政府非盈利項目中“PMC+EPC”管理模式運用研究

摘 要：政府非盈利項目是不以追求經濟利潤，由政府或非營利組織負責建設和運營，旨在實現社會公益和公共服務的項目，具有體量大、周期長、特異性等特點。其項目管理模式的選擇對工程項目管理質量至關重要。本文提出一種新型復合型項目管理模式——“PMC+EPC”，從管理模式的內涵、組織結構特點入手，對“PMC+EPC”管理模式在政府非盈利項目中多方溝通、多目標協同管理以及風險識別與應對等運行機制做了深入分析與探討。

關鍵詞：“PMC+EPC”模式；政府非盈利項目；運行機制文章編號：2095-4085（2025）02-0205-03

0 引言

隨著新技術、新材料的不斷出現和應用，智能化、數字化、BIM等創(chuàng)新應用都在改變著工程管理的模式和方法，從而為社會提供了重要的服務和使用功能。具有明確的社會或環(huán)境目標的政府非盈利項目廣泛分布在包括社會公益項目、環(huán)境污染治理項目、某些公用基礎設施項目等方面［1］，其實施通常需要政府或公共機構的支持和推動，更需要創(chuàng)新思維和解決方案來應對。因此，項目管理模式的選擇顯得至關重要。

本文以政府非盈利項目為背景，提出一種新型復合型項目管理模式——“PMC+EPC”，并對此模式內涵、組織結構特點以及在政府非盈利項目中多方溝通、多目標協同管理以及風險識別與應對等運行機制做了深入分析。

1 “PMC+EPC”管理模式的內涵

“PMC+EPC”管理模式的實施是由“項目管理總承包”（Project Management Contracting）與“設計采購施工總承包”（Engineering Procurement Construction）兩種單一管理模式組合而成的一種復合型管理模式［2］。這種模式將單一的“PMC”管理模式和“EPC”管理模式有機結合，并充分發(fā)揮兩種單一模式各自的優(yōu)點，雙管齊下，形成合力，在確保業(yè)主方與承包方“雙贏”的前提下，獲得“1+1gt;2”的工程項目管理效應。

2 “PMC+EPC”管理模式的組織結構特點

PMC單位與EPC單位在項目管理工作中是扮演著平行溝通、各負其責、共同參與及協助業(yè)主方完成對項目全過程建設環(huán)節(jié)的角色。其組織結構具有以下幾方面特點。

2.1 項目管理的專業(yè)化與精細化

所有涉及設計、監(jiān)理、跟蹤審計等諸多復雜和繁瑣的招投標、分包合同、現場管理工作，均可全權委托PMC單位；涉及項目施工環(huán)節(jié)的分包招投標則全權委托EPC單位；業(yè)主僅需按約定對PMC單位和EPC單位合同應履行的工作進行檢查、監(jiān)督，以及解決和協調其反饋的問題和糾紛，進行指令傳遞即可。這樣的項目管理工作將更加專業(yè)和精準，運轉實施也更加流暢。同時，由于EPC單位、PMC單位以及業(yè)主方這三方管理人員均分屬不同的業(yè)務主體，也能有效規(guī)避可能出現的利益風險。

2.2 項目風險的分散化與轉移

沒有內容繁瑣和關系復雜的各類總包、分包合同是此模式最明顯的優(yōu)點。業(yè)主方只需與PMC單位以及EPC單位各自簽訂相應的合同，共計兩類合同。此舉是將業(yè)主方所承擔項目的全部風險分別轉移到PMC單位和EPC單位，由三方共同承擔，有效實現了項目風險的分散和轉移。

2.3 方案設計與施工銜接的緊密化

此管理模式中，無論是PMC單位還是EPC單位均具備承擔該項目相應的承包資質，且擁有豐富的類似工程經驗。EPC單位在保證施工質量的前提下，為了有效降低自身的施工成本，實現利潤的最大化，必將對采購細節(jié)以及施工細節(jié)進行精細化管理；而PMC單位為了規(guī)避設計變更給后續(xù)施工進度、成本控制帶來不利影響的風險，也會更加主動積極地考慮施工現場實際情況，對項目方案進行有效優(yōu)化。雙方積極配合協助，使得方案設計與施工盡可能做到無縫對接，現場施工能順利推進。

2.4 工程進度控制的自主化

鑒于風險和利益相結合的特點，PMC承包商會充分結合項目現場實際情況，進行施工圖設計。EPC單位作為項目的施工主體，也會將原材料采購、人力資源調配等現場管理內容與施工環(huán)節(jié)集成考慮［3］，PMC單位與EPC單位的緊密配合，可極大程度減少設計變更及施工現場管理無序的現象，工程進度保障變得順理成章。

2.5 投資成本控制的簡便化

業(yè)主方在“PMC+EPC”管理模式簡潔的合同關系中，可以根據工程的特點、現實外界地理、人文、經濟環(huán)境等客觀條件，因地制宜，采取固定總價、固定單價、可調價格抑或是“固定總價+酬金”等多種靈活的合同價格方式與EPC單位和PMC單位簽訂管理合同，真正將項目的投資成本控制落到實處。

3 “PMC+EPC”管理模式的運行機制

3.1 案例背景

某市水務集團于2021年5月實施一項政府非盈利項目，合同工期為3年，工程內容為對全市各鎮(zhèn)全部給排水管網進行查漏補缺，并同步實施雨污分流改造，合同金額近17.8億元。由案例背景可知，該政府非盈利項目實施工期長、內容多、難度比較大，工程內容涉及市政管網及部分道路的施工圖設計、總分包公司的招投標及合同管理以及實施過程中成本控制、質量控制、進度控制、安全管理、風險控制等多種現場管理工作。為了提高該工程的項目管理效率，結合“PMC+EPC”管理模式的內涵和組織結構特點，提出以下三方面的運行機制。

3.2 簡潔的多方溝通機制

本案例實際分為6個標段實施，具體包括12家施工EPC單位，6家監(jiān)理單位，6家跟審單位，1家技術咨詢服務單位，現場共計25家參建單位。在如此龐大的參建團隊中，清晰的溝通路線不僅能有效地傳遞工作任務分配信息，也能在出現問題和沖突時，縮短解決糾紛的時間，從而避免誤解和沖突升級對現場管理產生的不利影響。

“PMC+EPC”模式下的多方溝通機制，從上至下劃分為2個上下級和1個平行層次，包括工程資料遞交方向、項目管理指令傳遞方向和信息溝通方向等方面。

（1）上下層級的溝通，存在于EPC單位和PMC單位與業(yè)主方之間。此環(huán)節(jié)是項目高層次溝通環(huán)節(jié)，主要涉及業(yè)主方對工程內容所有項目管理指令的第一級傳達也是唯一傳達路徑。EPC單位和PMC單位同步完成工程資料向業(yè)主方遞交的過程。此環(huán)節(jié)存在明確的合同關系。

（2）上下層級的溝通，存在于EPC單位和PMC單位與各標段分包商和設計單位、監(jiān)理單位、跟蹤審計單位等參建單位之間。此環(huán)節(jié)中EPC單位和PMC單位接收業(yè)主方指令后向下（各標段分包商和設計、監(jiān)理、跟蹤審計等參建單位）進行第二級傳達。與此同時，EPC單位和PMC單位負責收集并嚴格審核下級單位（包括各標段分包商、設計單位、監(jiān)理單位及跟蹤審計等參建單位）所提交的工程階段性及竣工資料，確保其真實無誤且內容完整。此環(huán)節(jié)存在明確的合同關系。

（3）平行層級的溝通，存在于EPC單位和PMC單位之間。由于這兩家單位在本案例中扮演著業(yè)主方“智囊團”的角色，需共同為工程項目的順利實施保駕護航。因此，彼此之間必須做到信息互通，依據工程進度隨時保持必要聯系。但彼此之間沒有合同關系。

3.3 明確的多目標協同管理機制

本案例工程整個建設周期分為項目前期、項目建設和項目后評價三個階段。參與工程項目建設的各管理主體（業(yè)主方、PMC單位、EPC單位、監(jiān)理單位、跟蹤審計單位及設計院）所承擔的各項工作內容及其在工程實施中的先后順序，將共同構成一個多目標協同管理的復雜系統。唯有建立清晰、明確的多目標協同管理機制，才能實現對整個項目的工期、質量、成本有效控制的目標［4］。依據項目實施的進展，各參建方的主要責任主要有以下幾方面。

（1）項目前期階段的主要責任。基于業(yè)主方前期已經完成項目決策（項目建議書、可行性研究報告）的前提下，PMC單位將按總承包合同約定，協助業(yè)主完成工程的報建審批、設計方案的優(yōu)化以及工程方案的概算編制等內容，以確保項目具備齊全的開工條件。

（2）項目建設階段的主要責任。PMC單位下級單位——設計院負責施工圖設計以及后續(xù)設計變更的確認；監(jiān)理單位負責施工現場工程完成數量和質量的確認，參與階段性驗收和后續(xù)竣工驗收并將相關竣工資料移交給上級——PMC單位；跟蹤審計單位負責工程進度款計量的確認以及工程竣工驗收之后的竣工結算，并出具工程結算與審計報告；PMC單位負責向業(yè)主方提交階段性工程進度款支付申請以及接收下級遞交的竣工驗收相關資料，予以數量和質量的確認后移交給業(yè)主方。EPC單位則參與施工現場工程量的確認、竣工驗收與工程的竣工結算以及相關資料向業(yè)主方移交等環(huán)節(jié)的工作內容。

（3）項目后評價階段的主要責任。工程通過竣工驗收投入使用后，PMC單位與EPC單位共同參與，協助業(yè)主對工程的使用狀況及項目實施后所產生的社會影響、經濟效益、環(huán)境效應等方面進行綜合評估，并出具詳盡的評估報告。

3.4 全面的風險識別與應對機制

本案例中，PMC單位和EPC單位作為對業(yè)主負責的兩家總包單位，將全面承擔項目實施中的全部風險。因此，在工程項目啟動之初，這兩家單位應未雨綢繆，預先洞察施工中可能潛藏的風險信息，進行精準的判斷與識別，并巧妙運用控制、轉移和保留等策略，力求最大限度降低風險對工程施工過程的不利影響［5］。

3.4.1 風險識別

PMC單位和EPC單位要在前期收集資料和調查研究的基礎上，對項目現場實際地理環(huán)境、經濟環(huán)境、社會人文環(huán)境等方面進行綜合評估，預判后期施工過程中是否存在風險。若存在風險，可借助SWOT分析，并融合魚刺圖法或帕累托法則，對潛在的未發(fā)生風險進行逐級剖析，實現系統歸類，進而精確界定風險的種類，確保風險的全面識別。

3.4.2 風險處理

識別風險之后，PMC單位和EPC單位可以根據風險的特征，制定并實施相應措施來減輕或者消除風險對項目的影響。

（1）風險自留。若判定預期風險量較小，或者項目的風險不可避免且無法轉移，PMC單位和EPC單位則應采用風險自留的機制進行主動應對，自身承擔風險的不良后果。這時PMC或EPC應制定詳細的應急響應計劃，以便在風險發(fā)生時能夠及時采取補救措施來減輕損失。

（2）風險控制。若判定預期風險量較大，并且可以預防，PMC單位和EPC單位則應實施風險控制措施。比如，季節(jié)性施工應對措施、施工主要材料市場價格的波動變化、勞動力資源的供應與調配等。PMC單位和EPC單位可以通過選擇經驗豐富的團隊成員、合理規(guī)劃項目進度和資源分配等措施，盡量將可以防范的風險危害降至最低。

（3）風險轉移。若判定預期風險不可預防，且風險一旦發(fā)生將帶來災難性損失，PMC單位和EPC單位自身無法承受，則需實施風險轉移和分散機制。可通過利益分割等方式，將風險轉移或分散給其他經濟單位，以減輕自身壓力。如EPC單位實施的各種勞務分包、合法合規(guī)的專業(yè)分包形式、PMC單位實施的設計分包、監(jiān)理分包和跟蹤審計等各種第三方服務分包形式。

4 結語

隨著中央政府對于新質生產力理念的提出，我國傳統經濟增長方式和生產力發(fā)展路徑必將被高科技、高效能和高質量的智能化、綠色化的創(chuàng)新發(fā)展方式所取代。政府非盈利項目作為我國城市建設發(fā)展中不可或缺的重要組成部分，其項目管理模式的創(chuàng)新必將引起工程管理界的高度重視［6］。當下高校人才培養(yǎng)的多元化、訂單式的教育教學改革以及高校與企業(yè)的“雙向奔赴”等舉措，必將拓寬工程管理專業(yè)人才的輸送管道，進而為“PMC+EPC”這種新型復合項目管理模式所需人才提供強大保障。未來也會出現更多、更貼合項目實際的新型項目管理模式。

參考文獻：

［1］羅為.政府非經營性項目PMC模式下經營管理的思考［J］.交通財會，2022（10）：79-85.

［2］于家水.“業(yè)主+PMC+EPC”管理模式應用研究——以青島某工程為例［D］.青島：山東科技大學，2019.

［3］孟金波，金棋武.水利工程EPC總承包管理模式分析以八堡泵站工程為例［J］.項目管理技術，2021，19（6）：146-149.

［4］李濤.工程項目代建管理中協作型一體化項目管理團隊模式實踐研究［J］.建設監(jiān)理，2022（5）：7-10，23.

［5］王積瑞.工程項目管理與監(jiān)理一體化模式實踐研究［J］.建設監(jiān)理，2018（12）：5-6.

［6］常津榕.YDI集團的EPC總承包模式項目管理應用研究［D］.昆明：云南大學，2022.

基金信息：本文為2023年教育部青年基金項目“產業(yè)學院視角下應用型高校產教融合高質量發(fā)展的實踐路徑研究”（23YJC880148）階段性成果。

作者簡介：婁海波（1984—），男，漢族，江蘇常熟人，本科，工程師，一級造價師。研究方向：工程投資控制與管理，建設工程全資管控。通訊作者：趙杰（1975—），女，漢族，湖南湘潭人，碩士，副教授。研究方向：技術創(chuàng)新管理，項目管理。