穿越變革周期：大眾重塑競爭力的長跑法則

關閉冗余產能、深化全球合作、聚焦電動化布局，大眾正以戰略定力穿越產業周期，為行業提供了一份智能時代的生存樣本——短期陣痛背后，是終局思維的勝利。

世界經濟論壇（達沃斯）主席克勞斯·施瓦布提出，“技術融合正在以驚人的速度重塑世界格局，將我們推向一個歷史性的轉折點”。因此，在新近的達沃斯2025論壇中，特圍繞“智能時代的產業”展開深入討論，重點探討企業如何調整商業戰略以實現轉型，并在短期目標與長期需求之間找到平衡。

在汽車產業，這一重塑趨勢尤為顯著。回顧2024年中國車市的發展，不難發現，競爭已從簡單的市場份額爭奪升級為國內外雙線擴張的復雜局面。對國內車企而言，這場競爭早已超越了產品層面的較量，演變為關乎生存的深度博弈，整個行業正經歷著一場深刻的洗牌。

在這場紛爭的表象之下，關于“長期主義”的呼聲愈發強烈。可以說，“長期主義”已成為中國汽車行業的共同心聲。盡管許多車企已意識到潛在風險并開始未雨綢繆，但如何真正實現長期主義，仍是一個需要不斷探索的課題。未來的格局仍在醞釀，答案尚在摸索之中。

值得注意的是，長期主義并非僅是中國汽車產業的獨有議題。放眼全球，產業轉型仍處于關鍵階段，國際巨頭同樣面臨類似挑戰。盡管表述各有不同，但核心訴求——增強“韌性”與“靈活應對”的能力——是一致的。無論國內還是國際企業，都需要充分調動資源，突破傳統路徑依賴，快速構建新的組織形式與解決方案，同時確保高效的內部溝通與協作。

在這一背景下，大眾汽車集團或許是“長期主義”思維的一個典型案例。2024年，這家國際巨頭的一系列布局、挑戰與爭議始終圍繞著“競爭力”展開。該集團董事會主席奧博穆在接受《法蘭克福匯報》的年終訪談中表示，一切調整旨在讓大眾品牌具備自行投資的能力，而非像過去一樣依賴集團的支持性收入，例如來自中國市場的利潤。盡管這些改動在短期內看似是為了提升利潤回報率，但其更深層的目標是通過對未來前景的清晰規劃，以及戰略落地的靈活性和適應能力，推動集團旗下13個品牌走向中長期的成功。

當然，無論國內還是國外車企，所有對“長期主義”的踐行，終究是為在深刻變革中謀求持久的競爭優勢。基于此，從大眾在2024年的一系列戰略調整中，從關閉冗余產能到深化全球合作，從聚焦電動化布局到重構技術生態，每一步都折射出其對終局思維的堅持。這些看似分散的動作，實則構成了一張緊密的戰略網絡，展現了大眾如何以長期主義為錨點，在變革中重塑競爭力的思考與實踐方向。

自我診斷，當斷則斷

2024年9月，大眾汽車集團宣布，考慮關閉至少一家本土整車工廠和一家本土零部件廠，并終止自1994年以來實施的就業保護協議，以進一步削減成本。這一決定背后，既有日益加劇的競爭壓力影響，也是奉行長期主義經營的“自我診斷”，進而做出的艱難決定。

奧博穆在一份聲明中坦言：“經濟環境變得更加嚴峻，新的參與者正在進入歐洲，而作為制造業基地的德國在競爭力方面正進一步落后。”他的這一論斷在該集團業績報告中得到了印證：2024年上半年，大眾主要乘用車品牌的營業利潤從同期的16.4億歐元下滑至9.7億歐元，降幅顯著。

集團首席財務官阿諾·安特利茨進一步指出，大眾集團在歐洲汽車市場的年銷量較疫情前萎縮了13%，相當于減少了約50萬輛汽車的銷售，這一數字接近兩家工廠的年產量。他警告稱：“這一市場已經不復存在。我們還有一年到兩年的時間來扭轉局面，但必須充分利用這段時間。”

誠然，這一突發事變的背后，當然也有德國本土制造業環境持續惡化的客觀因素。慕尼黑經濟研究所所長克萊門斯·菲斯特曾指出，部分本土行業如化工和汽車工業正經歷萎縮，汽車產量已連續多年下滑。此外，高昂的能源成本和綠黨政策下的去工業化趨勢，進一步加劇了德國制造業的困境。

這一背景下，2024年第四季度，圍繞是否關閉德國本土工廠的談判引發了一系列罷工和激烈博弈。最終，大眾與勞資雙方達成了名為“未來大眾（Zukunft Volkswagen）”的協議，試圖在削減成本與保持競爭力之間找到新的平衡。

根據協議內容，大眾方面承諾保障員工工作崗位至2030年底，同時計劃在德國工廠通過負責任的方式減少約4000個工作崗位，以適應市場變化。此外，大眾管理層也宣布將在五年內減薪3億歐元。協議還提出對德國工廠引入新的技術和結構，以確保生產的商業可行性。通俗地說，除了將部分產線遷離本土以維持產品競爭力外，大眾還對本土各家工廠的生產條線、規劃和利用率進行了“排列組合”式的產能優化，以期實現約73.4萬輛的年產能削減，應對歐洲市場萎縮和競爭加劇。

與此同時，大眾集團零部件部門的重組也在同步推進。未來將聚焦核心零部件生產，力爭到2030年實現節省30億歐元的目標。這一系列調整，既是對當下困境的回應，也是為未來競爭力鋪路的必要之舉。

流水不爭先，爭滔滔不絕

就像下棋一樣，每一步都需落子扎實，才能在階段性勝利的積累中逐步邁向最終成功。這正是“長期主義”的核心內涵之一：回歸當下，穩扎穩打。對于汽車工業而言，“長期主義”不僅是一種戰略視野，更是一種衡量標準——短期利益雖不可忽視，但只要能助力最終目標的實現，它便是長期主義的重要組成部分。這種思維模式，也貫穿于大眾自我診斷后的行動邏輯之中。

在戰略應對上，近一年來，大眾的三記關鍵落子尤為值得品味：

首先是以失敗為師。作為歐洲本土電池公司北伏（Northv

-olt）的重要股東之一，大眾從北伏的挫折中迅速汲取經驗，為其電池業務PowerCo制定了更清晰的發展路徑。正如奧博穆所言：“我們對PowerCo有著明確的規劃，將在薩爾茨吉特、瓦倫西亞和加拿大圣托馬斯建立電池工廠。為了加速產能爬坡，我們將通過與國軒高科的合資企業開展合作，同時在中國進行團隊培訓和設備調試，為PowerCo的未來打下堅實基礎。”這樣的布局，不僅是對經驗教訓的反思，更是大眾為掌握電池核心技術邁出的重要一步。

與此同時，大眾在技術協同上不斷探索新的可能性。在與小鵬汽車展開合作后，大眾于2024年進一步選擇深化與美國新勢力Rivian的合作。據《明鏡》報道，大眾已接受Rivian的軟件技術支持，雙方正探討共享組件與集中采購的可行性。Rivian開發團隊為大眾設計了一種基于自身技術的新型電子架構，采用七臺小型計算機作為控制單元，覆蓋逾百款大眾車型。這一簡化架構不僅降低了成本，還大幅提升車輛電子設備性能，從駕駛輔助到信息娛樂，無不受益于此。保時捷豪華七座車“K1”以及高爾夫電動繼任者將率先搭載該架構，而大眾在美國市場的新品牌Scout也有望從這一合作中獲取技術優勢。

在充電基礎設施領域，大眾同樣展現了全球化的合作思維。2025年1月7日，在北美CES展會上，大眾宣布與特斯拉達成合作，計劃自當年3月起使特斯拉超級充電網絡兼容大眾電動車型，并于6月起向客戶免費發放NACS規格的充電適配器。而僅前一天，大眾與小鵬汽車在中國市場簽署了戰略合作協議，雙方決定在420個城市建設覆蓋超過20000個超快充電終端的網絡。這種跨界合作，不僅擴大了充電網絡覆蓋范圍，也體現了大眾在全球市場對充電基礎設施的戰略布局。

正確理解趨勢、順勢而為，是長期主義的另一種注腳。唯有擁抱新技術，充分利用時代發展的紅利，才能精準把握機遇。對于未來的產品規劃，奧博穆表示：“我們的品牌已經推出了多款具有吸引力的車型。混動技術是一種出色的過渡方案，能夠幫助消費者更快轉向純電動汽車。我們正在評估如何在現有燃油車上增加混動驅動，以及如何將部分電動車改為增程式。盡管電動汽車的轉型戰略已經明確，但我們必須考慮各地區的法規和客戶需求差異。未來幾個月，我們將公布整體時間進度。”

由此可見，大眾并非急于搶占短期賽道，而是在長期戰略的指引下，審慎而靈活地制定行動方針。正如流水奔騰，不爭一時之先，卻以滔滔之勢，滌蕩前行。

競爭是一場馬拉松

中國市場自然是大眾“長期主義”實踐發展的重要舞臺。正如大眾中國董事長貝瑞德所言，當前的市場競爭并非一場短跑，而是一場考驗耐力與戰略的馬拉松。在解讀2024年大眾汽車集團在華發展情況時，貝瑞德強調：“對于我們在中國的市場業務，市場份額并非評判成果的唯一標準，盈利水平才是首要考量因素。我們重視長期目標，并致力于對未來持續投資。”

根據大眾中國2025年1月13日發布的公開數據，2024年，大眾汽車集團在華交付了超過290萬輛汽車，其中新能源汽車占比20萬輛，成功實現了銷量目標。在全球范圍內，大眾交付車輛超過900萬臺，中國市場銷量仍占全球總量的三分之一，繼續穩居大眾全球最大單一市場的地位。貝瑞德特別指出，第四季度大眾的交付量回升至與前一年同期相近的水平，這表明強化產品陣容的舉措已初見成效。

展望未來，大眾中國的“2030計劃”旨在捍衛其在中國市場作為第一國際汽車制造商的地位。貝瑞德表示：“預計到2030年，中國汽車市場整體銷量將達到約2800萬輛，我們期望占據15%左右的市場份額，年銷量達到約350萬輛。”為實現這一目標，這家老牌車企選擇了一條深度融合本土生態的路徑——從技術研發到生產落地，從產品迭代到生態構建，每一步都試圖在全球化視野與本土化實踐中找到可行方案。

作為大眾在德國總部之外最大的研發中心，大眾汽車（中國）科技有限公司（VCTC）被視為其在華發展的“技術心臟”。這一中心致力于推動智能網聯技術的本土化突破，標志著大眾“在中國，為中國”戰略進入新階段。而與小鵬汽車的合作則進一步體現了大眾的開放姿態，通過聯合開發新一代電子電氣架構（CEA），大眾借助新勢力在智能化領域的敏捷優勢，為2026年量產的智能純電SUV鋪平了道路。這種“自主研發+戰略合作”的雙軌模式，正在為傳統跨國車企的技術路線注入新的可能性。

在產品端，大眾正在加速本土化平臺的推進。其首個針對中國市場A級車開發的純電平臺CMP進展順利，不僅縮短了30%的開發周期，還實現了40%的成本優化。同時，與一汽、上汽的合作進一步深化，將通過投放18款新車以及大眾安徽ID.系列車型的量產，構建起涵蓋燃油、混動與純電的全譜系產品矩陣。

更深層的變革發生在技術生態層面。大眾與地平線、中科創達等本土科技龍頭的深度捆綁，正在復刻燃油車時代對核心技術的垂直掌控。這種\"技術主權\"的構建將在2025年迎來壓力測試：奧迪全新子品牌量產、CMP平臺原型車亮相、ID.UNYX智能車型發布——每個動作都在檢驗\"在中國，為中國\"新范式的成果幾何。

在全球汽車產業的馬拉松賽道上，大眾的長期主義實踐揭示了一條穿越變革周期的生存法則——真正的競爭力不在于短期數據的追逐，而在于對終局思維的堅持。2024年，從德國工廠的“斷腕式”重組到中國市場的技術協同，從電池核心業務的重新規劃到充電網絡的更多合作，大眾以清晰的戰略定力證明：長期主義既非理想主義的口號，亦非犧牲當下的豪賭，而是一種“動態平衡”的藝術——在關閉工廠的陣痛與未來產能優化之間，在裁員降薪的爭議與組織韌性重塑之間，在燃油車混動化過渡與純電終局目標之間，找到持續前行的支點。