調動全體員工參與的積極性，導致平衡計分卡在具體實踐中產(chǎn)生的效果不佳。

二、平衡計分卡在公司人力資源績效管理中的實施

平衡計分卡的實施是個完整的系統(tǒng)工程，包括內部治理調研、制定公司使命戰(zhàn)略，組成實施工作小組，開展宣傳推廣和教育溝通，制定對應的指標體系及評價標準，修正反饋指標體系等等。平衡計分卡推動企業(yè)人力資源績效管理，可以概括以下八個步驟：

（一）前期內部環(huán)境調查

本環(huán)節(jié)是為了全面掌握人力資源管理的基本內部和外部情況，關鍵點是了解公司管理全級次作業(yè)人員對公司治理環(huán)境的認知度和接受度等。可以采取例如面對面訪談、問卷調查、抽樣測試等方法。調查范圍要針對公司各個層面的全部參與人員都需要進行，實現(xiàn)全覆蓋，體現(xiàn)出對調查對象的全面性。

（二）制定集團發(fā)展戰(zhàn)略

運用SWOT方法，價值鏈分析和全生命周期方法、聘請外部專家等方法，對公司內部環(huán)境和外部環(huán)境進行系統(tǒng)性全面分析。圍繞公司核心價值觀和產(chǎn)品市場、員工發(fā)展目標和社會貢獻，對公司未來十年、五年發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略使命進行準確描繪，形成符合公司發(fā)展的十年、五年發(fā)展戰(zhàn)略目標，然后將整體戰(zhàn)略陳述分解成財務、業(yè)務、市場、員工發(fā)展等若干戰(zhàn)略性主題，并轉化為具備可操作執(zhí)行的語言體系。

（三）組建工作團隊

組建工作推進小組是項目實施成敗的關鍵所在，基本是由最高管理層組成的工作指導委員會和具體負責實施推進的工作小組構成。最關鍵的是必須讓公司的最高領導決策者全員全程參與并進入工作指導委員會，同時明確指導委員會的工作職責和推進工作小組職責。指導委員會可以由外部董事和戰(zhàn)略專家組成，工作小組成員應該具備建設平衡計分卡與績效管理所需要的工作能力和素質，全體成員應了解公司整體業(yè)務產(chǎn)品和市場維護的運作情況，熟悉各個職能部門的分工，并且擁有所需要的財務、法律、生產(chǎn)、銷售等專業(yè)知識與技術。

（四）內部溝通與教育培訓

這是平衡計分卡實施的重點，利用內部溝通渠道，比如公司培訓中心、內部公眾號、自媒體、廣播網(wǎng)絡等進行宣傳，培訓學習，促使各層管理人員和全部員工熟悉掌握公司的發(fā)展規(guī)劃戰(zhàn)略、業(yè)務考核目標與業(yè)績衡量評價和反饋指標。

（五）制定業(yè)績考核指標

結合公司未來五年規(guī)劃，制定當年的計劃和預算目標，同時把年度目標進行分解為每季、每月的業(yè)績衡量指標的具體數(shù)字。同時將戰(zhàn)略評價指標細化到具體部門和員工個人，落實到日常關鍵作業(yè)環(huán)節(jié)，明確不同業(yè)務職能部門績效考核指標，對員工個人績效考核指標采取不同的權重衡量。

（六）信息的收集和分析

為了掌握每個環(huán)節(jié)工作情況，推進小組需要針對作業(yè)過程中出現(xiàn)的難點堵點，要不斷進行信息收集分析，隨時解決出現(xiàn)的問題，為指導委員會提供決策信息。鑒于此，公司必須強化以IT手段建立暢通的信息反饋和高效決策的信息系統(tǒng)，使指導委員會和高層管理人員跟蹤和檢查公司運營情況，將實際績效與計劃績效按照績效標準進行對照評價。

（七）監(jiān)督執(zhí)行和評價

指導委員會和推進工作小組需要隨時分享作業(yè)環(huán)節(jié)過程，包括不限于工作進展、存在障礙、解決方法和偏差糾正等。采取員工計劃進展報告書、定期面談、工作小組會議和定期進展回顧等。隨時監(jiān)督作業(yè)環(huán)節(jié)的執(zhí)行進度，定期評價并對各個層級進行激勵懲罰和糾偏，確保每一個作業(yè)環(huán)節(jié)按照預定的目標進展，引導參與作業(yè)員工的行為與公司戰(zhàn)略目標不偏離，使公司業(yè)務發(fā)展和員工個人成長相一致。

（八）反饋與調整

指導委員會和工作小組應該定期聽取執(zhí)行作業(yè)員工意見和建議，了解所處的市場競爭狀態(tài)和需要改進的環(huán)節(jié)，增強運行效率。定期召開作業(yè)環(huán)節(jié)干部大會，也可以聘請有關專家修正衡量指標，及時調整公司戰(zhàn)略目標。

三、LA集團公司人力資源績效管理的分級應用

平衡計分卡是一個涉及集團公司所有職能部門和業(yè)務部門全過程全部人員參與的系統(tǒng)方法。操作作業(yè)過程包括財務管理、業(yè)務流程再造、原材料采購、生產(chǎn)組織、產(chǎn)品市場推廣和客戶維護以及潛在客戶開發(fā)，工作崗位權責、日常作業(yè)管理等眾多業(yè)務指標。其中將最高層的戰(zhàn)略經(jīng)營指標逐級分解到位是能否成功實施的關鍵。本文將以山西LA集團公司（以下簡稱LA公司）的實際環(huán)境和平衡計分卡管理的理念相結合，按照前述步驟進行一些探討。

（一）設定分級指標

集團公司各個層級的平衡計分卡是分級作業(yè)的工作出發(fā)點，在指導委員會的部署下，推進工作小組將公司戰(zhàn)略層所包含的發(fā)展規(guī)劃目標和指標分解到下一個層級，然后部門層次根據(jù)各自的職能分工再進行分解，最后到達最基層員工建立個人的平衡計分卡指標。具體分解分級為：公司的未來五年發(fā)展規(guī)劃和當年的預期目標；最高層次，戰(zhàn)略級別的平衡計分卡；業(yè)務單位，戰(zhàn)術級別的平衡計分卡；部門小組，關鍵級別的平衡計分卡；團隊和個人層次，執(zhí)行級別的平衡計分卡。

（二）設定員工績效計劃及目標

在設定員工績效計劃及目標的實施過程中，需要從最高管理者到基層員工全員全過程參與。最高管理決策者組成工作指導委員會，負責組織推動者是人力資源總監(jiān)和各部門負責人，各部門員工成為具體執(zhí)行和被評估者，審計委員會和審計紀檢部門是監(jiān)督者，作為信息收集分析者的信息系統(tǒng)部門等。具體而言，實施員工績效計劃和目標設定的步驟如下：

1.明確界定作業(yè)崗位職責。LA集團公司根據(jù)董事會下屬戰(zhàn)略指導委員會和經(jīng)理層制定的內部環(huán)境治理和組織架構職責，推進小組確定公司所有職能部門的任務分工，設定對應的崗位主要職責。然后推進工作小組制定員工績效計劃書，并和作業(yè)員工充分溝通，設定出作業(yè)關鍵績效指標和工作目標。

2.分解績效指標。LA集團公司根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃分解任務，推進工作小組在完成上下溝通基礎上形成以銷售、生產(chǎn)、財務、人事等部門為作業(yè)單元的關鍵績效指標體系，對應設置各部門各崗位員工關鍵環(huán)節(jié)作業(yè)指標。做到部門負責人選擇部門層級的關鍵績效指標是中間層級，指導最基礎層級的部門內部員工績效指標，進而實現(xiàn)各崗位的關鍵職責選擇、分解各自關鍵績效指標與上層指標相統(tǒng)一。

3.設定具體作業(yè)目標。推進工作小組在分解設定全部關鍵績效指標時，根據(jù)指導委員會的重點任務清單，抓住重點關鍵環(huán)節(jié)和薄弱環(huán)節(jié)，緊緊圍繞集團公司發(fā)展戰(zhàn)略及年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃，根據(jù)各個部門的工作任務，通過調查研究列出職能部門的工作活動內容，明確對應的工作職責，確定年度和季度、月度主要的工作目標，并根據(jù)每項工作目標的重要性來賦予每項不同的衡量權重。

4.績效計劃任務書。作為高層管理者的評估者，對所有作業(yè)環(huán)節(jié)的員工工作績效進行溝通的書面文件，是雙方訂立正式書面協(xié)議——《LA集團公司某部門、員工某績效計劃和評估表》，在協(xié)議書明確雙方職責和權利義務。績效設計書從集團公司指導委員會層面上發(fā)起，將績效目標層層分解到各部門，直到分解落實到每一個作業(yè)員工。LA集團公司在最近幾年開發(fā)的人力資源績效管理IT體系，是落實集團績效計劃評估的主要手段，通過這個系統(tǒng)在LA集團公司建立的一種科學合理的管理評估體制，有機地將股東、債權人、客戶的利益和員工的個人利益緊密整合。

（三）績效指導和糾偏

指導委員會和推進工作小組必須進行日常跟蹤指導、定期回顧等方式，對員工的績效成果進行及時溝通反饋，以確保能按照設定的工作計劃達到預定指標。LA集團公司績效管理系統(tǒng)設置了月度、季度定期回顧和年度評估考核，同時設置了績效目標半年調整的靈活機制。在作業(yè)計劃執(zhí)行過程中針對業(yè)務發(fā)展計劃和市場外部環(huán)境的重大變化及不可抗拒因素等，由推進工作組召集人力資源部門和業(yè)務部門重新審定適當調整進行糾偏，保證指標實現(xiàn)度。

（四）績效評估和薪酬匹配

年終評估與考核是對當年實際績效的回顧及評價。推進工作小組通過經(jīng)營成果反映的績效指標和執(zhí)行結果，將年度經(jīng)營結果與任務計劃書預定的考核標準進行對比分析，對每個部門和個人評出分數(shù)，并確定A、B、C、D各等級，以此確定對應的績效工資調整系數(shù)。LA集團公司績效評估考核工作由人力資源部門負責組織，其他相關部門予以配合。績效回報包括固定薪酬、激勵獎金、職業(yè)發(fā)展與其他獎勵方式，真正體現(xiàn)出績效管理與薪酬等激勵機制相掛鉤，保證績效考核激勵到每一名員工。

（五）實施效果

LA集團公司在實施平衡計分卡系統(tǒng)后的幾個年度，人力資源績效管理有了一定程度改進，績效管理與戰(zhàn)略目標不匹配的問題得到解決，一定程度上激勵了每個部門和每位員工都為公司戰(zhàn)略發(fā)展的實現(xiàn)承擔各自責任，把公司董事會、經(jīng)理層承擔壓力轉化成各級管理人員甚至普通員工的經(jīng)營壓力，把組織變成一個上下溝通有機的整體，解決了上熱中溫下冷的問題。值得一提的是，LA集團公司在系統(tǒng)建設過程中，針對在年度人力資源績效考核完成后，能在廣泛聽取意見的基礎上，對績效管理進行全面的總結分析，進行相應的修訂，很大程度上保證了集團戰(zhàn)略的落地生根，激發(fā)了全體員工的積極性。

總之，平衡計分卡是指基于公司發(fā)展戰(zhàn)略，從財務管理、內外部客戶維護、內部業(yè)務流程再造、學習與成長四個維度，將集團戰(zhàn)略規(guī)劃目標逐層分解轉化為具體的可以操作執(zhí)行的業(yè)績指標體系。但是它的實施是一項長期的管理改善工作，在實踐中通常采用先試點后推廣的方式，循序漸進，分步實施，作為一種績效管理工具在國有企業(yè)的應用逐步成熟，有理由相信經(jīng)過越來越多公司的實踐，平衡計分卡會不斷發(fā)展，為提高公司的競爭力發(fā)揮重要作用。

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（作者單位：山西潞安化工集團人力資源保障中心 山西長治 046200）

[作者簡介：杜國芳，經(jīng)濟師，人力資源管理專業(yè)。]（責編：賈偉）