建筑央企高管業績評價與激勵機制設計創新

黨的二十屆三中全會提出：“高質量發展是全面建設社會主義現代化國家的首要任務。必須以新發展理念引領改革，立足新發展階段，深化供給側結構性改革，完善推動高質量發展激勵約束機制，塑造發展新動能新優勢。”從績效管理視角看，建立健全績效激勵機制是推動高質量發展的關鍵措施之一。這種機制有助于優化資源配置，促進技術創新和產業升級，從而推動國家、社會的高質量發展。高管的業績評價與激勵機制在全世界已經得到了廣泛的應用，特別在世界500強的跨國公司里。而我國國有企業，由于其“國有”頭銜的特殊性，高管業績評價與激勵機制的推行和發展并不理想。建筑央企存在績效評估機制不完善、績效管理方式傳統、激勵機制單一等問題。為實現高質量發展，建筑央企應從整體戰略角度出發，完善績效評估機制、創新管理方式、豐富激勵機制，使企業高管業績評價與激勵機制推動企業高質量發展。

一、研究的背景和意義

1.研究背景。2025年是“十四五”規劃收官之年，也是本輪深化國企改革關鍵性節點之年。在當前我國經濟由高速增長轉向高質量發展的進程中，作為國民經濟中堅力量的國有企業，面臨著國內外形勢發生深刻復雜變化、經濟下行壓力加大、風險挑戰增多的新局面、新形勢。國有經濟是國民經濟的支柱，國有企業的高管績效管理影響了國有企業的公司治理和績效。建立有效的國企高管業績評價與激勵機制，能有力助推國有企業深化改革和高質量發展。

2.研究意義。建筑央企正在向高質量發展邁進，企業高管業績評價與激勵機制影響著企業的治理和績效。建立與企業戰略密切聯系的卓越的高管業績評價與激勵機制，緊緊圍繞企業經營目標的實現開展高管業績評價與激勵機制設計工作，做到“精益管理”，能夠給企業帶來效益與效率提升。精益管理驅動價值創造，推動企業不斷進步，促進企業管理現代化發展，最終推動企業實現戰略新格局，保持持續經營高效運轉。

二、研究內容及思路

1.研究內容。在分析建筑央企高管業績評價與激勵機制現狀及存在的問題基礎上，利用戰略決策與激勵理論，提出建筑央企高管業績評價與激勵機制構建的對策思路。

2.研究思路。本文從建筑央企高管業績評價與激勵機制現狀進行分析，找出目前建筑央企高管業績評價與激勵機制存在的問題，提出應對措施。為實現企業發展戰略提供有力的戰略工具，提出建筑央企建立高管業績評價及激勵機制的理念與目標、建立制度的原則。以EVA與BSC結合為設計理念，結合建筑央企的實際，提出建筑央企高管業績評價與激勵機制建立模型。

三、建筑央企高管業績評價與激勵機制現狀及存在問題

建筑央企高管薪酬主要是崗位工資占比較重，其次是年度績效，再加先進個人、安全等獎金，還有一些證書、職稱等津貼。引入績效考核平臺系統，定制按類別專業化績效管理體系，從單一的績效考核向績效管理轉變。有效的將崗位責任落實到個人考核上，特別是平臺系統與OA辦公系統、手機微信端、郵箱的無縫對接，高效完成上千次的評分工作收集與匯總，科學高效地完成考核任務。

1.業績評價方面。業績考核體系不健全。（1）關鍵績效指標的管理思想不明確。建筑央企在制定績效指標時，往往缺乏明確的管理思想作為指導。績效指標的設置過于隨意或片面，不夠科學和合理，無法全面反映企業的經營方針和經營重點。（2）績效考核機制的戰略導向缺位。制定績效指標時，沒有充分考慮到企業戰略的需求和重點，導致績效指標與企業戰略脫節。這種情況下，即使員工在績效指標上取得了優異成績，也可能無法發揮績效考核的目標引領作用，無法有效推動企業戰略目標的實現。（3）高管考核指標和目標值設置不合理。定性指標較多，而定量指標較少，容易影響評估結果的主觀性和不公平性。指標設置過于繁瑣或者過于簡單，或者缺乏關鍵指標及動態調整，影響績效引領作用的發揮和績效管理的效果。

2.激勵機制方面。（1）績效指標的制定和執行過程中缺乏充分的溝通和反饋機制。高管可能對績效指標的理解存在偏差，或者對績效指標的執行情況缺乏及時的了解和反饋，可能導致高管對績效管理的認同感和參與度降低，從而影響績效管理的效果。（2）物質激勵與精神激勵有失偏重。物質激勵方面，短期薪酬占比較高，而中長期激勵占比較低，容易導致高管忽視企業的長遠發展。精神激勵方面，由于建筑央企晉升渠道有限，晉升標準不明確等原因，高管往往面臨職業發展受限的問題。激勵措施過于偏向物質激勵，職業發展通道和晉升機制不夠多元化，忽視了員工的心理需求。所以要對高管的需求實施多元化的激勵方式，才能實現有效的激勵。

四、建筑央企業績考核與激勵機制設計

1.設計理念。以企業戰略新格局為導向，以企業目標為中心，構建完善的戰略性高管業績評價與激勵機制閉環系統。轉變高管的觀念，深化高管業績評價及考核機制概念，加強對企業高管的業績評價及考核機制各個要素的培訓，讓高管深入了解業績評價及考核機制，提高企業的核心競爭力，促進企業與高管共同發展。

2.設計原則。①以人為本，構建戰略性機制。實施人性化的戰略性業績評價與激勵機制。將戰略性機制和人性化管理結合，以人性原則為管理基礎，強調在戰略性業績評價與激勵機制設計過程中應以集團公司高管為出發點和中心。注重調動高管的積極性、主動性以及創造性，爭取達到高管與集團公司雙贏的目標。②實現高管業績評價及考核目的多樣化。高管業績評價及考核不應只局限于高管的薪資，還應與高管的精神、心理需求相聯系。企業應當采用定量評價與定性評價相結合、360度反饋評價等多元化的評價及考核方法，構建包括財務指標、非財務指標、個性化指標等指標的多元化評價及考核指標體系。③與經營業績、經濟效益相匹配。企業高管的薪酬應當關注企業的成本控制和效益提升，考核目標與企業年度經營計劃、預算目標等相銜接，確保業績考核與企業實際經營情況緊密相關。激勵措施及幅度應隨著企業規模、效益增長，不斷調整，從而推動企業實現經濟效益的持續增長。

3.影響因素。①企業規模。企業規模大小是薪酬對標的起點，因為規模反映了企業對特定人才需求的大小，企業規模越大，高管的管理幅度和復雜度越高，企業也需要更多能力及素質更高的管理者來運營。對任何一位高管而言，其“總薪酬包”（固定薪酬加上變動薪酬）必須與同行業相同規模的企業保持一致，否則無法留住優秀的高管人才。②人員特征。建筑央企高管的人員特征對薪酬制度具有顯著的影響。教育背景與專業能力方面：擁有高學歷和深厚專業知識的高管往往能夠為企業帶來更多的創新和價值，因此，在薪酬制度設計中，這些因素通常會作為確定高管薪酬水平的重要依據。管理經驗與業績貢獻：具備豐富管理經驗和卓越業績的高管，其薪酬水平往往也會相應較高。政治素質與社會責任：建筑央企作為國有企業，其高管不僅需要具備出色的管理能力，還需要具備堅定的政治立場和良好的社會責任感。這些因素雖然不直接體現在薪酬水平上，但會影響高管在企業中的聲譽和地位，進而影響其長期職業發展和薪酬待遇。

4.基于EVA和BSC相結合的績效評價體系構建。①可行性分析。按照建筑央企發展戰略，堅定不移走高質量發展之路，邁入體系治理時代。通過不斷的深化改革，完善體系建設，不斷提升自身市場競爭力和治理能力。明確的戰略目標是構建EVA和BSC相結合的績效評價體系的基礎，建筑央企作為國家的重要經濟支柱，始終以服務國家戰略為導向，以國家戰略作為企業發展戰略。所以企業在構建績效評價體系時應當充分考慮戰略目標的導向作用，確保體系能夠有效支撐企業戰略目標的實現。其次，EVA和BSC相結合的績效評價體系構建，需要一定的人力財力投入且投資回報期長，建筑央企可以負擔該體系建立成本投入。再其次，建筑央企的組織機制制定和完善績效管理的相關流程和制度能夠確保績效管理的各個環節有章可循、有據可查。通過優化組織架構，明確各部門、各崗位的職責和權限，確保績效目標能夠層層分解、落實到人。同時，建筑央企的組織機制還可以通過營造積極向上的企業文化氛圍和正確的價值觀引導，為績效體系的建立提供精神動力和堅實的思想基礎。最后，BSC績效評價系統是一種綜合性的戰略管理工具，需要各方面真實、完整、及時的信息，才能進行全面、準確的績效評價。建筑央企OA、PM、GS等信息化系統，以及信息化部門的人力支持，可以為新體系的建立提供保證。

②體系構建。平衡積分卡是基于建筑央企戰略，從財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個維度，將企業戰略表達出來，并將戰略目標轉化為可操作的行動。企業在建立新體系時，應以戰略目標為中心，通過科學的戰略分析方法把戰略細化分解，得到影響高管業績評價與激勵機制的關鍵性指標，從而建立企業EVA-BSC績效評價系統。平衡積分卡側重于績效管理和監控，而戰略地圖則側重于明確戰略方向和目標。兩者相互補充，共同構成了企業戰略管理的完整體系。同時，平衡積分卡中的績效指標也為戰略地圖提供了重要的參考和依據。兩者之間存在著緊密的聯系和互補性，共同為企業的戰略制定、實施和績效管理提供了有力的支持。首先確立戰略地圖的總體主題，描述企業整體的戰略目標，清晰表達企業的愿景和戰略目標，將平衡積分卡確立的戰略目標和與戰略主題相結合，確保企業實現既定的戰略目標。EVA的核心思想是“剩余收益”，即企業在扣除所有資本成本后所剩余的利潤，這部分利潤才是企業真正為股東創造的價值。它是以價值創造為目的，可以改進企業的業績考核、資產管理、管理理念、激勵制度、跨年度預算計劃和市場交流。EVA管理不僅關注企業的短期利潤，更關注企業的長期價值創造。通過設立以EVA為基礎的激勵機制，企業可以激發管理層和員工的積極性和創造力，促使他們為實現企業長期價值最大化而努力工作。EVA關注財務績效，而BSC則涵蓋了財務、客戶、內部業務流程和學習與成長等多個維度。兩者的結合可以提供一個全面的績效視圖，使企業能夠更全面地了解自身的經營狀況。BSC通過四個維度將企業的戰略目標與業績評價相結合，有助于確保企業的各項經營活動都圍繞戰略目標展開。而EVA作為財務目標的最終點，可以進一步引導企業關注價值創造。所以，以EVA為財務目標的最終點，結合BSC的四個維度，根據企業的實際情況和戰略目標來確定各個維度和指標權重的分配，構建出一個既關注財務績效又兼顧非財務績效的業績評價體系。企業才能更全面地了解自身的經營狀況，更好地實現戰略目標，并激勵管理層和員工為股東創造更多的價值。

五、健全配套的機制管理體系

為保證高管業績評價與激勵機制的健康運行，規范評價與考核的管理工作，客觀、公正、準確地評價高管業績、考核激勵，充分調動和發揮高管積極性和創造性，提高高管的工作能力和工作績效。應建立配套的機制管理體系。

1.組織機構。為了保證企業高管考核與激勵工作客觀公正，科學合理，企業設立考核與激勵委員會，負責企業高管考核與激勵的監督、檢查和協調工作，考核與激勵委員會辦公室設在人力資源部。考核與激勵委員會的成員為：委員會主任：集團黨委書記兼董事長；委員會副主任：總經理；成員：集團黨委成員、董事會成員。（績效監督領導小組成員除外）

考核與激勵委員會職責如下，委員會：①建立符合企業發展戰略需要的高管業績考核與激勵機制，評估、監督考核與激勵機制的執行等，確保企業考核與激勵機制有序開展。②確定考核與激勵的評估內容和標準以及考核與激勵評估程序。③評估考核與激勵方法的可行性，做到程序公開、結果公平，裁決處理績效申訴。④根據企業不同戰略發展階段，對考核與激勵評價方法提出相適應的調整要求。⑤指導推動考核與激勵面談、機制改進工作的開展。⑥指導經營管理部開展各項創優評優工作。⑦按照考核與激勵的要求和內容，組織、監督和指導績效考核工作，建立公平、公正、公開的考核與激勵平臺，并負責組織修訂《高管業績評價及激勵機制管理制度》。

委員會主任：組織召開考核與激勵會議、督導考核與激勵工作。

委員會副主任：組織和指導考核與激勵工作，并及時向董事長匯報考核與激勵工作。

委員會成員：①改進、完善考核與激勵體系，組織、協調、督促開展考核與激勵管理日常工作。②為管理人員和員工提供有關考核與激勵方法與技術等方面的培訓。③審核各部門內部考核與激勵結果，反饋存在的問題與建議，提出改進措施和建議。④記錄、保存考核相關資料檔案。⑤考核結果的應用。⑥受理績效考核投訴。⑦協助委員會主任、副主任審核考核的標準及指標。

2.組織監督機構。由企業監事會及職工代表大會對考核與激勵委員會進行監督，確保考核及評價公正、公開。考核與激勵委員會做出的高管業績評價與激勵機制設計應當通過職工代表大會表決通過。

六、結論與展望

1.結論。本文運用戰略解決與激勵理論對建筑央企構建新的高管業績評價及激勵機制進行了探索，分析了建筑央企績效管理現狀以及存在的問題。確立了機制建立的總體思路，并分析了影響高管薪酬的部分因素，設計了機制原則，充分論證了建筑央企實施EVA和BSC相結合的績效評價體系的可行性。探索了建筑央企新的高管業績評價及激勵機制構建，同時提出健全配套的機制管理體系，建立考核與激勵委員會，并由企業監事會及職工代表大會對考核與激勵委員會進行監督。確保高管業績評價及激勵機制健康發展，有效實行。為大型建筑央企實施新的高管業績評價與激勵機制提供了思路。

2.展望。目前，建筑央企正邁向高質量發展新征程，構建新的高管業績評價及激勵機制，有助于其戰略目標的實現。本文提出了新機制的構想，但在推廣使用的時候，要進行進一步的完善和修改。且國企高管業績評價及激勵機制的發展健全要緊跟國家政策的變化，對于高管業績評價及激勵機制的研究要有持續性。

（作者單位：中交一公局西北工程有限公司）