淺談新時期國企改革背景下干部激勵機制建設

摘 要：文章從人力資源角度，分析福建省龍巖市國有企業干部激勵機制建設狀況及存在問題，探索國企改革背景下干部激勵機制建設舉措，以期為國有企業加強人才隊伍建設，充分發揮人才優勢，激發內生動力，推動科技創新發展提供有益建議。

關鍵詞：國企 干部激勵機制 問題 對策建議

中圖分類號：F240" 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2025）02-257-03

一、引言

2018年5月，中共中央辦公廳印發《關于進一步激勵廣大干部新時代新擔當新作為的意見》，從建立激勵機制和容錯糾錯機制提出綱領性的指導意見，明確了進一步激勵廣大干部新時代新擔當新作為的措施和內容[1]。此后，各地市也相繼出臺了激勵干部擔當作為的具體措施。隨著時代發展的推進，地方國有企業，特別是融資性平臺企業，資產質量低、主責主業造血功能差，科技創新能力不足，商業模式傳統、運營能力弱、企業競爭力不強等問題日益凸顯，企業轉型升級、改革發展迫在眉睫。在當前背景下，如何激勵廣大干部職工擔當作為、創先爭優，充分調動廣大干部職工的主動性、創造性、創新性，為企業改革發展出謀劃策、貢獻力量，已然成為國有企業鍛造企業核心競爭力、贏得未來可持續性發展的關鍵。本文從人力資源角度，分析國有企業干部激勵機制建設狀況及存在問題，探索國企改革背景下干部激勵機制建設舉措，以期為國有企業加強人才隊伍建設，充分發揮人才優勢，推動科技創新發展提供借鑒。

二、當前國有企業干部激勵機制建設情況

近年來，龍巖市委組織部、市國資委出臺系列政策，從年輕干部激勵培養、工資總額改革、企業負責人經營業績考核及薪酬改革、全員績效考核等方面激勵干部職工創新創造，國有企業也相繼制定完善相關管理制度，對推動國有企業市場化建設發揮了重要作用。

（一）改革工資總額管理機制

2020年印發《龍巖市國資委所監管企業工資總額管理辦法》，自2020年起不再采取直接核定工資總額額度的方式，而是以上一年度工資總額決算數作為當年度工資總額預算基數，與利潤總額、營業收入、勞動生產率、人均利潤、人工成本投入產出率等指標進行掛鉤，計算得出當年度工資總額。企業經濟效益指標完成情況決定了工資總額“蛋糕”的大小，對于利潤總額為負的企業，效益性工資下降無下限，利潤總額為正的企業，效益性工資增長不高于市人社局印發的市屬企業年度工資指導線兩倍，合理控制過高增長。按照“效益增工資增、效益降工資降”的工效同向聯動原則，科學合理確定企業年度工資總額增長或者下降幅度。

（二）改革企業經營業績考核機制

充分發揮經營業績考核的指揮棒作用，于2022年印發《龍巖市國資委關于印發所監管企業權屬企業負責人年度及任期經營業績考核和薪酬管理指導意見的通知》《龍巖市國資委關于印發所監管企業負責人經營業績考核辦法的通知》，突出經營業績導向，注重資本運營效率，改革經濟考核指標由“利潤總額”為“業績凈利潤”，優化考核指標權重占比，調整年度考核結果評分等級。商業一類企業，以效益最大化為目標，重點考核經濟效益指標、國有資產保值增值;商業二類企業，在考核經營業績指標和國有資產保值增值的同時，增加對服務區域經濟發展戰略、保障經濟運行及完成特殊任務的功能性業務考核權重;公益類企業則重點考核產品服務質量、成本控制、營運效率、保障能力，適當考核企業經濟效益指標。調整年度考核結果等級分值設置，其中C（中）等級由60分≤Clt;80分調整為75分≤Clt;85分，D（低）等級由40分≤Dlt;60分調整為70分≤Dlt;75分，E（差）等級由0分≤Elt;40分調整為Elt;70分。

（三）開展薪酬示范改革

各大國有集團從權屬商業一類企業中選取薪酬示范改革企業，改革企業負責人和員工薪酬分配機制，突破傳統薪酬分配模式，充分體現經營業績與薪酬同向聯動，個人利益與公司利益的同向聯動，實行“上不封頂、下不保底”，真正體現業績上、薪酬上，業績下、薪酬下。部分試點企業，企業負責人薪酬直接與營業收入和凈利潤兩項指標進行掛鉤，根據年度實際完成的營業收入和凈利潤，按一定比例計提領導班子績效獎金池，再根據領導班子成員分工情況和對企業的貢獻度進行分配。員工薪酬實施超額利潤獎勵，對超額完成年度經營業績考核指標，為集團整體營收、利潤作出突出貢獻的，按一定比例計提超額激勵績效用于業務核心人員及項目推進成效突出的項目組成員的激勵，允許業務能力突出且為企業創造突出貢獻的員工薪酬可高于企業領導班子成員。

（四）改革企業負責人薪酬

2022年印發《龍巖市國資委關于規范和加強所監管企業業績考核和薪酬管理指導意見的通知》，對企業負責人薪酬實施了更大力度的改革創新和激勵約束：一是建立效益貢獻績效年薪二次分配獎金池。從所有權屬商業類企業主要負責人績效年薪中提取一定比例的績效年薪建立效益貢獻績效年薪二次分配獎金池，根據權屬企業營業收入貢獻率及增長率、利潤總額貢獻率及增長率四個經濟指標確定企業主要負責人績效年薪二次分配額度，從全集團角度重新分配績效，實現績效薪酬向業績好、效益高、貢獻大的企業負責人傾斜。二是新建立爭創效益突出獎金池。在原有工資結構基礎上，對實現整體效益增長的集團，核定一定金額作為爭創效益獎金池，各集團權屬企業按其利潤總額凈增加額貢獻程度和利潤總額絕對值總額貢獻程度共享爭創效益獎金池，鼓勵權屬企業積極創造效益、增收節支、提質增效。三是嚴控虧損企業負責人薪酬。對虧損金額同比增虧的企業，按照增虧金額比例同比下調績效年薪;對虧損企業中增虧金額較大、嚴重影響集團公司合并利潤的，或扭盈為虧的企業，績效年薪下調金額下不保底，直至績效年薪為零。四是將薪酬與債權清收相掛鉤。根據逾期應收債權增量及存量情況，預扣減企業所有領導班子成員年度績效年薪一定比例，直至債權收回后補發扣減薪酬。設立逾期應收債權專項獎勵，根據清收債權的年份，按收回債權的一定比例提取專項獎勵，推動債權清收。

三、干部激勵機制建設存在的問題

（一）工資總額管理激勵約束存在不足

員工工資總額管理機制改革增強了員工收入分配調控的針對性和有效性，但在企業保持盈利的情況下，工資總額下降有保底，上升受限制，增減幅度不大。因作為大總額未直接作用于員工個人工資總額，在大總額可以滿足員工薪酬發放的情況下，部分企業本著能發多少就發多少的原則，就算企業經濟效益相比上年下降明顯，員工薪酬發放仍保持甚至超過上年水平，員工薪酬分配未做到隨企業經濟效益增減情況而浮動變化，平均主義、吃大鍋飯現象仍然存在，薪酬作為最直接的激勵手段未真正起到激勵約束作用。

（二）員工績效考核機制不健全

目前，企業經營業績考核機制相對完善，考核導向明確，各類指標設計充分考慮企業屬性。但員工績效考核中，很大部分企業，特別是市場化程度較低的企業，仍采取傳統的綜合評價模式，由企業領導班子、直屬領導、員工評分后按一定比例折算總分后排名確定員工考核等次，考核量化程度低、業績關聯不緊密、主觀評價程度大，考核結果往往出現人緣關系好業績差的員工分數反而比埋頭苦干、業績好而與員工溝通交流少的員工分數高的現象，考核結果無法真實體現員工能力及業績水平。

（三）收入分配機制不完善

盡管國有企業均制定了企業薪酬制度，但薪酬分配與職工勞動生產率、個人崗位價值、績效結果等聯動性不高，沒有切合員工業績貢獻度建立完善的薪酬二次分配機制[2]，同薪級不同崗位員工薪酬差異不大，薪酬向科技人才、專業人才、苦臟累崗位傾斜程度還有待提高。盡管企業負責人建立績效激勵機制，簽訂了“兩書一協議”，但受經營業績責任書簽訂質量、內部平衡等影響，企業副職負責人間薪酬差異微小，主要依靠安全生產優秀或黨建工作優異績效傾斜拉開差距，而未體現業績貢獻在薪酬中的差距。

（四）容錯糾錯機制不健全

糾錯機制的建立是以容錯為先決條件，但目前國企干部的哪些失誤可以容錯，目前還比較難以統一。盡管市屬各國有企業均制定容錯糾錯相關管理辦法，但制度寬泛，不具體，無法面面俱到囊括所有可能出現的情形，可操作性不強，執行較難，無法讓干部職工真切地感受到保護作用。

四、干部激勵機制建設建議和對策

（一）營造干事創業濃厚氛圍

積極發揮黨、團、青、婦作用，加強各層次干部職工的學習教育，引導廣大干部職工履職盡責、積極作為。領導干部作為企業文化的領頭人，應高度重視干部激勵文化建設的重要性，扛起作為第一責任人責任，以上率下，帶頭示范，全面加強從制度建設、執行落實、監督完善一體化進程。面對當前經濟形勢，廣大干部職工應切實轉變思想，認清企業與職工是“一榮俱榮、一損俱損”的關系，員工靠企業這個平臺發光發熱實現個人價值，企業靠員工健康發展，只有員工團結奮進、干事創業、積極作為，企業才能成為百年長青企業。

（二）健全績效考核機制

適應新時代新任務新要求，完善干部考核評價機制，切實解決干與不干、干多干少、干好干壞一個樣的問題。建立覆蓋全員的績效考核制度，進一步完善全員績效考核組織、考核制度、考核指標及考核方式，引導員工持續改進行為，追求卓越績效。以目標管理為重點、落實崗位職責為核心，緊扣最能反映崗位貢獻、體現崗位價值創造和企業最關注的關鍵績效指標和工作目標進行考核，堅持做什么，就考什么，重點什么，就考什么，短板什么，就考什么，提升考核指標設置的針對性、引導性、全面性、科學性。根據職工關鍵業績指標分解要素，構建健全的組織和個人指標庫，將關鍵績效和輔助績效相互融合，形成健全的評價體系。嚴格考核獎懲兌現，發揮考核激勵和約束作用，將全員績效考核與薪酬激勵和職務崗位調整緊密掛鉤，對考核結果優秀的調整薪酬、晉升職級，考核等次為基本稱職及以下等次的，輪崗調整、降職任用、扣減績效年薪或辭退。

（三）建立工資總額雙調節機制

在工資總額之外，再設立各級職員工薪酬指導線調控機制。集團公司結合所屬企業生產經營情況、企業性質、工資總額、員工現行薪酬水平、薪酬市場水平等，核定所屬企業員工各層級起始薪酬指導線，在起始薪酬指導線的基礎上，后續隨企業年度經濟效益完成情況實行動態調整。調整可以根據企業年度利潤總額增減幅度、人社部門公布的年度工資指導線、工資總額年度決算增減幅度等指標綜合確定員工各職級薪酬指導線動態增減幅度，讓員工切實感受到企業經濟效益好壞決定個人工資總額大小，真正建立與企業經濟效益相掛鉤的員工薪酬管理體系。

（四）完善薪酬分配機制

一是做實崗位評價和職級評定，堅持分類差異化分配導向原則，真正體現不同崗位價值要素差異，反映職工能力高低和貢獻大小。在使用要素計分法評定崗位分值時，可充分發揮國資系統專職外部董事、退居二線原企業領導班子成員專業能力，從更客觀更專業的角度評比。同時，可將崗位價值評估應用于企業副職領導班子成員，通過崗位價值差異拉開薪酬差距。二是聚焦業績貢獻，實施精準激勵。堅持為業績付薪的薪酬導向，實現薪酬與績效聯動，加大對業績突出、為企業發展做出貢獻員工的激勵力度，合理拉開同職級收入差距，真正體現多勞多得，多貢獻多得的原則。可以將員工薪酬分為固定部分和浮動部分：固定部分主要根據員工的學歷、職稱、崗位和職級等綜合確定，保障職工基本生活;浮動部分主要與員工工作成效、業績貢獻、績效考核結果等掛鉤，實行薪酬工效掛鉤，能上能下、能增能減。可參考企業負責人薪酬，從員工績效薪酬中切出一部分作為績效獎金池，通過崗位貢獻值、業績貢獻度等要素對績效獎金池進行重新分配，實現績效向核心崗位、關鍵技術人才、實績突出、業務和項目核心團隊人員傾斜。

（五）完善容錯糾錯機制

認真貫徹落實“三個區分開來”，進一步細化完善容錯糾錯管理辦法，針對各種情形建立容錯事項清單，明確清單中的容錯和糾錯界限，使制度更具操作性、可行性。把容錯糾錯機制貫穿于監督執紀全過程、各方面，堅持實事求是、寬嚴相濟、精準施策，對“躺平”不作為的及時約談提醒、（下轉第260頁）（上接第258頁）構成違紀的立即處理，對因先行先試出現失誤的真容錯敢糾錯，把鋌而走險、想干壞事的人手腳捆住，讓勇于擔當、奮發有為的人放開手腳。健全澄清正名機制，嚴肅查處誣告陷害、打擊報復行為，旗幟鮮明地為受到不公平對待、埋頭苦干、業績突出的干部澄清正名、撐腰鼓勁，消除敢于擔當的干部的后顧之憂，為勇于擔當者、敢于試錯者、大膽創新者保駕護航。

五、結束語

通過工資總額改革、薪酬示范改革、經營業績考核改革等舉措，國有企業市場化收入分配改革取得了較好的成效，極大地激發廣大干部職工干事創業的激情和熱情。但是，仍然存在改革不深不細，工效掛鉤聯動不夠緊密，激勵不夠精準，無法滿足員工切身利益等問題。下一步，應以國企改革深化提升行動為契機，進一步聚焦收入分配改革問題點，提升思想認識，深化改革舉措，建立工資總額雙調節機制，完善薪酬分配機制，健全績效考核機制，完善容錯糾錯機制，推動建立更加靈活高效的市場化薪酬考核體系，用最直接最精準的手段激勵干部職工為國有企業做大做強、國有資本保值增值做貢獻做努力。

[本研究獲福建省龍巖市科協2024年度重點調研課題資助。]

參考文獻：

[1] 陳艷平.國有企業中建立干部正向激勵體系探索[J].中小企業管理與科技，2023（16）：118-120.

[2] 崔浩鵬，陳姿廷.新時代國有企業鼓勵干部擔當作為的發展歷程、問題及對策[J].中共烏魯木齊市委黨校學報，2023（01）：29-34.

[作者簡介：江慧，中級經濟師，研究方向：人力資源管理。]

（責編：賈偉）