國有企業(yè)人力資源 管理激勵機制的優(yōu)化策略

在當(dāng)前的市場大環(huán)境下，固化和老套的激勵機制已不再適用，國有企業(yè)應(yīng)深入研究員工的需求和期望，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，制定出一套既符合企業(yè)實際又能夠激發(fā)員工潛能的激勵機制。本文以個人、集體、企業(yè)的角度探討國有企業(yè)人力資源管理激勵機制的重要性和必要性，分析目前國有企業(yè)人力資源激勵機制存在的問題，從提高對激勵機制的重視程度、深化激勵機制的實施、建立多方位的激勵體系等方面入手，探索國有企業(yè)人力資源激勵機制完善和優(yōu)化的策略，以期為國有企業(yè)和相關(guān)管理人員提供參考。

在激烈的市場競爭中，企業(yè)要想脫穎而出，就必須不斷提升自身的核心競爭力，而激勵機制正是提升核心競爭力的重要手段之一。通過激勵機制的合理運用，企業(yè)可以激發(fā)員工內(nèi)生動力，提升其工作效率和質(zhì)量，進而實現(xiàn)組織績效的提升。同時，需要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展進程，不斷優(yōu)化和完善激勵機制，才能持續(xù)調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，推動企業(yè)不斷向前發(fā)展。

國有企業(yè)人力資源激勵機制的重要性和必要性

有助于員工個人實現(xiàn)自我價值 在國有企業(yè)中，通過實施激勵機制，可以營造一個良性競爭的工作氛圍，增進員工間的交流與合作，增強員工的主觀能動性，充分激發(fā)員工的工作熱情，提高其工作效率。同時，還能增強員工的歸屬感，增強國有企業(yè)的凝聚力，使員工在為國有企業(yè)目標(biāo)而奮斗的同時也能實現(xiàn)自我價值。

有助于人才隊伍實現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展 在人才競爭日益激烈的今天，擁有優(yōu)秀的人才隊伍是國有企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟效益的重要保障。通過提供具有吸引力的激勵措施，國有企業(yè)可以吸引更多的優(yōu)秀人才加入，同時減少人才流失，為企業(yè)的發(fā)展提供穩(wěn)定的人才支持。

有助于國有企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟效益 人力資源激勵機制對于國有企業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，在激勵機制的鼓勵下，員工會更有動力去探索新的方法、解決新的問題，從而推動國有企業(yè)的創(chuàng)新和發(fā)展。這種創(chuàng)造力不僅可以提高國有企業(yè)的生產(chǎn)效率，提升國有企業(yè)的整體績效，實現(xiàn)經(jīng)濟效益的穩(wěn)步增長，還可以幫助企業(yè)在市場競爭中獲得更多的優(yōu)勢。

國有企業(yè)人力資源激勵機制面臨的挑戰(zhàn)

激勵意識不足，難以形成良好的激勵氛圍 國有企業(yè)的人力資源管理發(fā)展相對滯后，這在一定程度上限制了企業(yè)的整體競爭力。值得注意的是，部分國有企業(yè)的人力資源管理從業(yè)人員并非專業(yè)出身，缺乏系統(tǒng)的學(xué)習(xí)和實踐，導(dǎo)致對于建立和完善人力資源管理激勵機制的觀念并不深刻，往往未能將人力資源管理激勵機制與企業(yè)的長遠發(fā)展緊密結(jié)合，未能將其有效地融入企業(yè)的日常運營和戰(zhàn)略規(guī)劃中。同時，部分國有企業(yè)各層級的管理人員盡管在業(yè)務(wù)層面表現(xiàn)出色，但在人力資源管理方面卻存在明顯的短板，體現(xiàn)在過于關(guān)注業(yè)務(wù)指標(biāo)的完成，而忽視了人力資源管理激勵機制對于企業(yè)長遠發(fā)展的重要性。這種觀念上的偏差導(dǎo)致企業(yè)激勵機制與業(yè)務(wù)發(fā)展之間缺乏協(xié)同，無法形成共同激勵的良好氛圍。

激勵機制不夠深入，難以達到良好的激勵效果 很多國有企業(yè)在激勵機制的構(gòu)建與實施過程中顯得步伐遲緩，雖然在長期發(fā)展中陸續(xù)建立了一些基礎(chǔ)的人力資源管理激勵機制，但在傳統(tǒng)觀念的影響下，激勵功能微乎其微，激勵機制難以發(fā)揮預(yù)期的作用。

一是在薪酬分配中，無法拉開“做多”和“做少”的差距，未能體現(xiàn)多勞多得的原則，這在一定程度上打擊了貢獻較大員工的積極性；二是在職級晉升和崗位選聘中，現(xiàn)有的晉升通道相對單一，缺乏針對優(yōu)秀員工開辟的專屬路徑，致使優(yōu)秀人員和普通人員都在擠獨木橋；三是在職業(yè)發(fā)展規(guī)劃中，部分國有企業(yè)做了職位體系建設(shè)，但僅僅停留在這一層面是遠遠不夠的，未能針對員工個體的特點和需求，提供具體、個性化的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃指導(dǎo)，導(dǎo)致員工在職業(yè)道路上感到迷茫和無助；四是在榮譽激勵中，國有企業(yè)主要依靠各種形式的表揚、榮譽稱號的授予，對某方面表現(xiàn)出色的員工給予精神上的肯定，若在后續(xù)工作中沒有持續(xù)關(guān)注和支持他們的成長和發(fā)展，很有可能只是曇花一現(xiàn)；五是在員工績效考核中，一些國有企業(yè)的績效考核指標(biāo)與實際情況不符，過程管控力度較弱，績效考核流于形式，以及評價方式不夠科學(xué)，考核結(jié)果難以廣泛應(yīng)用。

激勵手段不夠全面，難以達到現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展的要求 隨著國有企業(yè)的蓬勃發(fā)展，崗位設(shè)置和工種類型越來越多，不僅涵蓋了傳統(tǒng)領(lǐng)域，更擴展至新興行業(yè)。與此同時，任職人員的結(jié)構(gòu)也在發(fā)生深刻變化，年輕化趨勢明顯，特別是00后新生代已經(jīng)逐漸走上前臺，成為企業(yè)發(fā)展的重要力量。然而，在這樣一個員工隊伍年輕化、需求多樣化的背景下，國有企業(yè)面臨著激勵手段不夠全面、難以適應(yīng)現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展需求的挑戰(zhàn)。隨著時代的進步，員工對于職業(yè)發(fā)展的期望不再僅僅局限于薪酬和晉升，他們更加注重個人價值的實現(xiàn)、工作環(huán)境的舒適度以及企業(yè)文化的契合度。因此，單一的、老舊的激勵手段已經(jīng)無法滿足員工的個性化需求，也難以有效激發(fā)他們的工作積極性和創(chuàng)造力。

國有企業(yè)人力資源管理激勵機制的優(yōu)化策略

提高對激勵機制的重視程度 國有企業(yè)各級管理人員和人力資源管理從業(yè)人員在應(yīng)對當(dāng)前復(fù)雜多變的市場環(huán)境時，必須深刻認識到傳統(tǒng)管理觀念的局限性，積極轉(zhuǎn)變思想觀念，將激勵機制置于企業(yè)管理的核心位置，從戰(zhàn)略高度出發(fā)，提高對激勵機制的重視程度，確保其在企業(yè)管理中發(fā)揮應(yīng)有的作用。因此，各級管理人員和人力資源管理從業(yè)人員要不斷學(xué)習(xí)先進的人力資源管理理念和激勵理論，通過參加各種專業(yè)培訓(xùn)和自我學(xué)習(xí)，不斷提升自身的專業(yè)素養(yǎng)和實際操作能力。同時，還要深入了解員工的真實需求和期望，通過溝通與交流，建立起有效的反饋機制，確保激勵措施能夠精準(zhǔn)對接員工需求，真正發(fā)揮其激勵作用。

深化激勵機制的實施 國有企業(yè)要對現(xiàn)有的激勵機制進行全面評估，深入了解其優(yōu)點和不足，通過調(diào)研和反饋收集，關(guān)注員工的真實需求和期望，從而對激勵機制進行針對性的改進和優(yōu)化，包括但不限于調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)、拓寬晉升渠道、增加榮譽激勵、加強職業(yè)規(guī)劃等。第一，在薪酬分配方面，建立科學(xué)、有效的薪酬分配制度，并實施績效二次分配。薪酬分配是激勵員工的重要手段，不僅要確保公平性，還要能夠充分激發(fā)員工的潛能，在此基礎(chǔ)上績效二次分配作為薪酬分配制度的核心環(huán)節(jié)，將更好地發(fā)揮薪酬的激勵作用。按照績效二次分配方案，對員工薪酬進行再次分配，實現(xiàn)對績效表現(xiàn)優(yōu)秀的員工給予更多的薪酬回報，對績效不佳的員工形成一定的約束，通過這種方式提醒員工，績效是與薪酬直接掛鉤的，只有不斷提升自己的能力和工作效率，才能獲得更好的薪酬待遇。第二，在職位晉升方面，打破傳統(tǒng)的、穩(wěn)固的晉升方式，探索更為靈活、多元的晉升通道。傳統(tǒng)的晉升方式，如考試和工齡等，雖然在一定程度上體現(xiàn)了公平性和穩(wěn)定性，但往往忽視了員工在工作中的實際表現(xiàn)和個人潛力。為了激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，以員工參加比賽所獲榮譽、日常工作表現(xiàn)優(yōu)異等條件為基礎(chǔ)，設(shè)立明確的破格晉升渠道，優(yōu)秀的員工可以有更多的機會追求更高的職業(yè)目標(biāo)，同時也能夠激勵員工積極參與各類比賽和活動，不斷提升自己的專業(yè)技能和綜合素質(zhì)。第三，在加強職業(yè)生涯規(guī)劃指導(dǎo)方面，為員工提供職業(yè)規(guī)劃指導(dǎo)，切實幫助員工提升自身能力。職業(yè)發(fā)展路徑的多元化是現(xiàn)代國有企業(yè)的顯著特點，管理、職能、技術(shù)等多種路徑為員工提供了廣闊的選擇空間。國有企業(yè)要加強對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃教育，幫助員工了解各種職業(yè)發(fā)展路徑的特點和要求，引導(dǎo)員工根據(jù)自身實際情況做出明智的選擇。同時，還應(yīng)建立職業(yè)咨詢機制，為員工提供個性化的職業(yè)規(guī)劃指導(dǎo)，解決員工在職業(yè)發(fā)展過程中遇到的困惑和問題。在員工明確自己的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃后，以培訓(xùn)、輪崗、導(dǎo)師制度等措施，幫助員工不斷提升自我，實現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)。第四，在榮譽激勵方面，完善精神激勵機制，強化精神激勵的作用。在原有基礎(chǔ)上增加、完善榮譽表彰，圍繞管理類、綜合類、技術(shù)類、服務(wù)類等崗位和工種，形成一個全面的、多維度的榮譽表彰體系，選拔出真正具有代表性和影響力的榜樣和典型，以多種方式在企業(yè)內(nèi)部宣傳，包括發(fā)布獲獎人員的名單和事跡，組織頒獎儀式和慶祝活動，舉辦經(jīng)驗分享會、座談會，讓全體員工共同見證和分享榮譽時刻，激發(fā)員工的學(xué)習(xí)和進步熱情。第五，在績效考核方面，建立完善的考核評價體系，逐步擴大績效考核結(jié)果的應(yīng)用范疇。首先，構(gòu)建一個完善的考核評價體系，確保考核標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)性和合理性，明確每個崗位和工種的具體職責(zé)和工作要求，制定定性、定量或兩者結(jié)合的考核指標(biāo)，全面、客觀地評價員工的工作績效。定性指標(biāo)主要關(guān)注員工的工作態(tài)度、團隊協(xié)作能力、創(chuàng)新能力等方面，而定量指標(biāo)主要依據(jù)具體的工作成果、完成速度、質(zhì)量等數(shù)據(jù)進行評價。其次，逐步擴大績效考核結(jié)果的應(yīng)用范疇，涵蓋薪資發(fā)放、職位晉升、榮譽表彰、職業(yè)生涯規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)等多個方面，將績效考核結(jié)果作為薪資發(fā)放的重要依據(jù)，可以確保員工的付出與回報相匹配，激發(fā)員工的工作動力。

建立多方位的激勵體系 根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，員工職業(yè)生涯的不同階段會展現(xiàn)出不同層次的需求。因此，國有企業(yè)在激勵機制的構(gòu)建上，絕不能僅停留在傳統(tǒng)的、單一的模式上。面對當(dāng)前員工隊伍年輕化和需求多樣化的新形勢，國有企業(yè)必須深入審視并重新調(diào)整其激勵策略。激勵手段的創(chuàng)新和完善成為當(dāng)務(wù)之急，這要求國有企業(yè)不斷推陳出新，以構(gòu)建多元化、全方位的激勵體系。可以從多個方面著手，打造積極向上的工作環(huán)境讓員工在輕松愉快的氛圍中發(fā)揮出最大的潛能，通過企業(yè)文化的熏陶使員工產(chǎn)生強烈的歸屬感和認同感從而激發(fā)工作熱情，培養(yǎng)危機意識讓員工認識到企業(yè)的發(fā)展與個人息息相關(guān)從而更加珍惜現(xiàn)有的工作機會。最終，這些積極的因素將匯聚成推動企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展的強大動力，為企業(yè)的長遠發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)。

國有企業(yè)存在激勵意識不足、激勵機制不夠深入，激勵手段不夠全面的問題。因此，國有企業(yè)要提高對激勵機制的重視程度、深化激勵機制的實施、建立多方位的激勵體系，最大限度地發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造力，推動國有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。然而，激勵機制的實施會受到現(xiàn)實因素的影響，應(yīng)根據(jù)最新情況及時調(diào)整，確保激勵機制持續(xù)發(fā)揮作用。

（作者單位：南寧軌道交通運營有限公司）