改革“興港”

從思想觀念、管理機制、激勵導(dǎo)向等方面入手，興港加油站推行職業(yè)經(jīng)理人試點。

福建古雷港，形如鑰匙，臨近臺灣海峽，是全國七大石化產(chǎn)業(yè)基地之一、大陸唯一的臺灣石化產(chǎn)業(yè)園。中國石油福建銷售漳州分公司興港加油站，就坐落在古雷港經(jīng)濟開發(fā)區(qū)。2024年前11個月，興港加油站利潤總額同比增長89.26%，其中2024年11月油品銷量增長60.78%，非油收入和非油利潤分別增長133.6%和178.44%，實現(xiàn)了量效雙增。

這亮眼的成績，源于一場全方位的變革。2022年6月開始，興港加油站推行職業(yè)經(jīng)理人試點，從思想觀念、管理機制、激勵導(dǎo)向等方面入手，全力推動阿米巴經(jīng)營管理，結(jié)出了豐碩成果。福建銷售公司以“興港”之變?yōu)榘l(fā)端，繼續(xù)求變、謀變、應(yīng)變，推動高質(zhì)量發(fā)展。

思想之變

近年來，興港加油站油品量效連續(xù)2年、非油量效連續(xù)3年保持2位數(shù)增長。興港加油站經(jīng)理陳慶壽說：“這些成績的取得，一部分是因為抓住了古雷港大開發(fā)的機遇，但更多地應(yīng)歸功于內(nèi)部變革。”

2022年，為落實中國集團公司《關(guān)于職業(yè)經(jīng)理人制度試點工作的指導(dǎo)意見》和中國石油銷售公司深化阿米巴經(jīng)營的部署，福建銷售公司在興港加油站所在的漳浦縣推行加油站團隊職業(yè)經(jīng)理人試點。

當年6月23日，團隊競聘后，職業(yè)經(jīng)理人林明木召集包括陳慶壽在內(nèi)的6名團隊成員開了第一場會，從早開到晚專門研究“人的事”。當時，漳浦團隊共有14座站，其中8座為“雙低站”。站多量少虧損大，業(yè)績上不去、員工收入低、干勁起不來。

“我們逐個分析每個人的優(yōu)勢，重新整合。”林明木回憶道。團隊花了一周時間完成排兵布陣，統(tǒng)一思想，明確了當務(wù)之急是把人用活。

團隊的優(yōu)勢兵力優(yōu)先考慮汽油潛力站，同時兼顧“雙低站”。團隊用工數(shù)量減少，富余人員待公司重新調(diào)配，公司保持團隊工資總額不變。隊伍的優(yōu)選和薪酬的提升，切實觸動了員工的思想，“我能干”“我想干”的想法越來越強烈。

漳浦是中國石油在福建的縮影。身處競爭異常激烈的深度“紅海”市場，唯有依靠改革闖新路。福建銷售新班子上任以來，把改革創(chuàng)新列為“三大任務(wù)”之一。2024年10月以來，公司復(fù)制漳浦模式、借鑒興港經(jīng)驗，全面啟動了片區(qū)經(jīng)營管理，推動骨干往一線走。目前，公司8家地市（區(qū)域）公司片區(qū)經(jīng)理競聘進入了尾聲，一個個新團隊正掀起新的創(chuàng)業(yè)熱潮。

分配之變

改革之后，興港加油站包括經(jīng)理在內(nèi)僅有5人。隨后，陳慶壽把老員工林永田請了回來，擔(dān)任值班經(jīng)理。人少活多，林永田和營業(yè)員們的工作時長平均拉長了兩三個小時。他們不僅沒有怨言，反倒樂在其中。

員工積極性從何而來呢？秘訣就藏在一張表格里。這張表格把工作加以量化，把工資的二次分配算得明明白白的。每個人只要填入工作量，就能計算出當天的工資。特別是值班經(jīng)理和營業(yè)員的工資實行聯(lián)時聯(lián)量，上班時長、加油升數(shù)、發(fā)卡數(shù)量、非油銷售都對應(yīng)著相應(yīng)的收入。所勞即所得，有效抵消了工作時間拉長的負面效應(yīng)。

推行新的分配機制后，員工的積極性被充分調(diào)動起來了。

興港站進站加油的重型車輛多，現(xiàn)場通行率低。2024年年初，陳慶壽和林永田反復(fù)推演，每天分析站前車流及進站率，精準把握高峰時間點，提前安排員工錯峰就餐，確保加油高峰期全員在崗。同時，強化員工之間的配合，開展跑動、舉手等服務(wù)，引導(dǎo)客戶線上支付，減少等待時間。經(jīng)過半年的磨合，員工們摸透了車輛加油升數(shù)和充值時間，掌握了規(guī)律，大大提升了現(xiàn)場加油效率。

在封閉的園區(qū)內(nèi)，興港站便利店始終難以打開銷售局面。抓住貨車司機多的特點，員工們從“泡面+香腸”入手，發(fā)展出“柴油+潤滑油”“柴油+車用尿素”等多種組合，再借助司機們打開了周邊車隊、單位、居民們的市場，建立起了自己的微信“朋友圈”。

這幾天，營業(yè)員劉貴玉剛寄走一箱酒，是老客戶在微信下的單。她手上的客戶已小有規(guī)模，工資連續(xù)三個月保持增長，偶爾收入甚至超過了站經(jīng)理。粗略統(tǒng)計，興港非油店銷中，員工主動推銷達成的銷售額接近2/3。

僅憑5個人，興港加油站實現(xiàn)了業(yè)績節(jié)節(jié)攀升，2024年年初以來的日均銷量提高了8噸，日均店銷額提高了1400元。

以興港的量化薪酬為范本。2024年7月以來，福建銷售依托加油站3.0系統(tǒng)，打造阿米巴核算工具，初步實現(xiàn)了薪酬量化、即時核算，并著手優(yōu)化加油站薪酬分配機制，進一步推動收入向一線傾斜，釋放“掙工資”的激勵作用。

人心之變

改革后，興港加油站全員收入增長了。績效如何考核？漳浦團隊每月根據(jù)市場變化情況向加油站下達業(yè)績目標，任務(wù)量化到天，按月考核。加油站整體績效工資與之關(guān)聯(lián)，加油站經(jīng)理、值班經(jīng)理績效工資與之直接相關(guān)。員工業(yè)績提升、工資增長，繼而推動全站業(yè)績提升，全站業(yè)績提升更能增加工資總額，形成正向循環(huán)。

接手興港站后，陳慶壽最常待的地方有三個。一是邊檢站。園區(qū)新車隊進駐，能在這獲得第一手信息，第一時間建立聯(lián)系。二是園區(qū)高架橋。在這搜尋陌生車牌，給車隊打電話，拉業(yè)務(wù)。三是油站泡茶室。他在站房背后騰出小房間，自掏腰包添置茶桌茶具，既讓貨車司機有處歇腳也方便談業(yè)務(wù)。茶室掛著一塊合同客戶履約看板，每日更新客戶加油量，發(fā)現(xiàn)異常，馬上補救。

2024年，興港站新開發(fā)的合同客戶達31家。客戶數(shù)量增加，申報材料隨之增加，開票數(shù)量也多了；銷量增加，接卸油頻率也提高了。林永田的工作量與日俱增。但再忙，他都會抽空觀察員工：看員工現(xiàn)場接待客戶情況，幫忙支招；看員工每天的銷售數(shù)據(jù)，根據(jù)數(shù)據(jù)波動情況及時疏導(dǎo)員工情緒。

這些，員工們都看在眼里，潛移默化地主動開口、主動清潔、主動服務(wù)、主動訂貨、主動分享，更主動分擔(dān)卸貨、擺貨、盤點等工作。久而久之，大家從算個人小賬慢慢開始算全站的大賬。員工劉貴玉說：“站里好，大家才能好。大家都在琢磨怎么把油加好、把貨賣好、把客戶服務(wù)好，干起活來特別帶勁。”

目標導(dǎo)向由一座站推及整個公司。2024年9月以來，福建銷售全面攻堅本質(zhì)扭虧，倒算每月毛利、費用指標，以天保周、以周保月，掛鉤各公司、專業(yè)線績效兌現(xiàn)，推動全員鉚足干勁、拼搶量效，10月當月凈利潤轉(zhuǎn)正。

“興港”之變

2024年年初以來，福建銷售在漳浦縣的相對市場份額提升了近2個百分點。興港加油站一個站就拉升團隊市場占有率1.5個百分點，成為福建銷售的創(chuàng)效生力軍。

效益是如何創(chuàng)造的？這背后是市場化營銷的回歸。興港站聚焦加油站本質(zhì)功能，專注零售、專注服務(wù)、專注效益。

興港站將柴油客戶開發(fā)重心向中小型客戶轉(zhuǎn)移，提升柴油效益。興港站將現(xiàn)場空間優(yōu)先讓給汽油車輛，協(xié)調(diào)車隊錯峰加油、避免扎堆，方便汽油車輛進站，把站前車流轉(zhuǎn)化為進站率，帶來汽油量效雙增。興港站將 考核向非油店銷傾斜，營業(yè)員、值班經(jīng)理非油銷售獎勵均以純店銷計算。

隨著銷量的持續(xù)增加，增員的話題被提上了日程。增加人手意味著攤薄工資，但是現(xiàn)場排隊、服務(wù)質(zhì)量下降會造成客戶流失，最終會影響到全站業(yè)績。于是，興港站利用與相鄰加油站并站管理的優(yōu)勢，每天傍晚高峰期調(diào)人增援。

“興港”還在繼續(xù)呼喚“炮火”。漳浦團隊正在爭取更大的經(jīng)營自主權(quán)，計劃開展流動性促銷，連點成片，擴大“興港”等核心站點的輻射作用，帶動整體量效再上新臺階。

落一子，而滿盤活。以“興港”之變?yōu)榘l(fā)端，福建銷售繼續(xù)求變、謀變、應(yīng)變，推動整個公司由坐商向行商轉(zhuǎn)變，由管理思維向經(jīng)營思維轉(zhuǎn)變，由賣產(chǎn)品向賣服務(wù)轉(zhuǎn)變，由價格營銷向價值營銷轉(zhuǎn)變，由油品銷售商向綜合服務(wù)商轉(zhuǎn)變，由注重內(nèi)部指令向強化外闖市場轉(zhuǎn)變，推動高質(zhì)量發(fā)展。

責(zé)任編輯：齊鐵健