如何成為數字創新生態系統領導者

摘要：以生態領導者為核心的數字創新生態系統正加速形成，然而已有研究未對數字創新生態系統領導者角色形成過程和影響機制進行深入討論。通過構建“環境感知—系統變革—角色躍遷”共演模型，探究英偉達1993—2023年從芯片市場探索者起步，到實現趕超成為產業鏈龍頭，再到引領技術和市場的數字創新生態領導者角色形成過程。研究發現：①在跟隨追趕階段，英偉達通過組織聚焦策略推出自主式芯片架構設計，深化對外合作，成為行業探索者；②在追趕超越階段，英偉達通過組織擴張策略推出開放式架構設計，聚焦行業前瞻布局，試水潛力市場，實現產業鏈龍頭角色躍遷；③在發展引領階段，英偉達通過組織生態策略、面向人工智能的生態式架構設計，滿足生態伙伴需求，自主定義市場，成為數字創新生態系統領導者。構建數字創新生態系統領導者角色形成共演模型，識別出架構設計和場景驅動創新的“訂單式、杠桿式、賦能式”3類協同機制，有助于深化數字創新生態系統角色形成理論研究，并為推動建設國產自主引領的數字創新生態提供有益借鑒。

關鍵詞：數字創新生態系統；生態領導者；架構設計；場景驅動創新；共演機制

中圖分類號：F124.3

文獻標識碼：A

文章編號：1001-7348（2025）03-0001-13

0 引言

人工智能、大數據、云計算等數字技術正深刻影響經濟社會發展，推動數字產業化、產業數字化創新。在創新變革中，科技領軍企業積極探索數字技術前沿，構建數字創新生態系統，努力創造更多價值^[1-2]。英偉達、微軟、谷歌等國際科技巨頭以技術架構設計支撐各類場景創新，以場景創新驅動技術架構變革，在動態演變中逐漸成為數字創新生態系統領導者^[3]。近年來，中國部分領先企業致力于構建國產數字創新生態^[4]，在關鍵核心技術方面取得重大突破，但尚未實現數字技術架構和場景驅動創新深度協同，在成長為數字創新生態系統領導者方面面臨嚴峻挑戰。

探究數字創新生態系統領導者形成機理需要回歸到數字生態本質特征上。一方面，架構理論指出，數字創新生態系統架構設計影響整個系統穩定和發展。技術架構和組織架構構成數字創新生態系統的“一體兩翼”。以數字技術為核心的底層架構是生態系統運行的基座，具有鮮明的賦能屬性，互補者基于平臺基礎設施開展創新活動（劉洋等，2020）；此外，數字生態系統形成復雜的結構關系，生態系統領導者在發展過程中通過動態調整自身組織架構適應生態系統變化（魏江等，2021）。另一方面，技術創新范式表明，隨著數字技術的快速發展，數字創新生態系統需求和基礎設施發生深刻改變^[5]。以數字架構為支撐的生態系統，其創新活動開展與生態用戶、特定場景緊密關聯。場景驅動創新范式整合技術推動和市場拉動理論，支撐數字創新活動開展^[6-7]。架構設計和場景驅動創新協同演進成為數字創新生態系統變革的內在驅動力，為解釋數字生態系統領導者形成過程和微觀機制提供了理論依據和發展空間。

綜上所述，本文從共演視角對數字創新生態系統領導者角色形成過程和微觀機制進行探討，旨在解決以下3個關鍵問題：①對數字企業而言，應如何成為數字創新生態系統領導者？②架構設計和場景驅動創新協同機制如何驅動組織實現角色躍遷？③在國內數字企業面臨生態建設挑戰背景下，國際領先者經驗對于建設國產自主引領的數字創新生態有何啟示？具體而言，本文以人工智能芯片龍頭英偉達為案例，基于1993—2023年數字創新生態系統發展歷程，提煉數字創新生態系統領導者角色形成規律，并進一步解析架構設計和場景驅動創新的協同機制。

1 文獻綜述

1.1 數字創新生態系統及其領導者

創新生態系統視角為探索各利益相關者數字創新活動提供了理論指引。數字創新生態系統包括不同類型關系和不同強度參與者^[8]，是一個動態且穩定發展的實體，因各參與者間關系變化而變化^[9]。在數字創新生態系統中，不同利益相關者為實現價值主張提供異構和互補產品，通過協調、合作甚至競爭創造價值^[10]。在數字創新生態系統中，部分創新主體成為生態系統領導者，領導者通常會設定一個共同的宏偉愿景，并為其他參與者創建一個平臺，以創造競爭性和互補性優勢^[10]。魏江等（2021）指出，生態系統領導者為實現生態穩定，在不同發展階段會采取不同治理手段或創新行為。然而，鮮有研究探討數字創新生態系統領導者形成過程。

1.2 架構設計與場景驅動創新

對數字創新生態系統而言，架構設計和場景驅動創新形成協同演進關系。其中，架構設計是數字創新生態系統的基座，通過融合數據和算力等基礎設施，形成面向互補者的賦能創新平臺，為上層場景創新提供基石^[11]。同時，場景創新對產品應用提出新要求，支撐場景的架構設計需要不斷迭代更新（劉洋等，2020）。

（1）數字創新生態系統架構設計包括技術架構和組織架構兩個方面。其中，技術架構包括整合和協同各種技術、工具、平臺、數據資源，以及這些資源間的交互和協作^[12]。數字技術屬性意味著分層架構，即一種特定的功能設計層次結構有助于啟動數字創新模塊化設計，使得在復雜系統設計和生產過程中不同參與者之間能夠有效分工^[13]。典型的數字平臺生態系統架構由業務層、用戶交互層、開發層、集成層、IT層組件組成，許多數字平臺允許第三方開發應用程序、產品或服務，開發者工具是應用程序增長的基礎，對于平臺發展至關重要^[14]，平臺技術架構影響參與者創新。同時，為盡可能覆蓋更多創新參與者并占據利基市場，數字創新生態系統通過設計標準化技術架構提供豐富的開發工具，全面服務于特定利基或垂直領域^[15]。

（2）數字創新生態系統組織架構是指各主體之間通過協作和互動而形成的合作關系。其中，生態系統領導者（協調者）行為影響整個系統演進。Adner amp; Kapoor^[16]認為，生態系統協調者需要管理與兩類外部參與者（上游組件供應商和下游補充者）的相互依賴關系。協調者在生態系統中可能面臨結構性問題，解決協調挑戰的方法在于找到合適的治理結構。為實現協作目標，協調者需要重新配置運營能力并調整組織結構，從而更好地適應數字創新環境的快速變化^[17]。因而，生態系統領導者會根據生態發展階段選擇不同策略。例如，IBM通過技術合作和并購完善自身生態系統，但策略重點隨著不同技術的變化而調整^[18]。

（3）場景驅動創新成為數字經濟時代涌現出的一種新型范式，以場景為基礎，圍繞相關任務使命或創新戰略，集聚技術、市場等多方資源實現創新^[7]。場景驅動創新整合技術推動模式和市場拉動模式，是開展數字創新活動的有效路徑。隨著數字技術快速發展，數字創新生態系統需求和基礎設施發生深刻變化^[19]。以數字技術架構為支撐的生態系統，其創新活動開展與垂直場景緊密關聯。在工業4.0場景中，企業將數字技術集成到生產過程或供應鏈管理中，用數據捕獲用戶需求和偏好變化，通過技術推動和市場拉動的有效結合推動新產品研發^[6]。大量數字企業主動構建創新社區，與高度活躍的客戶進行產品開發和創新流程合作。客戶參與有助于企業識別市場需求，調整技術部署，進而推動企業優化產品開發和創新流程^[20]。

1.3 共演分析框架

共演模型能有效整合微觀因素和宏觀因素，為研究問題帶來新洞察力、新理論、新解釋等^[21]。共同演化作為生態系統的基本屬性，對于維持生態系統發展發揮重要作用。從研究情景看，本文探討的數字創新生態系統不僅具有一般創新生態系統的共同特征，還具有數字創新的獨特屬性。數字創新生態系統共同演化受環境的影響，生態系統通過自適應進行系統變革，從而實現角色塑造。數字創新生態系統領導者成長過程與環境密切相關。創新主體通過感知環境變化作出系統變革，促進角色躍遷。在系統變革過程中，數字創新生態系統形成架構設計和場景驅動創新協同機制，創新主體通過架構設計適應場景驅動創新，基于場景特征調整架構設計，兩者相互協同，共同驅動創新主體持續演化。綜上所述，環境感知、系統變革和生態角色躍遷三者之間形成共生演化關系，架構設計和場景驅動作為內在機制驅動系統變革（見圖1）。

2 研究設計

2.1 研究方法

本文采取如下研究方法：首先，基于縱向案例進行理論分析^[22]，還原數字創新生態系統領導者角色形成過程，挖掘數字企業角色躍遷的內在機制。其次，將專利技術網絡分析法融入案例研究，通過定量分析佐證案例研究結果，確保研究的嚴謹性和科學性。德溫特分類代碼網絡能夠刻畫專利技術內容和技術層次，并分析技術創新的核心特征^[23]，而組織合作網絡則能分析技術創新合作行為。再次，將事件分析法（Event）融入案例研究中，通過對案例對象發展歷程進行詳細分析，識別出125個關鍵事件。根據發展階段和研究變量對各類事件進行劃分，分析各階段關鍵事件行為如何導致后續階段變化，進而對各階段進行鏈接^[24]。

2.2 案例選取

本文選取英偉達作為案例研究對象，主要基于以下考慮：

（1）極端性原則。本文探索數字創新生態系統領導者角色形成過程和微觀機制，案例企業應當體現成功且完整的發展階段。英偉達創立于1993年，從最初的小型初創公司到成功在納斯達克上市，通過兼并與收購擴張商業版圖，在競爭對手逐漸走向沒落之時不斷抓住新增長點。2023年5月，英偉達市值突破1萬億美元，相當于8個英特爾的市值，總體上實現從跟隨到趕超再到引領的階段式跨越，成為數字創新生態系統領導者，經歷完整的角色躍遷，符合本文研究需要。

（2）啟發性原則。英偉達成長為數字創新生態系統領導者具有較強啟發性。通過對案例不同階段敘事進行分析，能夠從中獲得共性和差異點。案例對象在角色躍遷過程中體現出架構設計和場景驅動創新協同演進模式，可為構建領導者理論模型提供理論洞見。

（3）借鑒性原則。英偉達的成功轉型能為中國新興AI芯片廠商及相關數字企業創新生態建設提供一個值得學習的范例。

本文根據案例所處行業競爭背景和數字創新生態系統發展關鍵事件，將英偉達角色形成過程劃分為行業探索者、產業鏈龍頭、生態領導者3個階段（見圖2）。

2.3 數據收集

本文數據來源于案例研究和專利網絡分析（見表1）。首先，案例研究以公開二手資料為主，目前研究使用二手數據的趨勢日益明顯^[25-26]，并且這些數據來源更加多元化^[27]。本文收集案例文本資料29余萬字，通過多重信源交叉佐證增強研究結論的信效度；其次專利網絡分析數據來源于全球德溫特專利數據庫，通過對專利權人進行檢索，在數據庫中共獲得5 757條專利數據，檢索日期為2023年7月19日。

2.4 數據編碼

本文數據編碼過程如下：①整合各類數據資料，建立關鍵事件時間軸和事件表；②基于關鍵事件表全面梳理與整合不同信源數據資料，對信息進行交叉驗證，采納可信的信息資料，最終制成完整事件表；③不同研究者對完整事件表進行獨立編碼，隨后進行交叉比對，尋找編碼共性并對差異性編碼進行深入討論，經過修改后形成最終數據編碼表。數據編碼主要遵循Gioia等^[28]的思路（見圖3）。

3 案例分析

3.1 跟隨追趕階段：1993—2005年

該階段芯片行業經歷“野蠻式發展”，數十家圖形芯片廠商圍繞相對單一的“圖形—游戲”市場，尤其是大型“互聯網—游戲”企業大額訂單進行激烈競爭，行業內各類技術標準和產品層出不窮。由于芯片行業產品結構和行業標準不成熟，技術標準選取很大程度上影響芯片產品能否滿足市場需求以及最終能否被市場接受。作為初創公司，為在市場競爭中站穩腳跟，英偉達積極優化自身技術創新體系，在組織設計和市場上實行聚焦策略，并積極向外尋求合作和大型企業支持，典型證據援引見表2。

英偉達作為行業新進入者，面對技術實力和市場能力不足，采取跟隨式發展策略。由于自研技術標準和行業技術標準互不兼容，存在明顯差距，首款芯片產品銷量受阻，未得到消費者廣泛認可。同時，公司運營抗風險能力和議價能力較弱。為突破限制，英偉達從組織架構和技術架構兩方面積極應對，力圖實現自主式架構設計，具體表現為組織聚焦策略和推出芯片自主架構。同時，英偉達積極向外尋求產業合作，獲得行業巨頭認可和支持，更加緊密地與微軟DirectX軟件生態相結合，另不斷拓寬合作范圍，與戴爾、捷威科技、美光建立合作伙伴關系。在這一階段，英偉達與合作伙伴共同申請專利282條，占比21.86%，合作緊密。在跟隨式情境中，英偉達積極進行系統性改革，成為行業探索者，持續投入芯片市場競爭，構建完整的研發技術體系，并率先將產品覆蓋至游戲高、中、低端應用市場。德溫特分類代碼網絡核心節點進一步驗證英偉達聚焦游戲市場相關技術領域。

3.2 追趕超越階段：2006—2015年

經過十多年發展與積累，英偉達核心產品逐漸被市場認可，但是市場競爭并未消失，而是逐漸轉化為行業巨頭間更激烈的競爭。同時，移動設備、科學計算等新興市場如雨后春筍般涌現，是否應該進入以及怎樣進入這些市場，給英偉達提出全新的難題。為在激烈競爭中獲勝，英偉達將視野放在行業層面，基于自身技術積累，推出面向行業的開放式架構，提升產業架構能力，在感知市場需求和技術變遷的基礎上不斷投資并試水潛力市場，逐步構建行業生態雛形，典型證據援引見表3。

隨著英偉達技術實力積累和市場份額的不斷提升，市場競爭開始轉變為行業龍頭企業之間的競爭與對抗，AMD的GPU出貨量一度超過NVIDIA，而且這種情形一直持續到2014年。在追趕超越情境下，英偉達在組織層面選擇擴張策略，并且基于已有技術積累成功推出通用的行業技術架構，使企業業務超越單一產品市場而在行業層面實現擴展。英偉達在此階段廣泛與行業伙伴進行聯合研發，合作伙伴數量達到758個，德溫特分類代碼網絡規模迅速擴張。開放式架構設計為英偉達奠定了堅實的基礎，與前一階段不同，英偉達不再受限于特定大型客戶，而是主動布局或進入新興行業，與當下技術發展趨勢同頻，抓住新機遇并創造新增長點。在這一進程中，英偉達數據中心業務得到不斷延伸。在趕超式情境中，英偉達積極擴張，設計開放式架構，將市場拓展到前景和需求更為廣闊的互聯網市場，形成產業架構能力，逐漸攀升至產業鏈龍頭地位。

3.3 發展引領階段：2016—2023年

多年產業擴張使得英偉達擁有跨越多個行業的完整產品線，在激烈的市場競爭中漸占上風，而前期布局的多個潛力市場也依次走向需求爆發，并逐步在AI、機器人等關鍵領域形成領先優勢，通過吸納廣大開發者與客戶構建數字創新生態系統。為推動生態系統持續發展，英偉達把握AI、自動駕駛等新興領域帶來的機遇，重塑AI計算架構，擁有自主定義市場的能力，加強生態創新主體服務，建構更強的數字生態能力，引領AI硬件市場發展，典型證據援引見表4。

經過前述持續發展，英偉達在技術實力和市場份額上超越競爭對手，在與生態伙伴長期合作中感知到新市場和技術機會窗口，并將其轉化為企業新一輪增長點。大量市場機會的爆發對企業架構設計提出新要求，面臨生態式架構再設計。為抓住引領式情境帶來的技術市場機會，英偉達在組織層面聚焦生態策略，在技術架構層面重塑AI生態架構。生態式架構設計吸引了大量創新互補者，英偉達的創新活動也由行業場景驅動轉變為生態場景驅動。一方面，努力滿足生態伙伴各種需求，使得從開發者到客戶均能穩定綁定到自有生態中；另一方面，基于數字創新生態基礎，英偉達自主定義市場，引領生態發展方向。英偉達在發展過程中逐漸從合作研發模式轉向自主獨立研發模式，第三階段合作研發專利僅為1.84%（見圖4和表5）。在引領式情境中，英偉達逐漸構建數字創新生態，并在定義AI等新興市場發展和路徑方面占據領先優勢，實現數字生態能力躍升，成為數字創新生態系統領導者。如表5所示，英偉達德溫特分類代碼網絡出現t06代碼（工藝和機器控制），與自動駕駛業務密切相關。

4 案例討論

4.1 數字創新生態系統領導者角色形成共演模型

在案例分析的基礎上，本文構建數字創新生態系統領導者角色形成共演模型（見圖5）。該模型呈現了案例企業從芯片領域行業探索者起步，到實現趕超成為產業鏈龍頭，再到成為數字創新生態領導者引領技術和市場的角色形成過程。這一角色形成遵循“環境感知→系統變革→角色躍遷”共演邏輯。表6較為全面地展現了英偉達不同階段的技術、市場和并購行為，可見其在過去30年構建數字創新生態實現快速增長。

在發展初期，作為行業新進入者，案例企業面臨技術實力和市場能力危機，受到合法性沖擊，以感知跟隨式情境為基礎進行系統變革。為快速搶占市場，案例企業實施組織聚焦策略，鎖定技術方向，精練組織人員，對標競爭對手，聯合行業內領先芯片研發企業和制造企業推出初代自主架構。同時，案例企業形成客戶需求驅動創新模式，綁定行業巨頭，在市場中站穩，形成體系化技術能力，成為行業第一批探索者。

隨著案例企業技術實力積累和市場份額提升，其面臨市場龍頭的直接競爭。在此過程中，案例企業實施組織擴張策略，在市場競爭中并購上下游企業，貫通數字產業鏈，面向行業布局通用計算架構。在場景驅動創新上主動試水潛力市場，推動技術能力在行業場景中釋放，不斷提升組織產業架構能力，成為產業鏈龍頭。

經過前兩個階段發展，案例企業在技術實力和市場份額上超越競爭對手。受益于與生態伙伴的長期合作，案例企業對市場和技術機會窗口的出現極為敏感。案例企業前瞻布局AI技術，采取組織生態策略，積極協同合作伙伴推出AI計算架構和應用平臺，重塑AI生態架構，吸引了大量開發者進行社區創新。在此階段，案例企業成為AI（大模型）領域芯片市場定義者和數字創新生態系統領導者，并開辟了業績增長的“第二曲線”。

4.2 架構設計與場景驅動創新協同機制

本文進一步識別數字創新生態系統領導者角色形成過程模型內在驅動機制，在跟隨式、趕超式、引領式情境中，依次遵循“訂單式、杠桿式、賦能式”協同機制（見表7）。

（1）訂單式協同是指以客戶產品架構為核心，通過嵌入客戶研發制造體系，提供定制化產品，實現用戶價值創造。在企業成長初期階段，訂單式協同既能確保企業技術研發體系快速追趕行業標準，又能兼顧企業活下去的現實目標。通過與大客戶綁定，案例企業推出自主式架構，提升自身技術實力。訂單式協同的底層邏輯是為用戶創造價值，以富有吸引力的市場訂單“倒逼”高強度技術學習（郭艷婷等，2023），形成技術體系化能力，是新興企業面臨新進入者危機時采取的戰略舉措。

（2）杠桿式協同是指以行業架構為核心，通過貫通數字產業鏈，撬動鏈上企業滿足行業場景需求，實現行業價值獨占。杠桿式協同突出企業在架構設計上的主動性，通過行業架構和標準設計撬動行業場景客戶。案例企業在追趕超越階段緊跟行業需求變化，立足于互聯網市場，通過打造開放式架構推出一系列滿足行業場景需求的芯片產品。杠桿式協同的底層邏輯是行業價值獨占，企業在發展中擁有先發優勢，主導行業技術發展方向并形成行業標準（應瑛等，2018）。

（3）賦能式協同是指以生態架構為核心，通過構建數字技術基礎設施和全鏈條工具體系，形成開放共享的數字創新生態，滿足生態伙伴各類場景需求，實現生態價值共創。案例企業在引領階段主動打通芯片軟硬件，形成緊密耦合關系，使得開發者快速開展研發適配工作。通過構建AI生態架構賦能自動駕駛和數據中心等各類生態伙伴開展創新活動。賦能式協同的底層邏輯是生態價值共創，核心企業建構生態架構或平臺基礎設施，確保生態系統具備清晰愿景和共享價值基礎，鼓勵生態系統伙伴積極參與價值共創^[29]，通過資源要素整合和交換，與各利益主體開展深度協作。

5 結論與啟示

5.1 研究結論

數字創新生態系統領導者是數字經濟高質量發展和產業生態蓬勃發展的核心動力。當前，中國數字企業發展面臨構建自主引領的創新生態系統的挑戰，如何成為數字創新生態系統領導者是迫切需要解決的問題。英偉達作為全球數字創新生態系統典型領導者，在30多年發展中實現角色躍遷和生態構建。英偉達縱向案例研究表明，數字創新生態系統領導者形成過程是環境、系統與組織的共演行為，進而得出如下結論：

（1）數字創新生態系統領導者經歷了一系列動態成長過程，從跟隨、追趕到引領階段實現“行業探索者→產業鏈龍頭→生態領導者”的角色躍遷。本文突破多數研究將生態系統領導者角色視為不變的前提假設，為理解數字創新生態系統領導者動態變化提供了理論依據。

（2）環境是誘發企業系統變革的核心因素，在不同創新情景中，數字企業采取適應性機制實現架構和業務創新變革，重塑組織架構和技術架構，選擇合適的場景驅動創新。研究發現，數字創新生態系統領導者需要回歸到數字生態本質特征上，數字創新生態系統領導者形成過程呈現出“環境感知→系統變革→角色躍遷”共演行為。

（3）數字架構設計和場景驅動創新協同機制是數字創新系統領導者角色躍遷的驅動機制。在跟隨式、趕超式、引領式情境中，數字企業分別采取訂單式協同、杠桿式協同、賦能式協同機制，依次克服新進入者危機、行業激烈競爭、生態建設等難題。

5.2 理論貢獻

本文理論貢獻體現在以下3個方面：

（1）從動態視角考察數字生態系統領導者形成過程，構建數字創新生態系統領導者角色形成共演模型，拓展了數字創新生態系統領導者研究。盡管當前大量研究關注到數字創新生態系統或數字平臺創新，但仍缺乏對數字生態系統領導者如何形成的清晰認識。本文系統闡釋數字創新生態系統領導者角色形成過程，為理解數字創新生態系統領導者動態演進提供了理論參考。

（2）識別數字創新生態系統領導者角色形成的3種協同機制。現有數字創新文獻指出，數字創新生態系統具有獨特性，數字架構設計和場景驅動創新相結合^[30]，共同推動數字創新生態系統演進。本文在此基礎上，進一步打開架構設計和場景驅動創新協同機制，發現這些協同機制是驅動角色躍遷的核心動力。

（3）構建“環境感知→系統變革→角色躍遷”共演模型，探討數字創新生態系統共生演化以及自適應性過程。研究發現，數字創新生態系統共生演化行為受環境的影響，通過自適應進行系統變革和角色躍遷。在系統變革過程中，數字創新生態系統呈現出架構設計與場景驅動創新耦合機理。創新主體通過架構設計適應場景驅動創新，并根據場景需要調整技術架構和組織架構，兩者相互協同、共同促進，推動數字創新生態系統發展。

5.3 實踐啟示

數字創新生態系統領導者是推動數字經濟高質量發展和產業生態蓬勃發展的關鍵力量。當前，中國數字企業發展面臨構建自主引領創新生態系統的挑戰，以AI領域為例，美國在基礎硬件、開源框架、重大科技基礎設施等關鍵領域持續加大籌碼，形成領先的創新生態系統，并試圖以“技術脫鉤、技術封鎖、戰略圍堵”等形式遏制我國科技進一步發展。因此，構建自主引領的國產數字創新生態是我國當前和下一階段的重點工作，其中數字創新生態系統領導者對于生態形成、發展、興盛至關重要。

（1）需要辯證看待當前國產數字創新生態系統發展階段，充分發揮各類生態系統領導者優勢。國外領先的數字創新生態系統大多圍繞強有力的核心企業構建，作為國家戰略科技力量，國家實驗室、科技領軍企業、科研機構等有責任和義務參與國際高水平競爭。

（2）數字創新生態系統領導者在發展過程中需要強化協同機制，通過架構設計和場景驅動創新的協同演進提高技術實力和市場份額，尤其要發揮生態賦能機制。數字企業通過結合豐富場景適配生態架構，賦能各類生態伙伴開展創新活動，實現資源要素整合和交換，推進各利益主體開展深度協作，實現生態價值創造和共享。

（3）中國領先的數字機構需緊跟數字創新浪潮，努力推出自主開放的生態架構，把握技術和市場機會窗口，實現快速追趕。底層架構設計影響上層場景應用方向，自主開放的生態架構對于我國實現高水平科技自立自強和維護產業安全至關重要。因此，領先機構應圍繞數字生態，面向國際市場形成高水平開源開放生態系統，支持相關創新主體構建自主架構體系，推動中小企業積極參與數字創新生態建設。

5.4 不足與展望

本文采用縱向單案例探索數字創新生態系統領導者形成過程，構建數字創新生態系統領導者形成共演模型，囿于研究對象和研究方法限制，可能會在一定程度上限制研究結果的廣泛使用。同時，本文聚焦國際領先企業經驗，試圖總結一般性規律供國內數字機構參考，雖然數字企業在技術發展和行業領域具有特定規律，但由于組織所處制度環境存在差異，對于國內數字機構的參考仍需考慮制度差異性。未來應選取國內典型機構開展比較研究，針對架構設計和場景驅動創新協同機制，通過多案例、定性比較分析或計量分析方法進行檢驗，進一步提升研究結論的普適性。

參考文獻：

[1] GRANSTRAND O，HOLGERSSON M.Innovation ecosystems： a conceptual review and a new definition[J]. Technovation， 2020， 90： 102098.

[2] ARENAL A， ARMUNA C， FEIJOO C， et al. Innovation ecosystems theory revisited： the case of artificial intelligence in China[J]. Telecommunications Policy， 2020， 44（6）： 101960.

[3] SUSENO Y， LAURELL C， SICK N. Assessing value creation in digital innovation ecosystems： a social media analytics approach[J]. The Journal of Strategic Information Systems， 2018， 27（4）： 335-349.

[4] 胡登峰，黃紫微，馮楠，等.關鍵核心技術突破與國產替代路徑及機制——科大訊飛智能語音技術縱向案例研究[J].管理世界，2022，38（5）：188-209.

[5] KOLLOCH M， DELLERMANN D. Digital innovation in the energy industry： the impact of controversies on the evolution of innovation ecosystems[J]. Technological Forecasting and Social Change， 2018， 136： 254-264.

[6] BOYER J， KOKOSY A. Technology-push and market-pull strategies： the influence of the innovation ecosystem on companies' involvement in the Industry 4.0 paradigm[J]. The Journal of Risk Finance， 2022， 23（5）： 461-479.

[7] 尹西明，蘇雅欣，陳勁，等.場景驅動的創新：內涵特征、理論邏輯與實踐進路[J].科技進步與對策，2022，39（15）：1-10.

[8] CHAE B K. A General framework for studying the evolution of the digital innovation ecosystem： the case of big data[J]. International Journal of Information Management， 2019， 45： 83-94.

[9] NAMBISAN S. Architecture vs. ecosystem perspectives： reflections on digital innovation[J]. Information and Organization， 2018， 28（2）： 104-106.

[10] BELTAGUI A， ROSLI A， CANDI M. Exaptation in a digital innovation ecosystem： the disruptive impacts of 3D printing[J]. Research Policy， 2020， 49（1）： 103833.

[11] ZORINA A， DUTTON W H. Theorizing actor interactions shaping innovation in digital infrastructures： the case of residential internet development in Belarus[J]. Organization Science， 2021， 32（1）： 156-180.

[12] 焦豪.數字平臺生態觀：數字經濟時代的管理理論新視角[J].中國工業經濟，2023，40（7）：122-141.

[13] 史丹.數字經濟條件下產業發展趨勢的演變[J].中國工業經濟，2022，39（11）：26-42.

[14] ZUTSHI A， GRILO A. The emergence of digital platforms： a conceptual platform architecture and impact on industrial engineering[J]. Computers amp; Industrial Engineering， 2019， 136： 546-555.

[15] PAULI T， FIELT E， MATZNER M. Digital industrial platforms[J]. Business amp; Information Systems Engineering， 2021， 63： 181-190.

[16] ADNER R， KAPOOR R. Value creation in innovation ecosystems： how the structure of technological interdependence affects firm performance in new technology generations[J]. Strategic Management Journal， 2010， 31（3）： 306-333.

[17] TEECE D J. Explicating dynamic capabilities： the nature and microfoundations of （sustainable） enterprise performance[J]. Strategic Management Journal， 2007， 28（13）： 1319-1350.

[18] GAO Y， LIU X， MA X. How do firms meet the challenge of technological change by redesigning innovation ecosystem？ a case study of IBM[J]. International Journal of Technology Management， 2019， 80（3-4）： 241-265.

[19] ROBERTSON J， FOSSACECA J M， BENNETT K W. A cloud-based computing framework for artificial intelligence innovation in support of multidomain operations[J]. IEEE Transactions on Engineering Management， 2021， 69（6）： 3913-3922.

[20] XIE X， WANG L， ZHANG T. Involving online community customers in product innovation： the double-edged sword effect[J]. Technovation， 2023， 123： 102687.

[21] LEWIN A Y， VOLBERDA H W. Prolegomena on coevolution： a framework for research on strategy and new organizational forms[J]. Organization Science， 1999， 10（5）： 519-534.

[22] CAI Y， LIN J， ZHANG R. When and how to implement design thinking in the innovation process： a longitudinal case study[J]. Technovation， 2023， 126： 102816.

[23] 溫芳芳.基于德溫特專利分類號耦合的技術多緣性與技術相似性研究——以29家福布斯全球2000強汽車企業為例[J].情報理論與實踐，2017，40（8）：87-92.

[24] MORGESON F P， MITCHELL T R， LIU D. Event system theory： an event-oriented approach to the organizational sciences[J]. Academy of Management Review， 2015， 40（4）： 515-537.

[25] KOZINETS R V. The field behind the screen： using netnography for marketing research in online communities[J]. Journal of Marketing Research， 2002， 39（1）： 61-72.

[26] WEST J， KUK G. The complementarity of openness： how MakerBot leveraged Thingiverse in 3D printing[J]. Technological Forecasting and Social Change， 2016， 102： 169-181.

[27] 余菲菲，王麗婷.數字技術賦能我國制造企業技術創新路徑研究[J].科研管理，2022，43（4）：11-19.

[28] GIOIA D A，CORLEY K G，HAMILTON A L.Seeking qualitative rigor in inductive research： notes on the Gioia methodology[J]. Organizational Research Methods， 2013， 16（1）： 15-31.

[29] KETONEN-OKSI S， VALKOKARI K. Innovation ecosystems as structures for value co-creation[J]. Technology Innovation Management Review， 2019， 9（2）：24-34.

[30] JOVANOVIC M， SJODIN D， PARIDA V. Co-evolution of platform architecture， platform services， and platform governance： expanding the platform value of industrial digital platforms[J]. Technovation， 2022， 118： 102218.

（責任編輯：王敬敏）

How to Become A Leader in the Digital Innovation Ecosystem： A Co-Evolution Model

Shi Jincheng1， Liu Yuhan2， Wang Yingchun1

（1.AI Governance Research Center， Shanghai AI Lab， Shanghai 200232， China;2.Weatherhead East Asian Institute， Columbia University， New York 10027， US）

Abstract：In recent years， some leading companies in China have been dedicated to building a domestic digital innovation ecosystem， striving to overcome the risks of decoupling and disconnection. Although they have made a series of breakthroughs in key technologies， they still face significant challenges in building an independent and leading digital innovation ecosystem. There are considerable gaps in technology strength， market space， and rules and standards compared with the powerful digital innovation ecosystems represented by international technology giants such as NVIDIA， Google， and Microsoft. These leading companies are at the core of the digital innovation ecosystem， and their growth process is closely related to the development of the digital innovation ecosystem. By focusing on international technology giants， exploring and revealing the formation process and micro-mechanisms of their digital innovation ecosystem leaders， it is of great significance for developing and strengthening domestic digital enterprises and building a domestic digital innovation ecosystem.

The existing literature has systematically analyzed various roles in the ecosystem， including those of leaders （or coordinators） and complementors. Despite significant progress in related research， most of these studies assume that the role of ecosystem leaders remains unchanged. In reality， most digital innovation ecosystem leaders undergo complex growth processes before becoming core leaders. However， there is still a lack of theoretical elucidation on the formation process and micro-mechanisms of ecosystem leaders.

Given the above theoretical background and practical context， this paper explores the role formation process and micro-mechanisms of digital innovation ecosystem leaders from a co-evolution perspective. The aim of this paper is to address three key questions： How can digital enterprises become digital innovation ecosystem leaders？ How do collaborative mechanisms for architecture design and context-driven innovation drive organizational role transitions？ What are the insights for building a domestically led digital innovation ecosystem for Chinese digital enterprises facing ecological construction challenges？ Specifically， using NVIDIA as a case study， this paper summarizes and refines general rules for the formation of the digital innovation ecosystem leader role according to its 1993-2023 development history in the digital innovation ecosystem， and further analyzes the collaborative mechanisms for architecture design and scenario-driven innovation.

Firstly， the paper conducts theoretical analysis based on longitudinal case studies. Secondly， it integrates patent technology network analysis into the case study， using quantitative analysis to support the findings of the case study to ensure the rigor and scientificity of the research. Thirdly， the paper incorporates event analysis into the case study approach by conducting a detailed analysis of the development process of the case object to identify 125 key events. It is found that （1） in the following and catching-up stage， through organizational focus strategy and the introduction of self-developed chip architecture designs， NVIDIA deepened external cooperation and linked with industry giants to support the enterprise to become an industry explorer; （2） in the catching-up and surpassing stage， it focused on the forward-looking layout of the industry and tested the potential market to realize the role transition towards the leader of the industry chain through organizational expansion strategy and the open architecture design of the general industry structure; （3） in the leading stage， it has been striving to meet the demands of ecosystem partners and autonomously defines markets through the organizational ecological strategy and ecological architecture design for AI so as to support the enterprise to become leader in the digital innovation ecosystem.

The digital innovation ecosystem centered around ecosystem leaders is accelerating its formation and forming competitive barriers， but existing research has not thoroughly explored the process and mechanism of how leaders emerge in the digital innovation ecosystem. This paper proposes a co-evolution model of \"environmental perception-system transformation-role transition\" to explore how NVIDIA， from 1993 to 2023， progressed from an explorer in the chip market， surpassed competitors to become an industry leader， and ultimately transformed into a leader in the digital innovation ecosystem， guiding both technological advancements and market trends. This study deepens the theoretical research on the role formation of the digital innovation ecosystem， and provides implications for promoting the construction of a domestic-led digital innovation ecosystem.

Key Words：Digital Innovation Ecosystem; Ecosystem Leader; Architecture Design; Context-driven Innovation; Co-evolution Mechanism

基金項目：新一代人工智能國家科技重大專項（2022ZD0116205）；中國博士后科學基金面上項目（2022M721742）；上海市“科技創新行動計劃”軟科學項目（23692105600）

作者簡介：施錦誠（1995—），男，安徽六安人，博士，上海人工智能實驗室治理研究中心助理研究員，研究方向為人工智能創新與治理；劉昱涵（1999—），男，四川南充人，哥倫比亞大學魏德海東亞研究所碩士研究生，研究方向為人工智能治理、平臺經濟；王迎春（1983—），男，山東德州人，博士，上海人工智能實驗室治理研究中心副主任、研究員，研究方向為人工智能創新與治理戰略、大模型安全與價值對齊。本文通訊作者：施錦誠。