基于阿米巴核算模式的企業(yè)財(cái)務(wù)管理優(yōu)化思路分析

創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理理念是提高企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力的關(guān)鍵。國內(nèi)外一些企業(yè)逐步對新型的財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行了探索，如日本企業(yè)家稻盛和夫創(chuàng)造的阿米巴核算模式可助力企業(yè)高質(zhì)高效發(fā)展。本文研究阿米巴核算模式在企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的應(yīng)用問題。文章首先闡述了阿米巴核算模式，接著分析了阿米巴核算模式下財(cái)務(wù)工作的特點(diǎn)，然后重點(diǎn)論述阿米巴核算模式下企業(yè)財(cái)務(wù)管理存在的問題，包括：企業(yè)權(quán)責(zé)不夠清晰、沒有制定中長期的實(shí)施規(guī)劃、信息化基礎(chǔ)設(shè)施不足、績效評價(jià)與激勵措施不夠完善。針對以上問題，文章建議企業(yè)應(yīng)明確各方權(quán)責(zé)、制定中長期的阿米巴核算模式實(shí)施規(guī)劃、加強(qiáng)信息化基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、重視完善績效評價(jià)以及激勵機(jī)制。希望文章提出的相關(guān)意見能為企業(yè)提供參考，推動企業(yè)持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展。

新時期，企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模逐步擴(kuò)大，業(yè)務(wù)模式也向多元化方向發(fā)展。同時，在企業(yè)結(jié)構(gòu)、層級逐步增多的情況下，各項(xiàng)信息傳遞的路徑變長，甚至市場信息不能及時傳遞到基層，出現(xiàn)業(yè)務(wù)信息脫節(jié)、信息斷層的現(xiàn)象，企業(yè)管理人員也無法及時依據(jù)信息制定正確的經(jīng)營管理決策，最終導(dǎo)致企業(yè)利潤受損。基于此，構(gòu)建阿米巴利潤中心模式，可有效解決這一問題。但在實(shí)際應(yīng)用環(huán)節(jié)，仍然存在較多的問題，影響其應(yīng)用效果，對此企業(yè)需重點(diǎn)關(guān)注并及時加以解決。鑒于此，文章對這類主題的研究具有重要意義。

一、阿米巴核算模式概述

阿米巴在拉丁語中是變形蟲的音譯，其可根據(jù)周圍環(huán)境變化出多種形狀。而阿米巴核算模式便體現(xiàn)了靈活管理的特點(diǎn)。通常情況下，企業(yè)需劃分為多個阿米巴組織，各個阿米巴組織為獨(dú)立的核算單位，進(jìn)行自主經(jīng)營，并對自身創(chuàng)造的利潤負(fù)責(zé)。在這種模式下，人人都可參與企業(yè)經(jīng)營，員工可以作為企業(yè)的主人，其積極性也能得到進(jìn)一步提高，勞動效率大幅提升，進(jìn)而保證個人與企業(yè)的同步發(fā)展，實(shí)現(xiàn)組織整體的經(jīng)營管理目標(biāo)。

二、阿米巴核算模式下企業(yè)財(cái)務(wù)管理的新特點(diǎn)

（一）核算對象多元化

在以往的核算中，企業(yè)財(cái)務(wù)人員核算的對象是企業(yè)本身，以內(nèi)部的經(jīng)營業(yè)務(wù)為主。而應(yīng)用阿米巴核算模式，核算對象轉(zhuǎn)變?yōu)楦鱾€阿米巴，核算對象更加注重深入一線，且核算的數(shù)量逐步增多。例如，公司市場部可細(xì)分為線下、新零售電商等兩個部門，新零售電商平臺又可進(jìn)行深度細(xì)分。在未劃分前，其統(tǒng)屬市場部，不是獨(dú)立的核算主體，而在劃分后，新零售渠道作為二級阿米巴，下屬的電商平臺則為三級阿米巴，其都可作為核算主體，進(jìn)而在阿米巴核算模式下，企業(yè)財(cái)務(wù)管理核算對象會呈現(xiàn)多元化的特點(diǎn)。

（二）報(bào)表表達(dá)個性化

資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表、現(xiàn)金流量表作為企業(yè)傳統(tǒng)報(bào)表，其遵循國家會計(jì)準(zhǔn)則進(jìn)行編制，且格式較為統(tǒng)一，非財(cái)務(wù)人員難以充分理解。而在阿米巴核算模式下，企業(yè)經(jīng)營報(bào)表則基于阿米巴的實(shí)際經(jīng)營業(yè)務(wù)，設(shè)計(jì)更加個性化，科目不要求統(tǒng)一，表達(dá)方式也更加簡便，這使得員工更加清楚經(jīng)營報(bào)表數(shù)據(jù)來源，為數(shù)據(jù)的真實(shí)性、完整性提供保障。

（三）經(jīng)營信息透明化

在以往的經(jīng)營中，財(cái)務(wù)人員對報(bào)表的編制負(fù)責(zé)，由于員工不了解會計(jì)核算規(guī)則，常會對財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)存在疑惑，例如，市場部對于財(cái)務(wù)部的利潤考核指標(biāo)有意見。而阿米巴核算模式下，每個阿米巴自行提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)并展開計(jì)算，員工提供第一手的經(jīng)營數(shù)據(jù)，其更熟悉該阿米巴組織經(jīng)營現(xiàn)狀，了解與目標(biāo)之間的差距，進(jìn)而在縮短差距的基礎(chǔ)上推動自身持續(xù)進(jìn)步。

三、阿米巴核算模式下企業(yè)財(cái)務(wù)管理存在的問題

（一）企業(yè)缺乏權(quán)責(zé)清晰、責(zé)任明確的管理體系

部分企業(yè)因不重視制定權(quán)責(zé)清晰、責(zé)任明確的管理體系，各項(xiàng)工作落實(shí)缺乏規(guī)范、指導(dǎo)。其一，部分企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)不夠完善，內(nèi)部未能結(jié)合阿米巴建設(shè)規(guī)劃，對現(xiàn)有的組織架構(gòu)進(jìn)行重構(gòu)，不利于各項(xiàng)工作順利推進(jìn)。其二，部分企業(yè)并未嚴(yán)格劃分阿米巴組織職責(zé)范圍，不注重采用定量、定性相結(jié)合的方式有效劃分阿米巴單元的職責(zé)、權(quán)利，難以使其完成相應(yīng)的工作目標(biāo)，也不利于經(jīng)營責(zé)任的追究。其三，各個阿米巴之間的交易規(guī)則不夠明確，在業(yè)務(wù)往來以及資源共享方面公平性得不到有效保障，容易出現(xiàn)利益沖突以及矛盾。其四，內(nèi)部欠缺完善的、基于阿米巴核算模式下的會議機(jī)制，無法以固定的時間周期總結(jié)單位階段性的運(yùn)營情況，各運(yùn)營單位問題得不到及時解決，貢獻(xiàn)得不到有效肯定，難以推動企業(yè)持續(xù)高效發(fā)展。

（二）未制定阿米巴核算模式落實(shí)的中長期規(guī)劃

對于阿米巴核算模式的落實(shí)，部分企業(yè)忽視了制定中長期的發(fā)展規(guī)劃，各項(xiàng)工作推進(jìn)缺乏明確的方向。一是部分企業(yè)未能深入分析戰(zhàn)略目標(biāo)、市場環(huán)境，不利于借助精細(xì)化管理模式增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢。二是部分企業(yè)并未制定具體的財(cái)務(wù)指標(biāo)和目標(biāo)，且不注重將其分解到各個阿米巴組織，各個阿米巴組織未明確自身職責(zé)、目標(biāo)，難以為企業(yè)的長期發(fā)展作出有效貢獻(xiàn)。三是企業(yè)內(nèi)部欠缺完善的財(cái)務(wù)核算體系，不能詳細(xì)記錄每個阿米巴收入、成本、費(fèi)用等財(cái)務(wù)信息，無法促使其深入了解自己的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果，也不利于企業(yè)制定經(jīng)營決策。四是部分企業(yè)忽略了加強(qiáng)對阿米巴組織的監(jiān)督和管理，未能構(gòu)建中長期的風(fēng)險(xiǎn)防范與管理機(jī)制，不能有效防止違規(guī)行為和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。五是部分企業(yè)人力資源儲備不足，在人員招聘中未能兼顧數(shù)量與質(zhì)量，員工可能不認(rèn)可企業(yè)文化，無法將企業(yè)文化與阿米巴模式結(jié)合，企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)管理理念得不到有效貫徹。

（三）信息化基礎(chǔ)設(shè)施不足，實(shí)施條件不夠充分

采用阿米巴核算模式，部分企業(yè)不具備強(qiáng)大的信息系統(tǒng)，難以詳細(xì)記錄阿米巴運(yùn)營過程，不利于完成阿米巴報(bào)表以及制定科學(xué)的管理決策。其一，部分企業(yè)缺乏集成化的信息平臺，未能有效整合各部門信息，各項(xiàng)數(shù)據(jù)不能有效對接及共享。其二，部分企業(yè)未能利用大數(shù)據(jù)、人工智能技術(shù)深入分析財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，難以有效預(yù)測未來的財(cái)務(wù)趨勢以及風(fēng)險(xiǎn)，不利于企業(yè)決策。其三，部分企業(yè)忽視了加強(qiáng)信息安全管理，并未健全信息安全制度，無法確保財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的安全，容易出現(xiàn)數(shù)據(jù)泄露和被篡改問題，不能保護(hù)企業(yè)的核心利益，更不利于支撐企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

（四）阿米巴經(jīng)營績效評價(jià)與激勵機(jī)制不夠健全

部分企業(yè)在阿米巴核算模式下優(yōu)化財(cái)務(wù)管理工作的過程中，忽視了加強(qiáng)經(jīng)營績效評價(jià)以及激勵機(jī)制建設(shè)，難以充分調(diào)動各個阿米巴單元的積極性，影響各項(xiàng)工作順利開展。一是企業(yè)經(jīng)營績效評價(jià)指標(biāo)體系不夠科學(xué)、健全，未能充分涉及財(cái)務(wù)指標(biāo)、非財(cái)務(wù)指標(biāo)等不同方面，容易因采用單一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價(jià)，對最終評價(jià)結(jié)果的科學(xué)性產(chǎn)生影響。二是部分企業(yè)未能定期進(jìn)行績效評價(jià)，評價(jià)結(jié)果也未能及時向各個阿米巴團(tuán)隊(duì)反饋，不利于問題的及時發(fā)現(xiàn)以及整改，容易導(dǎo)致問題被積累以及擴(kuò)大，增大企業(yè)的損失。三是部分企業(yè)績效評價(jià)未能與激勵機(jī)制結(jié)合。企業(yè)未對表現(xiàn)優(yōu)秀的阿米巴團(tuán)隊(duì)進(jìn)行獎勵，也未能及時給予表現(xiàn)不佳的團(tuán)隊(duì)以適當(dāng)?shù)膽土P，相關(guān)主體的危機(jī)感不足，積極性不能被有效調(diào)動。四是部分企業(yè)激勵機(jī)制的公平性、公正性不能保障，激勵機(jī)制的設(shè)計(jì)以及執(zhí)行做不到公開透明，容易受人為因素的干擾，不利于每個阿米巴團(tuán)隊(duì)在公平的環(huán)境中競爭和發(fā)展，員工的積極性和創(chuàng)造力不能被有效激發(fā)，影響企業(yè)整體競爭力。

四、阿米巴核算模式下企業(yè)財(cái)務(wù)管理優(yōu)化思路

（一）建立權(quán)責(zé)清晰、責(zé)任明確的管理體系

企業(yè)在阿米巴核算模式下優(yōu)化財(cái)務(wù)管理，應(yīng)重視建立權(quán)責(zé)清晰、責(zé)任明確的管理體系，對各項(xiàng)工作加以規(guī)范、指導(dǎo)。其一，企業(yè)應(yīng)完善內(nèi)部組織架構(gòu)，結(jié)合內(nèi)部阿米巴建設(shè)規(guī)劃，重構(gòu)現(xiàn)有的組織架構(gòu)，合理設(shè)置部門、科學(xué)配置人員。此外，企業(yè)也可保留現(xiàn)有的組織架構(gòu)，并基于阿米巴運(yùn)營角度，合理劃分阿米巴運(yùn)營單元，促使各項(xiàng)工作順利推進(jìn)。例如，可以根據(jù)業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品線將企業(yè)劃分為多個阿米巴。其二，嚴(yán)格劃分阿米巴組織職責(zé)范圍，企業(yè)可通過定量、定性相結(jié)合的方式，清晰劃分阿米巴單元的職責(zé)、權(quán)利，便于其完成相應(yīng)的工作目標(biāo)，也有利于企業(yè)追究經(jīng)營責(zé)任，避免內(nèi)部出現(xiàn)吃大鍋飯的問題。其三，明確阿米巴之間的交易規(guī)則。在阿米巴核算模式下，不同阿米巴之間可能會存在業(yè)務(wù)往來和共享資源。因此，需要制定明確的交易規(guī)則，確保阿米巴之間的交易公平，避免出現(xiàn)利益沖突以及矛盾。其四，構(gòu)建完善的內(nèi)部會議機(jī)制。在阿米巴運(yùn)營模式下，會議總結(jié)至關(guān)重要。因此，企業(yè)應(yīng)建立清晰的會議總結(jié)機(jī)制，例如，可以周、月為單位進(jìn)行總結(jié)，總結(jié)必須務(wù)實(shí)，深刻反映階段性運(yùn)營情況，在肯定貢獻(xiàn)的同時，重點(diǎn)分析問題，制定有效的問題解決方案，推動企業(yè)持續(xù)高效發(fā)展。

（二）為阿米巴核算模式落實(shí)制定中長期的規(guī)劃

基于阿米巴核算模式，企業(yè)應(yīng)重視制定中長期的發(fā)展規(guī)劃，為各項(xiàng)工作推進(jìn)明確方向。一是深入分析企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、市場環(huán)境。例如，在市場競爭激烈的情況下，企業(yè)中長期的規(guī)劃應(yīng)為注重成本控制、效率提升，借助精細(xì)化管理模式，增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢。二是制定具體的財(cái)務(wù)指標(biāo)和目標(biāo)。例如，可以設(shè)定銷售收入、利潤、資產(chǎn)回報(bào)率等財(cái)務(wù)指標(biāo)的目標(biāo)值，并將其分解到各個阿米巴組織，使得阿米巴組織明確自身職責(zé)、目標(biāo)，從而更好地為企業(yè)的中長期發(fā)展作出貢獻(xiàn)。三是建立健全財(cái)務(wù)核算體系。為每個阿米巴設(shè)立獨(dú)立的財(cái)務(wù)賬戶，記錄其收入、成本、費(fèi)用等財(cái)務(wù)信息。通過這種方式，使每個阿米巴都可以清晰地了解自己的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果，從而更好地制定經(jīng)營策略和進(jìn)行決策。四是重視加強(qiáng)對阿米巴組織的監(jiān)督和管理，構(gòu)建中長期的風(fēng)險(xiǎn)防范與管理機(jī)制，防止出現(xiàn)違規(guī)行為和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。五是強(qiáng)化人力資源儲備。在阿米巴核算模式下，企業(yè)對人員的要求提高，因此，在人員招聘中要兼顧數(shù)量與質(zhì)量，要求員工認(rèn)可企業(yè)文化，將企業(yè)文化與阿米巴運(yùn)行模式結(jié)合，便于各項(xiàng)管理理念的有效貫徹。

（三）加強(qiáng)信息化建設(shè)，支撐各項(xiàng)工作開展

采用阿米巴核算模式，需要企業(yè)具備強(qiáng)大的信息系統(tǒng)，詳細(xì)記錄阿米巴運(yùn)營過程，支撐阿米巴報(bào)表的完成以及內(nèi)部經(jīng)營決策的制定。其一，企業(yè)需建立一個集成化的信息平臺，有效整合各部門的信息系統(tǒng)，無縫對接和共享內(nèi)部數(shù)據(jù)。其二，企業(yè)應(yīng)利用大數(shù)據(jù)和人工智能技術(shù)深入挖掘、分析財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。借助歷史數(shù)據(jù)分析，科學(xué)判斷未來的財(cái)務(wù)趨勢以及風(fēng)險(xiǎn)，為內(nèi)部經(jīng)營管理決策的制定提供有效支撐。其三，加強(qiáng)信息安全管理，企業(yè)應(yīng)完善內(nèi)部信息安全制度，確保企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的安全和保密，進(jìn)而防止數(shù)據(jù)泄露和被篡改，保護(hù)企業(yè)的核心利益，使企業(yè)可以在阿米巴核算模式下實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的優(yōu)化目標(biāo)，提高企業(yè)的運(yùn)營效率和競爭力，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供有力支撐。

（四）加強(qiáng)經(jīng)營績效評價(jià)以及激勵機(jī)制建設(shè)

在阿米巴核算模式下，企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理工作，應(yīng)重視經(jīng)營績效評價(jià)以及激勵機(jī)制建設(shè)。一是企業(yè)需要建立一套全面科學(xué)的經(jīng)營績效評價(jià)指標(biāo)體系。這些指標(biāo)涵蓋財(cái)務(wù)指標(biāo)，包括利潤、營收等，還涉及非財(cái)務(wù)指標(biāo)，如客戶滿意度、員工敬業(yè)度等。例如，阿米巴團(tuán)隊(duì)在考核期內(nèi)雖利潤較高，但客戶滿意度出現(xiàn)了大幅下降趨勢，那么在綜合評價(jià)時就不能僅以利潤為唯一標(biāo)準(zhǔn)。二是績效評價(jià)要定期進(jìn)行，并及時向各個阿米巴團(tuán)隊(duì)反饋，使團(tuán)隊(duì)及時發(fā)現(xiàn)問題并進(jìn)行調(diào)整，避免問題的積累和擴(kuò)大。三是績效評價(jià)可與激勵機(jī)制結(jié)合。企業(yè)應(yīng)針對表現(xiàn)優(yōu)秀的阿米巴團(tuán)隊(duì)給予豐厚的獎勵，包括物質(zhì)和精神獎勵等，例如，可以給予獎金、提供晉升機(jī)會、授予榮譽(yù)稱號等。而對于表現(xiàn)不佳的團(tuán)隊(duì)，則要給予適當(dāng)?shù)膽土P，如減少資源分配、要求整改等。四是企業(yè)應(yīng)注重激勵機(jī)制的公平性、公正性。激勵機(jī)制的設(shè)計(jì)以及執(zhí)行要公開透明，避免人為因素的干擾，確保每個阿米巴團(tuán)隊(duì)都能在公平的環(huán)境中競爭和發(fā)展，真正激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，提高企業(yè)的整體競爭力。

結(jié)語：

綜上所述，新時期，企業(yè)基于阿米巴核算模式優(yōu)化財(cái)務(wù)管理工作至關(guān)重要，可有效增強(qiáng)內(nèi)部各主體的責(zé)任意識。企業(yè)應(yīng)注重責(zé)任體系建設(shè)，劃分合理的組織架構(gòu)、明確內(nèi)部權(quán)責(zé)、制定科學(xué)的會議機(jī)制等，對各項(xiàng)工作的開展加以規(guī)范；可制定中長期的阿米巴核算模式落實(shí)規(guī)劃，使該模式在企業(yè)長期高效運(yùn)行，并為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值；應(yīng)加強(qiáng)信息系統(tǒng)建設(shè)，借助高效的信息系統(tǒng)，為阿米巴核算模式的運(yùn)行賦能；應(yīng)構(gòu)建完善的績效評價(jià)以及激勵機(jī)制，不斷調(diào)動各個阿米巴團(tuán)隊(duì)的積極性，將各項(xiàng)工作落實(shí)到位。總之，企業(yè)應(yīng)針對阿米巴核算模式下企業(yè)財(cái)務(wù)管理的不足進(jìn)行針對性優(yōu)化，采取科學(xué)有效的改進(jìn)措施，助力企業(yè)不斷提高經(jīng)營管理質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)經(jīng)營發(fā)展的目標(biāo)。