卷煙制造企業(yè)學(xué)習(xí)型班組建設(shè)的新質(zhì)力構(gòu)建

眾多制造型企業(yè)班組建設(shè)中做了許多嘗試，然而，學(xué)習(xí)型組織理論目前還缺乏操作層面的研究，導(dǎo)致多數(shù)企業(yè)在學(xué)習(xí)型班組建設(shè)實踐中難有理想成效。文章基于學(xué)習(xí)型組織相關(guān)理論，進行深入剖析，構(gòu)建了符合卷煙制造企業(yè)實際特點的學(xué)習(xí)型班組實踐模型，解構(gòu)了學(xué)習(xí)型班組建設(shè)的新質(zhì)力。研究發(fā)現(xiàn)： 學(xué)習(xí)型班組由學(xué)習(xí)力、向心力、內(nèi)驅(qū)力三個系統(tǒng)構(gòu)成，并由三個系統(tǒng)形成若干子循環(huán)，子循環(huán)相互驅(qū)動，促使班組建設(shè)發(fā)揮成效，進而促進知識與經(jīng)驗的轉(zhuǎn)化，以及業(yè)績結(jié)果的改善。

一、問題的提出

1.“學(xué)習(xí)型”是卷煙制造企業(yè)班組建設(shè)的新質(zhì)力。社會與經(jīng)濟發(fā)展質(zhì)量的日漸提高，卷煙制造也進入了提速換擋的關(guān)鍵階段。2023年9月，習(xí)近平總書記在黑龍江考察調(diào)研期間首次提到“新質(zhì)生產(chǎn)力”，指出高質(zhì)量發(fā)展需要新的生產(chǎn)力理論來指導(dǎo)。圍繞高質(zhì)量發(fā)展，國家局黨組明確指出，要堅定推動高質(zhì)量發(fā)展、推進高效能治理、造就高素質(zhì)隊伍，努力實現(xiàn)更高質(zhì)量、更有效率、更加公平、更可持續(xù)、更為安全的發(fā)展。2024年湖南煙草工業(yè)工作會議強調(diào)，要強化一體融合，營造濃厚干事創(chuàng)業(yè)氛圍。面對新形勢新要求，作為煙草工業(yè)最小的基層組織、工廠所有管理的基礎(chǔ)載體、保證卷煙品質(zhì)的重要單元，提高生產(chǎn)車間班組戰(zhàn)斗力、創(chuàng)造力、凝聚力尤為重要，優(yōu)化其管理模式、氛圍營造和隊伍建設(shè)的方式方法更是重中之重。

具體到卷煙制造企業(yè)的班組建設(shè)，如何找到并形成更有效的新質(zhì)學(xué)習(xí)力，在發(fā)展中獲取紅利，成為面臨的迫切課題。學(xué)習(xí)型班組就是在班組層面構(gòu)建一個發(fā)現(xiàn)驅(qū)動力、開發(fā)學(xué)習(xí)力、改善向心力的管理機制，驅(qū)動班組持續(xù)學(xué)習(xí)，進而保持獨特優(yōu)勢的組織體制。

“學(xué)習(xí)型組織”的概念由美國學(xué)者弗雷斯特于1965年首次提出，由彼得·圣吉將學(xué)習(xí)型組織理論化。彼得·圣吉在《第五項修煉》中指出學(xué)習(xí)型組織是通過培養(yǎng)整個組織的濃厚學(xué)習(xí)氛圍、充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性而建立起的一種高度柔性的、內(nèi)部驅(qū)動的、扁平化的、符合人性的、可持續(xù)發(fā)展的有機組織。近年來國內(nèi)外諸多企業(yè)應(yīng)用相關(guān)理論打造學(xué)習(xí)型組織，卻鮮有取得良好效果的企業(yè)。究其原因，主要在于構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織缺乏符合操作層面的指引，學(xué)界也僅從內(nèi)涵、原理、方式等視角研究揭示了學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建過程，并未從機制層面和成功實踐層面提供思路和方法。

回歸到班組層面，所謂學(xué)習(xí)型班組，即打破“輸入式培訓(xùn)”“推動式工作”“機械化配合”的無機狀態(tài)，化“被動學(xué)習(xí)”為“主動求知”，化“完成任務(wù)”為“精益創(chuàng)造”，化“個體成長”為“組織賦能”，追求學(xué)習(xí)工作化、工作學(xué)習(xí)化，成員互相成就、集體不斷超越的有機整體。

如何實現(xiàn)這一構(gòu)想，從而形成真正意義上的學(xué)習(xí)型班組，需要基于學(xué)習(xí)型組織的理論，重新架構(gòu)符合卷煙制造企業(yè)現(xiàn)狀的新質(zhì)力。

2.卷煙制造企業(yè)學(xué)習(xí)型班組建設(shè)的不足。在個體認知層面，一是缺乏對當(dāng)下經(jīng)濟發(fā)展態(tài)勢、行業(yè)發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)、企業(yè)所處的競爭環(huán)境的清醒認識，“鐵飯碗”思維的“躺平派”群體依舊存在。這部分群體缺乏奮斗精神和內(nèi)驅(qū)動力，工作模式單一，學(xué)習(xí)行為局限，滿足于“無功無過”的完成崗位工作，對于橫向歷練和交流拓展的主動性不高；二是目光受限，僅關(guān)注短期利益，缺乏長遠意識和個人規(guī)劃。這部分員工更多的關(guān)注當(dāng)下薪酬水平，未樹立長遠發(fā)展目標(biāo)，僅掌握日常工作必要技能和崗位作業(yè)基本操作，知識面匱乏，技能單一，常常滿足于完成上級交辦任務(wù)，導(dǎo)致長期停留在執(zhí)行層面；三是不善于主動思考，習(xí)慣于等待“投喂”。這部分人群在日常工作學(xué)習(xí)中，常處于“淺層工作”狀態(tài)，看似忙碌實則效率低下，缺乏對事物的深入思考和總結(jié)提煉，對突發(fā)事件和非常規(guī)任務(wù)的處理高度依賴他人幫助。對待機會，常常“守株待兔”，不善于自我爭取、自我投資、自我更新、自我規(guī)劃，致使能力提升和職業(yè)發(fā)展停滯不前。四是分享互助意識薄弱，尤其處于同一發(fā)展階段或同一年齡段的員工之間存在一定競爭關(guān)系，互相之間易存在戒備心理，難以形成相互借力、合作共贏的良性循環(huán)。

在學(xué)習(xí)型班組建設(shè)層面，一是對學(xué)習(xí)型班組概念和班組自身情況了解不透徹。在開始創(chuàng)建學(xué)習(xí)型班組前期，由于缺少對其理念、特征、作用的正確理解，班組成員可能認為此概念陌生難以理解，或是字面性的理解為號召大家多讀書看報，或是將其視為階段性的建設(shè)工作，或是擔(dān)心學(xué)習(xí)任務(wù)占用工作或私人時間等，導(dǎo)致參與度不盡人意。此外，一些班組對自身情況的了解不夠深入和全面，例如班組整體優(yōu)劣勢、內(nèi)部不同群體的學(xué)習(xí)方式偏好、知識需求、意見反饋等沒有進行調(diào)查和分析，致使學(xué)習(xí)型班組建設(shè)過程中找不準(zhǔn)切入點和抓手，成果自然不盡人意。二是對學(xué)習(xí)型班組創(chuàng)建動機不明確，目標(biāo)模糊、動力不足。創(chuàng)建學(xué)習(xí)型班組的過程中，有些班組會出現(xiàn)為了完成任務(wù)、為了刻意創(chuàng)新而開展的情況，形成“已經(jīng)在路上，但不清楚為什么出發(fā)和終往哪去”的局面，不僅浪費了大量精力和資源，又未能取得正向效果。三是機制設(shè)置與方式方法有待優(yōu)化完善。一些班組由于缺少科學(xué)、系統(tǒng)的評估機制，使得成員貢獻度量化難、激勵制度落地難、組織建設(shè)效果衡量難，易降低員工積極性。此外，開展學(xué)習(xí)的形式單一、學(xué)習(xí)內(nèi)容依賴于上級單位下達的培訓(xùn)計劃等因素，也會大大降低員工學(xué)習(xí)興趣。四是忽略精神文化作用，僅致力于以物質(zhì)獎勵激發(fā)員工學(xué)習(xí)熱情，簡單認為“最直接、最淳樸”的方式最有效，沒有認識到精神文化對個體的激勵作用和對集體的深遠影響。五是員工個人愿景與班組共同愿景不一致。煙草工業(yè)生產(chǎn)車間的一個班組少則數(shù)十人，多則上百人，班組成員間的思維模式、文化水平、認識水平具有較大差異，部分員工對企業(yè)文化、學(xué)習(xí)型組織不理解或不認同，導(dǎo)致難以形成共同愿景進而實現(xiàn)班組共進。

煙草工業(yè)企業(yè)管理基礎(chǔ)通常較為扎實，且通過兄弟工廠對標(biāo)共建、向優(yōu)秀企業(yè)調(diào)研學(xué)習(xí)等方式，使得管理體系不斷完善、管理模式與時俱進；此外，煙草工業(yè)企業(yè)文化根植通常較為深厚，不僅能夠增強工廠發(fā)展的凝聚力和驅(qū)動力，更是讓員工的思想動態(tài)與企業(yè)精神得到有機統(tǒng)一，這都為基層生產(chǎn)班建設(shè)學(xué)習(xí)型班組奠定了良好基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)上，總結(jié)分析個體認知層面的缺陷與班組建設(shè)層面的不足，制定有針對性的、適應(yīng)性強的、可落地的學(xué)習(xí)型班組建設(shè)方案，對提高班組員工能力素質(zhì)、提升班組管理水平、助力企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展具有一定現(xiàn)實意義。

3.學(xué)習(xí)型班組的生成必然以系統(tǒng)學(xué)習(xí)為基礎(chǔ)。基于以上論述，我們得到理論假設(shè)：學(xué)習(xí)型班組的生成應(yīng)當(dāng)以系統(tǒng)學(xué)習(xí)為基礎(chǔ)，圍繞系統(tǒng)學(xué)習(xí)，從學(xué)習(xí)力、向心力、內(nèi)驅(qū)力三個環(huán)節(jié)構(gòu)建一個完整的系統(tǒng)。

二、學(xué)習(xí)型班組系統(tǒng)新質(zhì)力模型構(gòu)建

1.模型的構(gòu)建。基于彼得·圣吉在《第五項修煉》中關(guān)于學(xué)習(xí)型組織建設(shè)內(nèi)涵闡述，本文將構(gòu)建由學(xué)習(xí)力、向心力、內(nèi)驅(qū)力三個系統(tǒng)構(gòu)成的學(xué)習(xí)型班組系統(tǒng)新質(zhì)力模型，并由模型生成學(xué)習(xí)型班組運作的系統(tǒng)流圖。（1）學(xué)習(xí)力、向心力和內(nèi)驅(qū)力是學(xué)習(xí)型班組的三個核心系統(tǒng)構(gòu)件，學(xué)習(xí)力是從團隊學(xué)習(xí)的角度進行組織學(xué)習(xí)設(shè)計，向心力是從共同愿景的角度進行組織目標(biāo)設(shè)計，內(nèi)驅(qū)力是從自我超越的角度進行組織動能設(shè)計。（2）在從團隊學(xué)習(xí)、共同愿景和自我超越三個角度進行相應(yīng)設(shè)計時，要以系統(tǒng)思維作為思考遵循，確保設(shè)計的可操作性。（3）以學(xué)習(xí)力、向心力和內(nèi)驅(qū)力為學(xué)習(xí)型班組的系統(tǒng)構(gòu)件，從團隊學(xué)習(xí)、共同愿景和自我超越三個角度進行運轉(zhuǎn)的過程中，要體現(xiàn)出對班組和個體心智模式的一致性改變。

2.基于模型的運轉(zhuǎn)系統(tǒng)流圖。基于模型，對學(xué)習(xí)型班組建設(shè)的運轉(zhuǎn)流程，作出了梳理。（1）由清晰一致的向心力指引學(xué)習(xí)力的建設(shè)，再以學(xué)習(xí)力建設(shè)的成效來激發(fā)驅(qū)動力的不斷形成。（2）清晰一致的向心力是從組織愿景與個人愿景的統(tǒng)一進行明確。學(xué)習(xí)力從學(xué)習(xí)理念的塑造、學(xué)習(xí)執(zhí)行的推進、學(xué)習(xí)反饋的實施循序設(shè)計與落地。驅(qū)動力的形成是從物質(zhì)與精神兩個維度，進行激勵的設(shè)計與實施。（3）學(xué)習(xí)力建設(shè)作為操作時的主要環(huán)節(jié)，圍繞學(xué)習(xí)理念，重點是做好目標(biāo)的界定、氛圍的營造、制度的匹配。圍繞學(xué)習(xí)執(zhí)行，重點是做好學(xué)習(xí)渠道的融合、學(xué)習(xí)工作的協(xié)同、學(xué)習(xí)手段的豐富。

3.基于模型的班組建設(shè)具體舉措探究。（1）打造共同愿景。第一，尊重并支持員工的個人愿景。個人愿景是共同愿景的基礎(chǔ)，引導(dǎo)員工制定貼合實際、科學(xué)合理、清晰明確的個人愿景，鼓勵從“被動適應(yīng)性學(xué)習(xí)”到“自發(fā)創(chuàng)造性學(xué)習(xí)”的轉(zhuǎn)變，結(jié)合工廠、車間與班組實際，構(gòu)建高于成員個人愿景的集體共同愿景，不斷增加向正向好的個體基數(shù)，進而推動學(xué)習(xí)型班組整體建設(shè)。第二，提煉并持續(xù)維護班組共同愿景。班組共同愿景是班組所持有的“我們想成為怎樣的集體”“我們想要達成什么目標(biāo)”“我們需要創(chuàng)造什么”的圖像，當(dāng)達成共同愿景成為班組成員的不懈追求時，班組的凝聚力和向心力便油然而生。班組共同愿景要結(jié)合員工實際情況、班組生產(chǎn)任務(wù)等方面，由班組成員共同完成。同時，共同愿景要接地氣、易分解，將愿景與不同崗位都有所聯(lián)系，在不同階段都有看得到、可觸及的奮斗目標(biāo)，通過實現(xiàn)階段性目標(biāo)，增強班組的整體信心和前進動力。確立班組共同愿景后，在工作開展中，班組成員要階段性回顧反思、尋找差距、自主糾偏。此外，共同愿景不是一成不變的，大環(huán)境的改變、成員大范圍更替、愿景難以實現(xiàn)等情況出現(xiàn)時，應(yīng)及時進行更新和調(diào)整，以保持其先進性和科學(xué)性。第三，激發(fā)員工對共同愿景的認同，使班組成員認識到個人的發(fā)展極大程度需要依托于企業(yè)提供的平臺，而企業(yè)的發(fā)展則需要個體的奮斗與提升來推動，唯有“同頻”才能“共進”，渾水摸魚的學(xué)習(xí)態(tài)度和敷衍了事的工作態(tài)度只會導(dǎo)致個體與集體發(fā)展的停滯、倒退甚至淘汰。（2）深化學(xué)習(xí)理念。第一，班組長及班組骨干首先帶頭學(xué)習(xí)并掌握學(xué)習(xí)型組織的含義、特點、建設(shè)路徑、建設(shè)必要性、成功應(yīng)用案例等信息，深入了解班組成員思想動態(tài)、工作需求、發(fā)展規(guī)劃、學(xué)習(xí)需求，結(jié)合企業(yè)文化、工廠目標(biāo)、生產(chǎn)任務(wù)、班組特點、成員需求、建設(shè)現(xiàn)狀等內(nèi)容，明確現(xiàn)階段建設(shè)學(xué)習(xí)型班組面臨的最大阻礙，從而定制適應(yīng)自身狀況的建設(shè)方案，并在班會上進行宣貫和討論。第二，營造輕松積極的學(xué)習(xí)與交流氛圍，最大程度激發(fā)員工參與學(xué)習(xí)型班組建設(shè)的積極性。首先，以多方面、多途徑、多角度提倡員工積極參與班組建設(shè)與日常管理，結(jié)合“體驗一周班組長”“新老交心會”等方式，逐漸改變員工的冷漠態(tài)度，去除敵對情緒，強化合作意識，樹立集體觀念。其次，多方面鼓勵員工在生產(chǎn)中思考、在實踐中創(chuàng)新，樹立“創(chuàng)造先進”“創(chuàng)新模范”，除物質(zhì)獎勵外，給予其更高的技術(shù)指導(dǎo)地位，充分發(fā)揮先進作用，引導(dǎo)員工以創(chuàng)新為驕傲，促進員工不斷吸收新知識、應(yīng)用新技能、創(chuàng)造新方式，力爭實現(xiàn)個人能力與生產(chǎn)效能雙提升。再其次，營造肯定付出、包容開放的輕松氛圍。成果固然重要，但在持續(xù)學(xué)習(xí)、大膽創(chuàng)新與嘗試突破的過程中，難免會遇到方法上的不當(dāng)、方向上的偏差，甚至結(jié)果上的失敗，倘若不論大小任何失誤都加以追究或考核過重，會打擊員工的學(xué)習(xí)動力和創(chuàng)新積極性，進而影響學(xué)習(xí)型班組的建設(shè)和發(fā)展。因此，對于成績與成功要及時肯定并進行獎勵和表彰，對于失誤和失敗則要幫助分析原因、總結(jié)經(jīng)驗、加以鼓勵，為其繼續(xù)努力、再度出發(fā)提供助力。第三，完善多方面制度，為學(xué)習(xí)型班組可持續(xù)發(fā)展筑牢根基。通過優(yōu)完善學(xué)習(xí)制度，搭建學(xué)習(xí)框架、分解學(xué)習(xí)目標(biāo)、建立學(xué)習(xí)檔案、優(yōu)化評定方法，逐步形成可落地、可操作、可持續(xù)的科學(xué)學(xué)習(xí)制度。通過盤點人力資源，掌握職工技能水平、學(xué)習(xí)偏好、課程需求等現(xiàn)實情況，在不同維度劃分學(xué)習(xí)群體，制定貼合度高的、有針對性的、定制化的課程設(shè)置和培訓(xùn)方案，為員工打造“養(yǎng)分”更高的成長環(huán)境。通過打破傳統(tǒng)老舊的評價體系，從班組學(xué)習(xí)力、班組競爭力、愿景達成度等指標(biāo)出發(fā)，再進行具體拆分，更加有效的評估員工個人學(xué)習(xí)效果以及對班組的知識貢獻度，讓目標(biāo)可視、貢獻可視、進步可視、效果可視。（3）拓寬學(xué)習(xí)路徑。第一，靈活利用線上平臺，增加員工學(xué)習(xí)渠道。由于生產(chǎn)車間班組的特殊倒班機制，增加了聚齊員工、教育管理難度，可通過建立學(xué)習(xí)微信群，班組成員可自由分享新聞時政、行業(yè)動態(tài)、前沿技術(shù)、廉潔教育、普法課堂等內(nèi)容，設(shè)置管理員對學(xué)習(xí)群進行日常監(jiān)督維護，確定分享內(nèi)容符合主流價值觀、成員發(fā)言無不良引導(dǎo)，在此基礎(chǔ)上，班組成員在學(xué)習(xí)群內(nèi)隨時分享學(xué)習(xí)內(nèi)容并進行自由交流。此外，運用微信公眾號、小紅書等平臺，通過短視頻、漫畫、文章、H5等方式開展“身邊人小課堂”，打造班組的學(xué)習(xí)陣地和特色名片，增加學(xué)習(xí)教育的趣味性、實用性和吸引力，讓學(xué)習(xí)變的隨時隨地、有滋有味。第二，協(xié)同推進“黨建業(yè)務(wù)深度融合”和“建設(shè)學(xué)習(xí)型班組”兩項工作，讓黨建工作的“軟實力”成為做優(yōu)業(yè)務(wù)工作和推動班組建設(shè)的“硬實力”。充分發(fā)揮基層黨組織的戰(zhàn)斗堡壘作用和黨員模范的帶頭作用，引導(dǎo)群眾增加交流、加強思考，帶領(lǐng)團隊針對重點指標(biāo)開展課題攻關(guān)。比如針對“進一步控制霉煙與雜物”這項重點，需要管理人員、技術(shù)人員、各崗位操作人員共同參與，綜合多方面因素和團隊建議，再通過科學(xué)論證和優(yōu)化改進，進而有效完成該項重點工作，為產(chǎn)品質(zhì)量提供更加有力的保障。此外，在生產(chǎn)工作中，實時監(jiān)控記錄雜物數(shù)據(jù)，定期總結(jié)并結(jié)合其他重點指標(biāo)形成質(zhì)量分析報告，進而對不理想的數(shù)據(jù)指標(biāo)進行原因分析、系統(tǒng)思考、實施改善，最終實現(xiàn)良性循環(huán)，提質(zhì)提效完成生產(chǎn)任務(wù)，更好更優(yōu)開展班組工作。第三，豐富班組學(xué)習(xí)載體、科學(xué)運用建設(shè)工具。推進學(xué)習(xí)型班組建設(shè)過程中，易出現(xiàn)空而不實、一時興起難以持續(xù)等狀況，因此在依托既有的QC項目、師帶徒、創(chuàng)新工作室、勞動競賽、技能鑒定等平臺的基礎(chǔ)上，班組還應(yīng)對載體和工具進行不斷優(yōu)化和豐富。可由班組長帶頭學(xué)習(xí)嘗試先進做法、青年員工推廣使用創(chuàng)新工具，充分運用自身優(yōu)勢和特長，發(fā)揮示范和影響作用，以點帶面，聯(lián)動發(fā)力，讓班組員工找到學(xué)習(xí)樂趣，從而完成個體與集體的綜合素質(zhì)提升，為創(chuàng)建學(xué)習(xí)型班組提供有力支撐。（4）完善行為評價。班組定期進行效果評估和人才盤點，根據(jù)現(xiàn)實情況及時調(diào)整學(xué)習(xí)計劃和人員使用。此外，緊跟“大環(huán)境”、緊盯“大事件”。組織員工定期學(xué)習(xí)國家政策、行業(yè)風(fēng)向，結(jié)合企業(yè)文化、工廠精神、指標(biāo)任務(wù)，有針對性的學(xué)習(xí)技能、培養(yǎng)能力。例如，現(xiàn)階段正處于企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵時期，對于個人和組織而言，既是機遇也是挑戰(zhàn)，更是員工學(xué)習(xí)進步的重要節(jié)點，個人和組織應(yīng)緊抓機遇、形成合力、創(chuàng)造成績、實現(xiàn)共贏。

三、結(jié)語

本文基于卷煙制造企業(yè)班組建設(shè)的現(xiàn)實需要，通過運用學(xué)習(xí)型組織的相關(guān)理論，提出了學(xué)習(xí)型班組系統(tǒng)新質(zhì)力模型，并基于模型解構(gòu)了運轉(zhuǎn)的系統(tǒng)流圖，在此基礎(chǔ)上，對具體舉措進行了探究，為推進卷煙制造企業(yè)學(xué)習(xí)型班組建設(shè)提供參考。

當(dāng)前社會背景下，企業(yè)競爭力極大程度取決于人才質(zhì)量，打造高素質(zhì)、高技能、高水平人才隊伍的必要性日益凸顯。構(gòu)建學(xué)習(xí)型班組，提升員工自身價值與班組綜合水平是一項持續(xù)性工程，需要在實踐中不斷探索、總結(jié)優(yōu)化、深入推進，形成學(xué)習(xí)工作化、工作學(xué)習(xí)化的良好氛圍，方能使“小單元”助力企業(yè)走出高質(zhì)量發(fā)展“大步伐”。

（作者單位：湖南中煙工業(yè)有限責(zé)任公司常德卷煙廠）