影響力是條雙行道

現(xiàn)如今的組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，常常呈矩陣式分布，因此若想把事情做好，有能力施加影響是至關(guān)重要的。由于大多數(shù)戰(zhàn)略舉措都涉及跨職能協(xié)作，就連首席級(jí)高管也發(fā)現(xiàn)，他們負(fù)責(zé)的工作能否成功，往往取決于并不由他們直接掌控的資源。我們歷時(shí)九年對(duì)大量管理者開展了問卷調(diào)查，這些受訪者報(bào)告說，平均而言，他們有1/3左右的目標(biāo)必須要通過施加影響力并與他人協(xié)作才能實(shí)現(xiàn)。

在這樣的組織環(huán)境中，人們很容易將發(fā)展影響力等同于發(fā)展說服力，也就是用來勸說他人去做你所認(rèn)為的正確之事的那種軟實(shí)力。但也恰恰是在這種環(huán)境里，傳統(tǒng)的影響力模式可能會(huì)令組織大失所望。我們大多數(shù)人都需要同視角、優(yōu)先事項(xiàng)和動(dòng)因各異的人合作。不同的業(yè)務(wù)單元和職能部門，其目標(biāo)、優(yōu)先事項(xiàng)和運(yùn)營(yíng)程序也是各不相同的，因此它們必須平衡相互競(jìng)爭(zhēng)的目標(biāo)、調(diào)和彼此沖突的觀點(diǎn)，以推進(jìn)整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)和成功。

我們根據(jù)自己的研究和咨詢經(jīng)驗(yàn)，確定了施加影響力的四種方式：脅迫、操縱、推銷、共同解決問題。（參見副欄“在組織中施加影響力的方式”）其中，脅迫和操縱最為罕見（謝天謝地），而推銷，也就是致力于說服他人接受你的立場(chǎng)或觀點(diǎn)，則是最主要的方式。在我們的研究中，多數(shù)受訪者表示其組織成員傾向于采用各種方法讓別人接受自己的觀點(diǎn)，相比之下，聲稱共同解決問題的方式在其組織中最為普遍的受訪者較少，前者的人數(shù)幾乎是后者的兩倍。

在我們的調(diào)查中，有38%的受訪者表示，推銷（也就是設(shè)法向他人證明自己的想法最棒、能給他們帶來好處，從而贏得他們的贊同或支持）是組織成員施加影響力的主要方式。推銷雖然不像操縱或脅迫那樣有害無益，但也絕非良策；以這種形式來施加影響可能會(huì)導(dǎo)致大家無休無止地爭(zhēng)論，沒法做出合理決策。例如，某高度矩陣化公司的一位高管向我們講述說，他們就戰(zhàn)略投資方向的問題吵個(gè)不停，深陷于這場(chǎng)毫無成效的辯論中無法自拔。他說，在這樣的氛圍中，人人都力圖讓別人接受自己觀點(diǎn)，根本不可能“結(jié)束爭(zhēng)辯，開始依照統(tǒng)一的方向執(zhí)行。”

當(dāng)推銷在組織中成為施加影響力的最主要方式時(shí)，它充其量只能產(chǎn)生次優(yōu)的折衷結(jié)果。那些認(rèn)為推銷在其公司中占主導(dǎo)地位的人，更有可能（可能性相較于其他受訪者高出40%）會(huì)報(bào)告說，在爭(zhēng)取到他人的同意之后，他們才意識(shí)到假如選擇另一項(xiàng)行動(dòng)方案，結(jié)果可能要好得多。絕大多數(shù)（86%）受訪者認(rèn)為，如果他們當(dāng)初能以更加開放的心態(tài)來接納他人的反對(duì)、擔(dān)憂和不同想法，也許就會(huì)采取更合理的行動(dòng)方案。

服從vs.協(xié)作

為了制定優(yōu)秀的解決方案和決策（同樣重要的是，也為了避免反智或悖德的解決方案和決策），我們需要改變影響力模式。領(lǐng)導(dǎo)力和組織效率方面的研究顯示，就算可以依靠直接權(quán)威和層級(jí)制度來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，這種做法通常也不是最優(yōu)解。專注于讓他人同意或服從的影響力模式，對(duì)于有效整合不同觀點(diǎn)和優(yōu)先事項(xiàng)而言毫無助益。只有當(dāng)人們真心相信某項(xiàng)計(jì)劃或決策合情合理時(shí)，士氣和工作效率才能提高；而當(dāng)他們迫于推銷技巧的壓力，不得不接受某項(xiàng)行動(dòng)方案時(shí)，士氣和工作效率則會(huì)雙雙受損。

好消息是，更具協(xié)作性的方式已經(jīng)在許多組織中顯露端倪。在調(diào)查問卷結(jié)果中，共同解決問題是次常見的影響力施加方式。我們發(fā)現(xiàn)，以共同解決問題為主要影響力模式，與若干組織健康和效率指標(biāo)之間，存在著高度相關(guān)性。認(rèn)為其公司主要依靠共同解決問題來施加影響力的受訪者，更傾向于（可能性比其他受訪者高出近八倍）報(bào)告稱其組織中角色界定清晰明確，也更有可能（可能性是其他受訪者的兩倍以上）報(bào)告稱，組織復(fù)雜性并沒有拖慢決策速度。

認(rèn)為差異是其組織學(xué)習(xí)和創(chuàng)新重要來源的受訪者，更有可能（可能性比其他受訪者高出近六倍）報(bào)告稱，共同解決問題是組織中的主要影響力模式。另外，他們認(rèn)為運(yùn)用影響力比依賴直接權(quán)威更容易達(dá)成結(jié)果的可能性也比其他受訪者高出近三倍。

這就是我們所說的協(xié)作式影響力，即在不依賴正式權(quán)威的前提下，通過爭(zhēng)取他人的支持或合作來實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)或共同目標(biāo)，尤其是在面對(duì)相互競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)先事項(xiàng)或彼此沖突的觀點(diǎn)時(shí)。下面，我們來討論如何在組織文化中培養(yǎng)這種影響模式。

建設(shè)協(xié)作式影響力文化

人類是社會(huì)性動(dòng)物，因此許多人都會(huì)因意見分歧而感到不適。為了建設(shè)協(xié)作式影響力文化，領(lǐng)導(dǎo)者必須不斷告訴大家，不同組織單元的優(yōu)先事項(xiàng)和視角各異不僅在所難免，而且是健康有益的；同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者還要解釋清楚，這些差異有助于整個(gè)企業(yè)共同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。身處不同職能領(lǐng)域的人員必然掌握著各種各樣的專業(yè)知識(shí)，能夠獲取的信息也五花八門，所以，這意味著異議是組織設(shè)計(jì)中的一個(gè)固有特性，而不是缺陷。

根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，領(lǐng)導(dǎo)者可以應(yīng)用以下五項(xiàng)策略，在整個(gè)組織中培養(yǎng)強(qiáng)調(diào)共同解決問題的協(xié)作式影響力。

1.擴(kuò)展崗位定義和職責(zé)，為跨部門參與提供指導(dǎo)原則。要提供書面指導(dǎo)或培訓(xùn)，對(duì)公司期望的同事間互動(dòng)方式做出明確規(guī)定，并將其納入員工入職培訓(xùn)。應(yīng)用材料公司（Applied Materials）的高層領(lǐng)導(dǎo)者通過密切關(guān)注個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的崗位定義和職責(zé)（包括如何與其他職能部門合作），將協(xié)作式影響力融入公司的運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)。全球采購和供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)副總裁邁克·帕塞拉（Mike Parcella）說，到2023年，公司年收入已經(jīng)連續(xù)五年超越晶圓制造設(shè)備行業(yè)的其他公司，而這一成功得益于所有團(tuán)隊(duì)之間極為密切的協(xié)調(diào)配合。這種以協(xié)作為主的方式?jīng)Q定了管理者如何撰寫崗位描述、確定跨職能目標(biāo)和激勵(lì)措施及考核個(gè)人績(jī)效。

“我們力求盡可能清晰地向員工解釋他們個(gè)人應(yīng)當(dāng)承擔(dān)哪些責(zé)任，包括為他們提供非常具體的指導(dǎo)，讓他們明白如何與矩陣中其他部門的同事打交道。”帕塞拉說。例如，為了避免讓工程師在供應(yīng)商談判中陷入困境，公司會(huì)指導(dǎo)他們首先專注于確定技術(shù)要求。然后，他們可以同采購團(tuán)隊(duì)的一名成員合作尋找最佳供應(yīng)商，并確保協(xié)議條款的合理性。“我們知道，不同職能部門的員工有時(shí)可能無法就工作內(nèi)容甚至方式達(dá)成一致；但我們相信，豐富多彩的意見會(huì)帶來成效，因?yàn)槲覀兡芙璐苏业阶罴呀鉀Q方案。”帕塞拉說。

因此，雖然應(yīng)用材料如同所有大型多元化公司一樣，其組織也天生具有復(fù)雜性，但這并不妨礙員工通過跨部門協(xié)作來培育并支持創(chuàng)新。

2.用協(xié)作式影響力培訓(xùn)取代傳統(tǒng)的影響力培訓(xùn)。在我們的研究中，71%的受訪者表示他們的組織因缺乏有效的影響力技能，“損害了決策與創(chuàng)新的質(zhì)量和速度”。為了彌補(bǔ)這一不足，許多公司大力投資于培訓(xùn)項(xiàng)目，力求幫助員工掌握更有效的影響力技能。由于員工時(shí)常要從不向自己匯報(bào)的同事那里獲得協(xié)助，還要面對(duì)相互競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)先事項(xiàng)，就共同計(jì)劃協(xié)調(diào)配合，我們自然可以由此推定，他們需要運(yùn)用更有效的影響力技能來共同決策、合作實(shí)施。

遺憾的是，此類培訓(xùn)大多強(qiáng)化服從范式，因?yàn)樗饕獋?cè)重于如何贏得同意。影響力培訓(xùn)應(yīng)該兼具實(shí)用性和規(guī)范性：它不應(yīng)局限于提供讓他人服從的技巧，更要指導(dǎo)大家如何建設(shè)性地與同事和多方利益相關(guān)者合作，一起有效地解決問題、制定決策。

賽諾菲（Sanofi）為這種方式的潛在影響提供了一個(gè)案例。它曾通過收購實(shí)現(xiàn)連年增長(zhǎng)，并躋身全球十大制藥及醫(yī)療保健公司之列，但15年前，它在高度矩陣化的組織中卻遭遇了日益嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。決策拖泥帶水；各業(yè)務(wù)單元和職能部門之間合作有限，造成冗余投資且錯(cuò)失創(chuàng)新良機(jī)；員工敬業(yè)度得分和收入均出現(xiàn)下降。為了解決這些難題，高層管理人員決定啟動(dòng)一項(xiàng)全球培訓(xùn)計(jì)劃，打造以共同解決問題和相互說服為重點(diǎn)的協(xié)作式影響力技能。

培訓(xùn)結(jié)果展現(xiàn)出這種新模式的效果，即利用影響力來制定最優(yōu)決策而非尋求他人的服從。“我們很早就認(rèn)識(shí)到，對(duì)數(shù)千人進(jìn)行培訓(xùn)，教他們?nèi)绾胃行У卣f服他人贊同自己，這既不能增進(jìn)協(xié)作，也無法改善決策質(zhì)量，更不會(huì)提高我們這個(gè)高度復(fù)雜的矩陣式組織的績(jī)效。”賽諾菲患者權(quán)益倡導(dǎo)團(tuán)體的一位前任高管說。然而，這位高管指出，以新影響力范式（注重協(xié)作和共同解決問題）為核心開展的培訓(xùn)讓組織煥然一新。過去，有關(guān)優(yōu)先事項(xiàng)和計(jì)劃的意見分歧動(dòng)輒被上綱上線，大家為之吵得不可開交，而如今，此類分歧都能得到公開處理，從而促成更具創(chuàng)造性的解決方案和更合理的決策，同時(shí)員工士氣也提高了。

3.跨職能設(shè)定目標(biāo)、協(xié)調(diào)激勵(lì)措施。雖然職能壁壘不可避免，但若想實(shí)現(xiàn)更宏觀的企業(yè)目標(biāo)，人們就需要打破壁壘進(jìn)行合作，對(duì)目標(biāo)、優(yōu)先事項(xiàng)、知識(shí)和世界觀有別于自己的人施加影響。為了推動(dòng)這一做法，高層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)協(xié)調(diào)和統(tǒng)一各職能部門的目標(biāo)設(shè)定活動(dòng)，指導(dǎo)每個(gè)部門修改其關(guān)鍵指標(biāo)，并制定能夠支持企業(yè)整體目標(biāo)的部門目標(biāo)和激勵(lì)措施。這樣，各個(gè)職能部門的管理者和員工在彼此合作時(shí)，就更容易駕馭和平衡相互競(jìng)爭(zhēng)的目標(biāo)和目的，解決難免會(huì)出現(xiàn)的分歧，并運(yùn)用協(xié)作式影響力共同做出決策。

請(qǐng)看這個(gè)案例：我們與一家力求削減成本的全球化公司合作過幾年。公司希望其采購組織的員工實(shí)現(xiàn)激進(jìn)的成本節(jié)約目標(biāo)，然而這導(dǎo)致采購人員與研發(fā)、產(chǎn)品管理及銷售人員之間的沖突和不信任持續(xù)升級(jí)，因?yàn)楹笳叩哪繕?biāo)和優(yōu)先事項(xiàng)同采購部門迥然相異。對(duì)采購人員來說，通過影響其他部門來降低成本越來越難了。

為了解決這些問題，我們幫助該公司改革采購組織的激勵(lì)機(jī)制。雖然整個(gè)組織仍需實(shí)現(xiàn)節(jié)約目標(biāo)，但對(duì)采購部門的個(gè)人不再做達(dá)標(biāo)規(guī)定，而是衡量他們的具體行為，包括“發(fā)現(xiàn)創(chuàng)造性的成本節(jié)約機(jī)會(huì)”和“發(fā)掘利用供應(yīng)商的創(chuàng)新幫助客戶獲得成功”。與采購部合作的其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域就這些衡量指標(biāo)提供反饋。此外，采購節(jié)約的總體目標(biāo)是由采購部與其他職能部門領(lǐng)導(dǎo)者共同協(xié)商確定的，而對(duì)其他職能部門的衡量，則是根據(jù)它們自身成本節(jié)約的達(dá)標(biāo)情況。

起初有許多人擔(dān)心，設(shè)定目標(biāo)并確保員工采取行動(dòng)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，需要多級(jí)管理層耗費(fèi)大量的時(shí)間和精力。但事實(shí)證明，新方法實(shí)施后，各部門為相互競(jìng)爭(zhēng)的目標(biāo)（例如，是從供應(yīng)商處節(jié)約更多成本，還是將新產(chǎn)品快速推向市場(chǎng)以增加市場(chǎng)份額和收入）爭(zhēng)執(zhí)不下所付出的時(shí)間和精力都大幅減少，完全可以抵消新方法需要額外投入的那一點(diǎn)精力。新激勵(lì)機(jī)制實(shí)施還不到一年，公司就超額完成了節(jié)約目標(biāo)，采購與其他部門之間的協(xié)作也顯著改善。

4.重新思考晉升到管理層和領(lǐng)導(dǎo)層的標(biāo)準(zhǔn)。在培養(yǎng)和選拔領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，公司應(yīng)該著重強(qiáng)調(diào)能推進(jìn)組織績(jī)效的協(xié)作行為，例如愿意接受不同意見、自我懷疑、對(duì)相互沖突的視角持開放態(tài)度，等等。

我們經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)人們?cè)诮M織內(nèi)跨邊界合作并運(yùn)用協(xié)作式影響力，促使個(gè)體行為發(fā)生大規(guī)模變化時(shí)，決策、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和業(yè)務(wù)成果的改善都會(huì)水到渠成。此外，在大多數(shù)公司，組織復(fù)雜性都是一項(xiàng)嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，然而以共同解決問題為主要影響方式的組織則不同，它們報(bào)告稱復(fù)雜性不會(huì)影響其決策質(zhì)量和速度的可能性要比前者高出3.4倍。

5.為協(xié)作式影響力做表率。領(lǐng)導(dǎo)者需要言行一致，用實(shí)例向所有人證明，在接納了異議、積極尋求不同觀點(diǎn)（尤其是下級(jí)員工或其他業(yè)務(wù)單元、職能部門和地區(qū)的人提出的觀點(diǎn)）之后，自己在某問題上的計(jì)劃或立場(chǎng)是可以改變的。

Equifax公司首席營(yíng)收官喬伊·懷爾德·利貝爾（Joy Wilder Lybeer）提倡建設(shè)性分歧以及對(duì)他人影響的開放態(tài)度。她在談到公司的14，000名員工時(shí)說：“他們每個(gè)人都有各自的目標(biāo)和動(dòng)因，而我的工作就是確保所有人協(xié)調(diào)配合，為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。當(dāng)然，對(duì)于怎樣做才符合某個(gè)客戶或整個(gè)客戶群體的最佳利益，這些聰明的家伙常常各執(zhí)一詞。我也經(jīng)常有自己的觀點(diǎn)，但總有人比我更了解情況，掌握的知識(shí)和專長(zhǎng)更多。我最不愿意做的就是試圖說服別人如何如何，而我真正應(yīng)該做的是幫助大家相互傾聽、相互影響。

衡量一個(gè)人影響力成功與否的真正標(biāo)準(zhǔn)，不應(yīng)該是看他能否讓他人同意或服從，而是看他能否與具有不同優(yōu)先事項(xiàng)和想法的人合作，共同制定并實(shí)施對(duì)組織最有利的決策。力圖在動(dòng)蕩市場(chǎng)環(huán)境中追求卓越的組織，需要建立起既實(shí)用又規(guī)范的影響力文化——這種文化不應(yīng)局限于培養(yǎng)讓他人服從的技巧，還應(yīng)指導(dǎo)員工建設(shè)性地與同事和多方利益相關(guān)者合作，大家一起有效地解決問題、制定決策。

我們需要換個(gè)角度來思考影響力問題，不是將其理解為尋求他人的贊同，而是通過與他人協(xié)商來達(dá)成共識(shí)。我們不僅要單方面地強(qiáng)調(diào)說服他人，還要敞開胸懷接納他人的勸說。當(dāng)我們依靠協(xié)作找到的解決方案比任何人單打獨(dú)斗的成果都優(yōu)秀時(shí)，我們就開啟了學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的旅程。

翻譯：陳媛熙