經銷商做好核心大店的基本功：“三化”+“三效”

我對核心大店的定義有三個維度：一是該品類的容量，二是該品牌的銷售額占比，三是該店的渠道屬性。

例如，某品牌方便面對核心大店的定義是：該店所有方便面月銷售額不低于5萬元，且本品的銷量占比不低于15%的城區賣場、大中專院校、核心鄉鎮的大店。

有些人認為，賣場生意不行了，客流量降低，要將經營重心轉移。這些人其實走入了誤區。傳統品牌商做渠道，還需要一如既往地重視賣場，接下來我們聊聊打造核心大店的必修課：“三化”+“三效”。

核心大店的“三化”

1.終端媒體化

終端媒體化的基本動作是品牌形象終端建設，依托核心大店做好品牌傳播策略，其核心就是把品牌中心的傳播要素承接到渠道上，既是品牌競爭力的增強，也是渠道競爭力的強化。

很多經銷商認為品牌傳播是品牌商應該干的事情，但實際上這是十幾年前的觀點。當時的品牌傳播環境較為簡單，品牌商依靠以央視“大喇叭”為代表的主流媒體，配合幾場大型的消費者互動活動，便可以完成消費者認識閉環的建立。

但今非昔比，一是媒體的碎片化甚至粉塵化分散了消費者的注意力；二是在縮量時代+內卷時代，無數品牌商媒體傳播的狂轟濫炸，導致消費者早已形成“信息繭房”。

品牌深入人心的難度越來越大，單純依靠品牌商的布局無法形成有效合力，經銷商必須承擔起品牌的傳播價值。

經銷商最起碼要做兩件事：一是品牌的本地化傳播，比如結合事件營銷、跨界營銷等形式，承接起品牌與消費者的線下互動；二是承接品牌商線下媒體傳播建設，比如將自己的價值網點打造成品牌形象終端（旗艦終端、鉆石終端、金牌終端），刺激消費者“健忘”的神經。

2.銷售傳播化

銷售傳播化的核心動作是引導性陳列、競爭性陳列、生動化陳列、場景搭建等，讓消費者的每一次購買都是一次品牌的體驗或灌輸過程。

什么是引導性陳列？簡而言之就是降低消費者在貨架旁作出購買抉擇所用的時間，快速把產品可以滿足用戶的需求點呈現在正在猶豫的消費者面前，這一點需要品牌商去引導設計，經銷商團隊去執行落地。

什么是競爭性陳列？差異化產品的重要特性，就是把自己產品的獨特之處，和主要競品對比表現出優勢，在品牌弱勢的區域實現競品引流。本品競爭優勢轉化，這是經銷商陳列時需要重點思考的問題。

3.公關落地化

公關落地化就是消費者灌輸教育、試吃體驗等。

就動銷層面，我建議關注試吃體驗效果，建立標準化的試吃體驗流程。很多經銷商認為這是品牌商的事情，這種觀念需要改改。同時，經銷商需要關注促銷員組織，如何實現導購分化和效能提升（專職導購、兼職導購、合伙導購）進而提升動銷效能值得廠商共同決策。

這里需要著重強調導購的價值，比如競品在某個高容量網點不計代價投入，貨架、端架、地堆都是第一位置，銷量也很不錯，我們如何破局？

思考：競品高投入是在“人找貨”的邏輯層面進行擠壓，硬碰硬顯然不可取，我們要在“貨找人”的層面上換維競爭。

操作：導購由“被動攔截”到“主動攔截”，我們通過導購的三大功能，即產品推薦功能（店內和店外掃樓掃街）、試吃體驗功能（現場品嘗）、產品銷售功能（促銷賣貨），三者相結合，只要導購人效夠高（攔截率大于50%），便可以搶占店內份額，競品份額必然降低，費效無法持續支持費用投入，必然慘淡收場。

核心大店的“三效”

1.坪效

調整主銷和主推產品排面占比和位置結構，提升單位面積貨架和地堆產出。

什么叫坪效？坪效指的是單店實際營業面積每平方米每天所創造的銷售額。

例如，某店鋪營業面積為100平方米，當天營業額為1萬元，則該店鋪的坪效為100元。如果我們能將該店鋪的坪效提高到110元，就意味著每平方米的面積內增長了10%的銷售額，100平方米的銷售額就提升了1000元。

對于快消品經銷商而言，坪效就變為陳列產品的貨架或者地堆的單位產出，該如何提升？

一是產品管理。重新檢查陳列產品，及時淘汰銷量不佳的產品（主推產品除外），保持每月2—4次的產品周轉率，替換銷售不佳的產品，根據顧客消費偏好規劃陳列展示，讓每個角落都能產生收益。

二是陳列管理。檢查規整貨架和地堆陳列，減少無效坪數（排面）。一線業務員應該重視歸整貨架的陳列，巧妙的陳列能使貨架空間得到充分利用，從而提升坪效。

2.人效

調整導購時段工作內容管理，提升導購單位時間產出。

這里的人效特指導購員，可以簡單理解為每天每人的銷售額。

很多導購給我的感覺是在貨架旁邊“傻站著”，我們要把導購當成核心大店的一種資源投入，也要衡量其投入產出比，而不是簡單地做一下產品或品牌介紹，要根據導購的三大職能，結合核心大店在不同時間段的客流量合理安排導購作業，這樣才能有效提升導購的店內貢獻，也就是人效。

另外，還需要注重導購人員銷售技能和工作態度問題，銷售技能的提升要不斷地培訓，既可以是常態化的每天10分鐘線上內訓，也可以是一定時間段的集中培訓，不會干工作是人效提升的最大阻礙。

工作態度問題要通過考核完成，我的觀點是化管理為激勵，設計一套具備競爭力而且可以激發導購拼命沖業績的薪資體系。

3.費效

網點已整改，費用已追加，店產要追蹤。

我們在核心大店做好了陳列布局，也追加了費用投入，那么站在經營者的角度，我們必須做好費效的管控，費效=投入的費用÷該店的銷量，要想降低費效比，要么評估減少費用投入，要么想方設法提升店內銷量。

本質上，提升店內銷量就是加快產品動銷，產品動銷的邏輯是消費者策略的匹配。

消費者策略簡單來說就三點：拉新、復購、客單價。換成大白話就是：引導消費者購買；驅動消費者再買、多次習慣性購買；想辦法提高消費者購買的數量或金額。

消費者拉新有四個核心點：拉新、留存、促活、轉化。我們從產品端、市場端、運營端這三個端口來闡述如何做好拉新。

產品端：根據產品差異化屬性或者新品開發方式來實現核心大店用戶拉新的目的。

市場端：配合品牌商市場部或銷售部的廣告投放、聯盟、市場活動等方式，達成核心大店拉新指標。

運營端：配合品牌商運營部通過推廣、活動策劃等常見活動做好核心大店拉新。

經銷商具體該干什么事情？有三點是基礎：

一是產品和品牌推廣活動，具體是配合品牌商做好消費者試吃體驗標準化流程落地（物料、團隊、試吃、費用）。

二是非成熟市場的拉新和復購，具體是不斷優化潛在消費者的深入互動和搖擺消費者的忠誠度。

三是成熟市場客單價提升，具體是在成熟市場全面提升消費者客單價（買更多、買更貴）。