經理層任期制和契約化管理推進國企薪酬改革

近年來，國家陸續出臺了國企改革相關政策文件，從2020年6月發布的國企改革三年行動方案，到2023年6月發布的國企改革新三年行動方案，都為國有企業改革和高質量發展指明了方向。其中，經理層任期制和契約化管理是國企改革三年行動方案中的重要內容，為國有企業薪酬制度改革提供了指引，成為國有企業薪酬制度改革的重要工具之一。

一、經理層任期制和契約化管理

1.經理層任期制和契約化管理內涵及覆蓋范圍。經理層成員任期制和契約化管理本質上是企業和企業經理層之間建立的固定期限的契約關系，根據合同或者協議約定開展年度和任期考核，并根據考核結果兌現薪酬和實施聘任管理。經理層成員任期制和契約化管理的范圍為企業經理層成員，包括各級企業的總經理、副總經理、財務負責人以及公司章程規定的其他高級管理人員。隨著經理層任期制和契約化管理“提質擴面”行動的開展，企業的中層管理人員也逐步納入管理范疇。

2.經理層任期制和契約化管理要實現的目標。一是樹立“要薪酬就得要業績”理念。堅持薪酬與業績直接聯動掛鉤，按照業績貢獻決定薪酬分配，逐步實現薪酬制定市場化，形成強激勵、硬約束機制。二是實現差異化薪酬分配。根據績效考核結果剛性兌付薪酬，年度考核不合格的，扣減考核年度全部績效年薪。超額完成考核目標任務或者做出突出貢獻的，要確保薪酬激勵到位。合理拉開經理層成員間的薪酬差距，實現業績升、薪酬升；業績降、薪酬降。三是實現“能上能下”管理機制。按照契約約定嚴格退出管理，經考核認定不適宜在崗位繼續任職的，應當及時解聘。解聘后的經理層成員可通過培訓轉崗、安排專項工作等方式進行退出安置。

經理層任期制和契約化管理是基于中國特色現代企業制度的新型責任制，是激發國有企業內生活力動力的關鍵舉措。經理層任期制和契約化管理作為薪酬分配和崗位進出的重要依據和底座，對于國有企業改革提升和創新發展具有重要意義。

二、實施現狀與存在問題

1.推進工作流于形式，執行力度不夠。調研發現，對于考核差異化實施、薪酬剛性兌現、崗位剛性退出等方面，未能按照改革要求在契約文本中進行體現，如“任期考核不合格，任期績效為0”；“年度考核低于百分制70分或者年度主要指標完成率低于70%，應退出”。在實際執行過程中，部分企業傳統的管理理念和模式仍占據主導，不易改變，無法實現員工薪酬能升能降，甚至考核不合格仍正常發放績效薪酬，這就失去了經理層任期制和契約化管理改革的意義。此外，不少單位對于經理層任期制和契約化管理提出的問題和困難多，提出的建議和辦法少。更有甚者，一些單位認為任期制和契約化管理只是走個“過場”，推進工作流于形式、浮于表面，沒有進行過深入思考和長期規劃。

2.經理層成員考核目標設置不精準，考核指標單一。調研發現，部分國有企業考核目標設置不精準、不合理、不清晰。一是考核目標的制定、分解與企業年度目標、中長期目標的銜接不夠緊密，導致部分企業年度和任期考核目標區分度不高。部分單位任期和年度經營業績責任書合并簽訂，未能區分年度和任期考核重點。二是考核目標脫離企業戰略，或者脫離經理層實際情況，難以起到激勵效果。考核指標體系中未明確主要指標，經理層成員目標差異化不足，未能突出經理層成員所在崗位的關鍵職責、關鍵業績、關鍵任務。三是指標體系、計分規則設計不科學。考核指標定性描述多，定量設置少，計分規則不夠明確，考核評價主觀性因素無法排除，給客觀評價造成一定困難。

3.任期制和契約化管理工作效果未達預期。調研發現，部分企業內部崗位管理體系、考核評價體系、薪酬分配體系等配套制度不健全，導致任期制和契約化管理工作效果未達預期，如企業薪酬增減機制不健全，存在薪酬該升未能及時升，該降未能及時降的情況。企業薪酬分配與考核關聯規則不清晰、不科學，存在考核不合格依然兌現績效的情況。同時，薪酬分配未能合理拉開差距，與收入能增能減的要求仍有差距。因此，對于基礎管理制度不完備、管理機制不健全、不能很好配套任期制和契約化管理要求的單位，其相關配套制度機制需要進一步完善。

三、存在問題分析

1.對任期制和契約化管理工作的重要性認識不足。對于任期制和契約化管理這一新型管理方式的本質和意義理解不到位、不深入，存在回避核心條款傾向，導致契約文本質量和工作執行力度大打折扣。部分企業和經理層成員對任期制和契約化管理工作理解不夠全面，思想認識轉變不及時，認為任期制和契約化工作只是定個目標、簽份協議、搞下考核就行了，因而相關工作落實不夠，在契約簽訂和考核兌現執行過程中出現目標不明確、執行不到位、要求不嚴格的情況。

2.企業戰略和經理層成員業績目標不清晰、不細化。績效考核指標設置是任期制和契約化管理的重要步驟，是經理層成員薪酬兌現的重要依據。考核指標設置的合理度和差異度決定著考核結果的客觀性和準確性，決定著經理層成員崗位“能上能下、能進能出”，收入“能增能減”是否能實現。經理層成員考核目標設置不精準實質是企業對于自身戰略目標設置不清晰，缺乏即期目標和中長期目標的規劃和區分，或者戰略目標設置不合理、無挑戰性，難以起到激勵效果。考核指標單一的原因有兩個，一是考核指標大而化小，針對性不強甚至趨同。沒有明確經理層成員考核指標中分管工作的業績指標、個性化重點任務指標，不同崗位的經理層成員，沒有抓住關鍵崗位職責、差異化關鍵任務。二是考核指標貪大求全，沒有區分關聯性較低的考核指標和權重，對不屬于經理層成員的分管業務領域或無相關性的指標，沒有做到有效剔除，影響了考核指標的精準性和科學性。

3.相關配套制度和機制不健全。任期制和契約化管理的有效實施對單位的崗位管理體系、考核評價體系、薪酬分配體系等基礎制度體系提出了更高要求。對于未能體現崗位價值和業績貢獻差異的，薪酬分配和考核結果關聯規則不清晰、不科學，未能充分體現崗位職責和業績貢獻差異的，將直接影響任期制和契約化管理的工作實效。一是經理層成員薪酬分配體系不完善。薪酬結構不規范，如有的企業經理層成員績效薪酬占比低于60%，個別甚至低于50%。薪酬兌現不夠剛性，有的企業經理層年度經營業績考核不合格時，未明確要求或未能按照有關政策要求扣減全部績效薪酬。二是崗位價值體系不完善。對于不同崗位的價值和目標沒有明晰界定，對于可量化的指標又缺乏量化標準和手段。部分企業沒有根據不同崗位特點設置差異化考核指標，關鍵考核指標不明確或占比較低，還存在以企業的“大指標”代替經理層成員個人的具體指標情況，造成個人關鍵指標不突出甚至缺失。三是考核規則不完善。考核指標比較“粗枝大葉”、規則描述模糊、考核差異化設置不足等，都一定程度上限制了任期制和契約化管理作用的發揮。

四、具體建議

1.加強政策分析和解讀，制定目標明確的實施方案。一是強化政策和操作要點的分析解讀，提升相關人員的任職制和契約化意識，讓經理層成員和廣大干部職工意識到任期制和契約化管理工作本質上是經營責任制、與現行經營業績考核是相互補充、相互完善的關系，從而營造“能上能下、能進能出、能升能降”的環境氛圍。二是基于國企改革行動方案，制定任期制和契約化管理工作實施方案，并結合企業實際細化分解方案任務，靈活開展契約簽訂和考核兌現工作。要以會議和文件形式定期開展任期制和契約化管理工作宣導會，組織經理層成員及相關工作人員認真學習任期制和契約化管理的內涵，并對下一步工作任務進行分解宣貫。三是及時研究解決推進過程中出現的問題，對整體工作進度進行把控。開展經理層任期制和契約化管理業務工作專項培訓，就政策解讀、常見問題解答和操作指引等進行指導答疑。同時，宣傳先進經驗，以典型引路促進改革深化。選取推進改革工作效果較好的單位作為典型案例，進行交流學習，引導企業有針對性的做實做細任期制和契約化工作。

2.嚴格考核監督和剛性兌現，實現薪酬分配精準激勵。一是扎實推動變革。圍繞任期制和契約化管理目標，深入推進管理模式重大變革。結合本單位戰略實際，設置業績考核目標。任期（長期）考核指標精準匹配任期（長期）目標實現，當期考核指標精準匹配當期目標實現，任期和年度考核目標應有明顯區別。考核指標中，定量指標設置要占主體，提高考核客觀性，定性指標要合理，具備明顯區分度。同時，根據經理層成員所在崗位的關鍵職責、關鍵業績、關鍵任務，設置差異化考核指標，突出其對于企業戰略目標實現的不同貢獻程度。二是堅持過程引導。對不同國有企業的不同業務特點和發展階段，專門制定“一企一策”操作指引。對實施效果較好的單位給予支持鼓勵，如工資總額支持、模范企業稱號等。對完成質量較差的單位進行定期溝通指導，及時掌握推進實施中出現的問題，指導幫助其攻克困難。三是嚴格激勵監督。重點檢查考核目標設置是否規范，業績考核指標體系和規則設置是否合理，年度及任期經營業績目標責任書簽訂是否完整、是否按照契約規則兌現薪酬、是否對不滿足考核要求的經理層成員扣減績效薪酬或調整退出等，確保任期制和契約化管理工作取得實效。

3.建立與任期制和契約化管理相適應的國有企業薪酬管理體系。抓住推行任期制和契約化管理的重要契機，實現國有企業薪酬體系的重塑，完成薪酬體系規范化、科學化變革，突出薪酬導向匹配戰略導向，體現薪酬兌現的強激勵、硬約束。建立與任期制和契約化管理相適應的薪酬管理體系，先要完善薪酬基本制度、優化薪酬結構，同時明確薪酬與考核聯動規則、增加薪酬追索扣回機制。加快企業從傳統的“身份管理”向市場化“崗位管理”的轉變，發揮以上率下的示范效應，帶動中層及全體員工強化崗位意識和契約精神，進而形成能上能下、能進能出、能增能減的普遍共識，不斷激發企業發展動力活力。

4.關注工作成效和實際反饋，推動管理任務達到既定效果。國企改革三年行動結束后，新三年行動繼續推進，可見國家對于此次改革目標達成的決心和力度，任期制和契約化管理的工作重點，進一步由“量”的完成轉變為“質”的提高。國有企業應緊扣文件精神，綜合研判本企業契約文本內容的科學性、合理性。對契約文本不符合改革政策的地方及時修訂，對改革推進過程中不契合改革精神的方面及時調整。重點關注經理層成員業績考核結果的運用，切實完成“剛性考核、剛性兌現、剛性退出”“收入能升能降、崗位能進能出”的改革目標。同時，通過任期制和契約化管理工作的落實，倒逼國有企業完善崗位管理、考核評價、薪酬分配等制度體系，不斷助力國有企業高質量發展。