基于非運輸企業全面預算管理與績效考核優化研究

摘 要：文章聚焦非運輸企業，深入剖析在全面預算管理體系下績效考核暴露出的諸多弊病，諸如預算與考核目標的脫鉤、考核指標契合度欠佳、激勵機制缺乏實效等問題。通過對非運輸企業內部管理的細致觀察，文章發現，預算編制往往與實際業務需求脫節，導致資源分配不合理；考核指標設計往往過于簡單，無法全面反映員工的工作表現和企業的戰略目標；激勵機制則因缺乏針對性和及時性，難以有效調動員工的積極性。為了解決這些問題，研究引入了邊界滲透理論，平衡計分卡、關鍵績效指標等前沿工具與方法，系統性地優化全面預算管理，重塑績效考核架構，精準對接戰略目標、精細打磨多元考核指標、精巧設計激勵方案。通過這些優化措施，旨在全方位助力非運輸企業疏通全面預算管理流程，有效監控和評估員工的工作表現，激勵為實現企業戰略目標而努力，借績效考核“指揮棒”實現戰略落地與資源的最優配置。

關鍵詞：非運輸企業 全面預算管理 績效考核 戰略協同

中圖分類號：F270" 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2025）03-073-02

一、引言

在經濟多元化蓬勃發展的當下，非運輸企業業務范疇橫跨研發創新、信息技術服務、專業咨詢、文化創意諸多領域。全面預算管理作為統籌資源、規劃經營路徑的關鍵手段，與績效考核這一調動員工積極性、把控作業質量的利器，理論上應相輔相成。可現實中，二者協同不暢衍生出資源錯配、戰略執行乏力等棘手難題，探尋契合非運輸企業特質的優化路徑已然成為業界與學界共同矚目的焦點議題。

二、非運輸企業全面預算管理與績效考核的內在關聯

全面預算管理從經營、投資、財務等維度為非運輸企業擬定詳盡資源分配藍圖，是企業未來一段時間經營活動的“沙盤預演”；績效考核則像精準度量儀，對照預設目標全方位量化評估部門、員工工作成效。于非運輸企業而言，預算鋪就資源投入軌道，考核實時監測、反饋執行狀況，二者緊密聯動構成驅動業務良性循環、效益穩步上揚的核心“引擎”。通過全面預算管理，可以合理規劃經營投入、投資力度、人力資源等各項開支，確保資金的有效利用。同時，績效考核機制能夠及時反饋項目進展和員工表現，幫助管理層做出快速調整，確保項目按時按質完成，員工得到公正的評價和激勵。

三、現存全面預算管理與績效考核機制存在的問題

（一）戰略對接的“斷層”隱患

戰略規劃在向全面預算與績效考核傳導過程中存在斷層。不少非運輸企業戰略目標高遠，立志引領業務革新，脫離靠路吃路局面，或深耕某一技術服務，尋求新的業績增長點，然而落實到預算環節，資源卻被日常瑣碎行政事務大量虹吸。考核指標聚焦短期事務性工作，與戰略核心訴求背離，例如，某一非運輸企業以技術創新為核心競爭力的科技公司，如果其預算管理過于注重短期成本控制，而忽視了研發投入，那么長期來看，公司的技術領先地位可能會受到威脅。

（二）全面預算編制與執行松弛，信息孤島現象較為嚴重

預算編制過程中，業務人員上報業務預算往往以自身經驗為依據，為了能保障資金的按時支出，常常存在虛增預算的現象，致使預算完成率較低，預算編制與執行松弛。財務人員由于未參與企業業務活動，對業務人員上報的業務預算不能核對其準確性，預算編制與實際情況發生脫節，信息孤島現象較為嚴重。

（三）預算考評機制“缺陷”困擾

由于預算的審核與上報集中于財務部門，若預算執行不到位，首當其沖考核的往往是財務人員，而業務人員的考核壓力相對較小，但經統計，約90%的資金預算收入與支出是由業務層面產生。同時，預算執行效果的考核往往局限于負向激勵，正向激勵相對較少，可參考指標也僅僅局限預算的執行效果，對于預算制定的準確性、預算執行的有效性以及出現偏差時預算調整的及時性、準確性的考評等方面較為欠缺，缺乏數據支撐，使得預算考核工作質量大打折扣，業務人員拒而遠之，業務融合財務的組織邊界存在屏障，財務融合業務的積極性不高，考核效果欠佳。

（四）考核指標的“適配”難題

財務指標獨大，在非運輸企業里盡顯“水土不服”。創意設計項目單純考量成本與營收，全然忽視創意新穎程度、客戶理念契合度等關鍵非財務要素；定性指標缺乏嚴謹細則，“工作態度良好”這類表述主觀性過強，不同評價者標準天差地別，難以精準衡量業務價值與員工貢獻。例如，某一主營廣告業務的非運輸企業，如果僅以廣告投放的直接收益來評價一個創意團隊的工作，那么那些具有長遠品牌建設意義但短期內收益不明顯的創意方案就可能被忽視。

（五）激勵反饋的“遲滯”困境

現行激勵機制多呈“慢動作”，年終獎成為獎懲兌現的主陣地，且大都針對科級領導干部，員工日常努力成果難以及時獲得回報，員工熱情隨時間消磨殆盡。且激勵手段單一匱乏，多局限于貨幣獎金，技術骨干渴求的前沿培訓、年輕員工期待的晉升機會、團隊向往的榮譽表彰統統缺位，難以全方位激發員工潛能。例如，在一家主要從事裝載加固業務的公司中，單位內部二次分配激勵機制全部傾向于一線基地人員，無論是物質獎勵還是精神獎勵，全部與非一線職工無關，導致非一線職工可能會缺乏認同感及成就感，進而缺乏持續的動力去追求卓越。

四、全面預算管理與績效考核優化策略

（一）平衡計分卡：戰略落地的“導航儀”

平衡計分卡從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度將非運輸企業戰略目標深度拆解，各維度緊密關聯預算規劃。以廣告企業為例，財務維度關注項目盈利與資金回籠；客戶維度聚焦客戶滿意度、續約率；內部流程維度緊盯廣告制作周期、創新率；學習成長維度考量技術人員技能升級、知識更新，確保戰略精準落地。通過平衡計分卡的應用，企業能夠全面地監控和評估各項業務活動，確保每個環節都與企業的長遠目標保持一致，確保全面預算的編制、執行與控制符合企業發展戰略，為后期績效考核的執行奠定基礎，使績效考核有據可依。

（二）業財融合：戰略協同“助力器”

將業財融合嵌入鐵路非運輸企業的預算管理，通過實施以業財融合為指導思想的預算執行與控制，業務人員在預算編制中的參與度逐漸提高，預算數據的真實性與可靠性得到提高，業務部門的管理責任更加清晰，信息不對稱現象明顯減少。同時通過業財預算數據共享，可以使業務人員更加融入基礎財務工作，財務人員更加融入基本業務工作，實現以“戰略為導向、開源節流為目標、業財雙向驅動”的全面預算，對非運輸企業經營管理戰略轉型具有良好的促進作用，有利于企業形成業財融合認知文化，加強內部業財溝通，提高全面預算管理效率并實現開源節流，進而實現企業經營戰略目標。

（三）關鍵績效指標：業務精準“度量衡”

緊扣非運輸企業業務“要害”篩選關鍵績效指標，摒棄繁雜冗余項。針對預算全過程各環節精準制定相應考核指標，直擊業務成果核心，極大提升管理精度與資源利用效率。關鍵績效指標的設定，能夠幫助企業在全面預算的流程中聚焦于最重要的業務成果，從而更有效地分配資源，提升整體業績。例如，財務指標可以收入達成率，即用實際收入除以預算收入來計算，反映公司營收是否達到預期；成本控制率，通過（預算成本-實際成本）/預算成本來衡量成本控制情況。利潤指標也很關鍵，如凈利潤達成率，即實際凈利潤與預算凈利潤之比。運營指標，如預算編制的準確性，預算執行的規范性、預算糾偏的及時性等。其次，考慮非財務指標融入KPI體系。如客戶方面，客戶滿意度是重要指標，通過定期的客戶調查獲取數據，與預算設定的滿意度目標比較，還可以包括客戶投訴率等指標。內部流程優化方面，如流程改進的進度符合預算規劃程度，衡量內部流程是否按預期改善。接著，設定合理的權重。根據企業戰略和管理重點，為不同的KPI指標分配權重。例如，如果當前企業重點是控制成本，成本控制相關指標權重可適當提高。然后，建立數據收集與跟蹤機制。確定數據來源，財務數據從財務系統獲取，運營數據由各業務部門提供，客戶數據通過市場調研等方式收集。定期（如月度、季度）跟蹤KPI指標的完成情況，對比預算目標，及時發現偏差。最后，進行績效反饋與調整。定期（如季度或年度）和員工溝通KPI績效情況，讓員工了解自己的工作成效。根據企業內外部環境變化和預算調整情況，適時優化KPI績效考核體系。

（四）差異化激勵機制：預算優化“催化劑”

1.設定差異化目標。結合預算的各項指標，如收入目標、成本控制范圍、利潤指標等，為不同部門或員工設定有針對性的目標。例如，銷售部門重點關注銷售業績增長相關預算目標，像銷售額、新客戶開發數量等；財務部門則側重于預算編制準確性、成本控制效果等方面的目標設定。

2.獎勵方式差異化。物質獎勵：對于達成高難度預算目標（如大幅超出利潤預算）的部門或個人，給予高額獎金、獎品（如高端電子產品等）或者晉升機會。而對于基本完成預算任務的，給予適當的績效獎金。精神獎勵：對在預算管理工作中有創新做法（比如優化預算流程使效率提升）的團隊或個人，頒發榮譽證書、公開表揚等。例如，公司會議上重點表揚財務部門通過精準預算分析幫助公司節約大量成本。

3.懲罰方式差異化。對于因主觀原因（如工作懈怠）導致預算執行偏差大的部門或個人，給予扣減績效獎金、取消評優資格等懲罰；若是因為客觀因素（如市場突然大幅波動）造成預算偏差，可采取適當輔導、調整后續預算目標等方式，而不是一味懲罰。

4.個性化溝通與反饋。根據不同部門和員工的特點，進行個性化的績效溝通。如對技術型員工，溝通時側重技術研發投入預算與成果產出的關系；對于市場人員，多講市場推廣預算的使用效果對業務拓展的影響。同時，提供針對性的反饋，幫助員工更好地調整工作策略，符合預算管理要求。

五、績效考核優化的實操“路線圖”

（一）目標校準：全員“會師”戰略

組織跨層級戰略研討工作坊，打破層級壁壘，實施業財融合，基層員工深度參與預算草案編制，暢所欲言業務一線實操訴求、難點痛點。以此為基礎擬定考核目標，確保各級目標與企業戰略同頻共振，消除信息傳導偏差，讓全員成為戰略踐行的“主人翁”。通過這種方式，企業能夠確保每個員工都清楚地了解公司的戰略目標，并在日常工作中積極地為實現這些目標貢獻力量。

（二）指標雕琢：定量定性“共舞”

保留穩健財務指標“壓艙”，重點增設彰顯業務特色的非財務指標“添翼”。針對項目管理崗位，定量考核項目成本偏差率、進度符合度，定性測評團隊溝通協調性、應急問題處理效能，詳細擬定評分細則，壓縮主觀評判空間，保障考核結果公正客觀。通過這種定量與定性相結合的考核方式，企業能夠更全面地評估員工的工作表現，同時減少主觀偏見對評價結果的影響。

（三）激勵重塑：獎懲“靈動”出擊

打破年終集中獎懲“定式”，增設月度、季度小獎勵，項目成功結項即時兌現激勵；技術精英達成績優標準，獎勵高端技術研討參會資格；明星團隊奪冠，授予專屬榮譽勛章、團建基金，全方位激活員工拼搏熱情。

參考文獻：

[1] 郝曉春.基于全面預算績效管理的績效目標與指標設計研究：以紹興市行政事業單位為例[J].交通財會，2021（04）：26-29.

[2] 楊衛彥.預算績效管理在國有企業中的應用探索[J].經濟技術協作信息，2023（06）196-198.

[3] 溫青林.企業全面預算管理和績效評價[J].財會學習，2022（15）：53-55.

[4] 李明.淺談鐵路非運輸企業績效考核體系的優化[J].現代經濟信息，2018（24）：52-53.

[5] 劉宏波.鐵路非運輸企業全面預算管理實踐研究[J].中國鐵路，2017（11）：1-5.

（作者單位：中國鐵路太原局集團有限公司先行經貿有限公司" 山西太原 030000）

[作者簡介：范宵洺，中國鐵路太原局集團有限公司先行經貿有限公司業務主管會計師。]

（責編：賈偉）