基于BSC的企業(yè)集團財務共享服務中心績效評價框架構建

摘要：經(jīng)濟全球化背景下誕生的財務共享服務模式實現(xiàn)了財務信息的集中化，降本增效，提高了大型集團公司的財務管理水平和核心競爭力。文章通過分析企業(yè)集團FSSC績效評價體系普遍存在的問題，嘗試運用平衡計分卡的相關理論與方法，結合本國國情，以主要為集團內(nèi)部提供服務的獨立運營財務共享服務中心為研究對象構建了新的績效評價體系，以便后續(xù)研究中結合層次分析法與模糊評價法對具體研究對象進行客觀評價。

關鍵詞：財務共享服務中心；平衡計分卡；績效評價

一、引言

經(jīng)濟全球化促進了企業(yè)規(guī)模的增大和數(shù)量的增多，隨著企業(yè)數(shù)量與體量的增大，機遇和風險也是并存的，大型企業(yè)集團開始尋求提高企業(yè)競爭力的有效方法。企業(yè)不僅提高了對資金管控、業(yè)務處理效率與財務信息質量的要求，而且迫切需要將企業(yè)財務管理與戰(zhàn)略運營進行結合。在市場、科技以及企業(yè)的多重發(fā)展需求作用下，財務共享服務模式被創(chuàng)造出來，該模式將財務和信息網(wǎng)絡相融合，實現(xiàn)了財務信息的集中化、信息運行的程序化和信息提供的標準化，提升了大型集團公司對分子公司的管控能力，降本增效，提高了企業(yè)的財務管理水平和核心競爭力。許多中外企業(yè)紛紛成立了財務共享服務中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC，下同）。

平衡計分卡（Balanced Score Card 簡稱BSC，下同）自1992年問世以來，由于其考慮了企業(yè)的財務和非財務指標，兼顧了企業(yè)發(fā)展的短期目標和長期戰(zhàn)略的特點，已成為一種廣泛應用的企業(yè)績效評價方法。

財務共享服務中心的理念近年來在我國不斷傳播，陸續(xù)在快消行業(yè)、地產(chǎn)行業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)甚至國有企業(yè)等領域持續(xù)發(fā)力，但由于受到國情、地域文化、經(jīng)濟環(huán)境等多方面因素影響，F(xiàn)SSC在國內(nèi)的發(fā)展較發(fā)達國家還存在一定的差距，較多還處于單純的成本中心或者僅對公司內(nèi)部提供服務的獨立運營階段，發(fā)展過程中在人員管理、服務提供、成本控制等方面有諸多缺陷，為了更好地發(fā)揮財務共享服務中心的價值，需要對財務共享服務中心的績效進行科學合理的評價。

二、相關內(nèi)容綜述

（一）財務共享服務相關研究

國外對于共享服務研究較早。Robert W 和David P以及Robert F（1993）最早對共享服務概念給出了解讀，認為共享服務是一種適用于組織結構分散的和層級較少的組織管理模式，可以為企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，不同的子層級可共享人員、組織和技術等資源。國內(nèi)對于財務共享服務中心的研究相對較晚。張高峰、呂巍、張穎（2003）定義共享服務中心是：為企業(yè)提供服務，且可選擇按市場機制向內(nèi)部客戶收費的，存在于企業(yè)內(nèi)部的獨立實體。王冬青（2013）研究得出，財務共享服務中心通過業(yè)務流程標準化改造來實現(xiàn)高質量的財務共享服務。趙婧宏（2019）提出財務共享的內(nèi)涵主要包括業(yè)財融合，搭建起基于業(yè)財融合的全面信息化系統(tǒng)，可以逐漸實現(xiàn)信息共享、數(shù)據(jù)共享并最終達到財務共享。

（二）基于BSC的財務共享服務中心績效評價研究

國內(nèi)外研究學者關于基于BSC的財務共享服務中心績效評價在企業(yè)中實踐的多方位研究，正隨著FSSC在國內(nèi)外的推廣而不斷深入。Maria Mandler（2007）介紹了花旗集團FSSC用平衡計分卡來進行績效評價的案例。張晉紅（2014）用平衡計分卡法分析得出了漢高中國FSSC績效評價情況，其共享服務中心的構建帶來了財務工作處理效率提高，以及客戶滿意度和內(nèi)部員工滿意度的提升，并提出了其下一步需要進一步進行業(yè)務流程優(yōu)化，解決競爭機制不足等問題。吳杰和周維（2015）將平衡計分卡和層次模型理論相結合，構建了公司財務共享服務中心的績效評價體系。李偉、歐玲（2017）認為，運用平衡計分卡法對財務共享服務中心績效進行評價更為科學合理。

三、企業(yè)集團FSSC績效評價體系存在的問題

（一）績效評價目標與戰(zhàn)略協(xié)同性待提高

現(xiàn)有的FSSC績效評價指標多是出于對數(shù)據(jù)處理準確率、信息提供及時程度以及單位時間單據(jù)處理數(shù)量的考量，為了考核而設定的指標，僅僅是因為崗位職責有異而定，沒有關注企業(yè)長期發(fā)展指標。而且考核過多關注對個人績效的評估，對FSSC的整體運營情況關注較少，因而缺乏對FSSC整體的績效評估數(shù)據(jù)，容易造成FSSC整體發(fā)展進度停滯不前。業(yè)績評價體系與戰(zhàn)略發(fā)展目標聯(lián)系不夠緊密，不僅給財務共享服務中心的盈利和形象造成了一定的影響，更使得企業(yè)的戰(zhàn)略目標無法準確實施，業(yè)績評價結果失去了戰(zhàn)略指導意義。

（二）績效考核指標不健全

現(xiàn)有企業(yè)集團FSSC績效管理指標體系在設計上尚不健全，主要體現(xiàn)在：一是績效考核對于財務維度關注范圍有限，財務共享服務中心成立初期只對內(nèi)部提供服務，更關注于內(nèi)部流程優(yōu)化，關注業(yè)務處理的效率和質量提升，忽視了組織的成本中心定位，降低成本費用也是建設財務共享服務中心的目的之一，對于成本費用類指標關注較少。二是目前很多FSSC績效評估的重點沒有放在員工的學習和成長能力上，在新型財務共享模式下，納入員工學習成長能力維度的評價指標有助于提升各個模塊從業(yè)者專業(yè)水平、穩(wěn)步推進財務共享模式運行，而且工作中的業(yè)務創(chuàng)新能力和自我學習能力對財務共享服務中心而言非常重要，會影響到企業(yè)未來的經(jīng)營發(fā)展，想要得出客觀合理的評價結果，就需建立相應的評估機制，但目前很多FSSC業(yè)績評價體系顯然還沒有完全覆蓋到這一方面。

（三）人員的配備以及培養(yǎng)機制不全面

財務共享服務中心負責內(nèi)容通常覆蓋企業(yè)集團基本所有運營項目及平臺公司的會計核算、財務報表以及部分稅務處理和財務分析等工作，需要配備大量的財務人員，考慮到集團業(yè)務拓展與項目主體的增多以及人員流動性，人才缺口是財務共享服務中心亟待處理的事務。財務共享服務中心通常按照自身業(yè)務需求設置對接不同模塊的業(yè)務組，術業(yè)有專攻，這就需要關注人員專業(yè)素質與特定崗位所需執(zhí)業(yè)能力的匹配情況，財務共享實際運行的效率與此密切相關。隨著財務共享服務中心業(yè)務承接量的增加、復雜程度的提升以及涉及范圍的擴大，崗位與員工的雙向需求往往被忽視，也更遑論有針對性地選擇合適的崗位人員并進行與崗位匹配的專業(yè)培訓，使得人員能夠勝任崗位。例如總賬組人員的要求是對于全盤賬務熟悉以及項目運營、成本系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)的了解，相比其他崗位對于經(jīng)驗、能力、學歷的要求會更高，現(xiàn)有人員的培訓需求以及新晉人員的勝任能力都需要考慮到。

良好的人員晉升機制是吸引人才和留住人才的關鍵。財務共享服務中心固有的基礎業(yè)務處理屬性，使得工作內(nèi)容趨向于流程的機械化，內(nèi)容同質化，時間久了容易影響員工的工作積極性與工作滿意度，影響財務共享服務是否最大化發(fā)揮數(shù)據(jù)共享功能，也不利于集團全面的財務轉型推進。

（四）流程標準化管理機制待優(yōu)化

現(xiàn)有FSSC流程標準化程度正逐漸適應企業(yè)需要，對于常見的成本、資金、費用類業(yè)務已經(jīng)形成了一套標準、便捷的流程體系，相應的對于執(zhí)行流程員工的績效評價體系也逐漸成熟，但是由于共享中心面對的是跨省份、跨地域、跨項目的多樣化業(yè)務處理事項，比如不同省份對于稅務管控、行政監(jiān)督的把控，合作方參與程度，銀企關系等因素都會影響業(yè)務推進速率以及流程審批進度，這些特殊業(yè)務流程的推進除了需要實際項目經(jīng)辦人員的跟進，還與共享財務人員的專業(yè)性、經(jīng)驗、對特殊流程的把控能力也密切相關，這種情況下加強針對特殊業(yè)務事項的流程設計的考慮以及標準化程度的把控，以及人員績效考評體系的科學設置，也是財務共享服務中心整體績效提升需要考慮的內(nèi)容。

（五）考核時效性及結果應用機制待完善

有些FSSC存在績效考核執(zhí)行滯后的問題，如設置績效考評期多為半年，評價周期以及評價時間較長，時間過長通常無法具體化工作目標，且管理者的評價容易因為環(huán)境、突發(fā)狀況以及政策的變化而改變，這樣的評價結果缺乏代表性，獎勵懲罰也缺乏客觀性，也易導致考核措施施行落后，而且公司如果對員工考核結果的記錄僅與員工薪酬職位相關，在員工培訓提高層面和其他福利層面上相關性不足，也難以全面發(fā)揮績效考核機制的效用。

四、基于BSC模式的企業(yè)集團FSSC績效評價指標體系構建

（一）績效評價體系設計思路

在設計思路上，平衡計分卡以企業(yè)集團戰(zhàn)略為基準，將戰(zhàn)略與績效指標相對應，在厘清與分解戰(zhàn)略目標的過程中，戰(zhàn)略地圖是一個重要工具。戰(zhàn)略地圖能夠清晰地把戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)路徑有條理地體現(xiàn)在紙上，本文在平衡計分卡四個維度基礎上，通過分析這四個維度之間的相互關系，繪制了戰(zhàn)略因果關系圖。在針對企業(yè)集團財務共享服務中心繪制的戰(zhàn)略地圖上，戰(zhàn)略目標通過四個層面體現(xiàn)出來，具體見圖1。

在學習與成長維度，主要是涉及員工素質與信息化建設這兩個關鍵點。關于員工素質的提升，需要關注員工培訓、員工輪崗和員工的心理建設，關注團隊協(xié)同能力的培養(yǎng)，關注員工對于現(xiàn)階段工作的滿意程度；在加bh12E46vM0eP8AsTPrh/mUL/79nkxXFsl/5ggSULx9M=強信息化建設方面，創(chuàng)新觀點的推行和創(chuàng)新技術的實施，可以幫助企業(yè)整體流程進行優(yōu)化改進，維持信息系統(tǒng)順暢良好的運行狀態(tài)，使得信息共享平臺能夠保持動態(tài)優(yōu)化創(chuàng)新。

在內(nèi)部運營維度，主要是跟蹤實際業(yè)務流程的處理效率，確保信息提供的準確性與及時性，實時跟進流程實際運行過程中反映的不足。

在客戶維度，主要戰(zhàn)略目標是做好內(nèi)部顧客滿意度的維持與提升，及時跟進并處理現(xiàn)有客戶對于日常服務提供的反饋，之后根據(jù)發(fā)展若涉及集團外客戶服務的開發(fā)，擴大市場份額與知名度也成為FSSC重要的戰(zhàn)略目標。

在財務維度，重點關注在FSSC構建初期，人員集中辦公，業(yè)務單據(jù)處理數(shù)量日益增多，處理成本逐漸下降的情況下，人工成本、時間空間成本、資產(chǎn)使用成本以及單位單據(jù)處理成本的節(jié)約情況，后期隨著對外服務的開發(fā)，收入的增長也會是重點關注方向。

通過四個維度的分析，最終達到FSSC“實現(xiàn)企業(yè)價值最大化”的戰(zhàn)略目標。

以上通過結合平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖的理論，在財務共享服務中心人員業(yè)務活動調查的基礎上，將企業(yè)戰(zhàn)略目標分解為四個要素：運營成本、業(yè)務效率與質量、用戶滿意度、員工素質，分別對應于平衡計分卡財務、客戶、內(nèi)部流程、學習和成長四個維度。

（二）績效評價指標的設置原則

為企業(yè)集團財務共享服務中心構建基于平衡計分卡的業(yè)績評價體系，對于具體業(yè)績評價指標的選取是關鍵，為確保最終選定的評價指標能夠充分反映企業(yè)集團的實際經(jīng)營狀態(tài)，確定指標時需要遵守下列原則：戰(zhàn)略核心原則；全面性原則；重要性原則；成本效益原則；可操作性原則。

（三）績效評價指標體系的構建

1. 財務維度

財務維度是財務共享服務中心的典型績效維度。考慮到FSSC設置初衷首先在于滿足內(nèi)部組織成員的需求，F(xiàn)SSC對于企業(yè)集團而言，首要的作用在于降本增效，所以對其財務維度的評價體系主要關注其對于企業(yè)成本的節(jié)約與對運營效率的提升。

成本節(jié)約可以體現(xiàn)在：（1）運營成本降低，集中統(tǒng)一到財務共享服務中心處理業(yè)務的模式使企業(yè)財務部門設置扁平化，減少了分散辦公成本，以及學習、培訓、溝通的時間成本、空間成本。（2）節(jié)稅成本，集中辦公有利于稅務政策信息實時共享，納稅規(guī)劃群策群力，實現(xiàn)在納稅進程上更為精準及時地籌劃。（3）人工成本降低，分模塊管理與標準化流程體系減少人工成本。（4）預算管控精準控制成本，財務共享服務中心獲取集團統(tǒng)一批復執(zhí)行的預算數(shù)據(jù)，按照標準化流程統(tǒng)一集中管控不同利潤中心預算執(zhí)行，實現(xiàn)利潤主體費用成本的可控。運營效率的提升體現(xiàn)在：將公司內(nèi)部所有企業(yè)的業(yè)務以分類標準化流程進行財務核算，充分利用了規(guī)模經(jīng)濟效應，來體現(xiàn)實施財務共享后降低平均業(yè)務處理成本與時間成本的效率優(yōu)勢。

財務共享服務中心的上述優(yōu)勢有助于企業(yè)集團控制運營成本，從降低成本角度提高產(chǎn)品銷售利潤率，從而有助于公司鞏固和提高現(xiàn)有的盈利能力。針對財務共享服務中心財務維度的評價，本文選擇了預算執(zhí)行率、成本費用變化率和每筆業(yè)務平均成本變動率這三個指標。

2. 內(nèi)部流程維度

為了提高財務共享服務中心內(nèi)部流程運營質量和效率，需要關注內(nèi)部業(yè)務流程維度上的控制指標，內(nèi)部業(yè)務流程管理可以分為業(yè)務效率管理和業(yè)務質量管理。業(yè)務效率的改善體現(xiàn)在標準化的管理與技術創(chuàng)新，隨著標準化的流程設計與信息技術創(chuàng)新的投入，財務信息共享系統(tǒng)日漸完備，數(shù)據(jù)處理能力增強，在準確率與及時率的提升上取得了較大成效，提升了業(yè)務運營效率，代表性的指標有：業(yè)務處理數(shù)量、會計核算處理效率、差錯率；業(yè)務質量的提升體現(xiàn)在財務信息的準確性以及服務質量的提高，財務共享服務中心不斷改善信息的生成與流程支持體系，保證信息提供質量，同時關注提升服務質量，推進業(yè)務溝通處理進度，代表性指標有：會計信息質量、業(yè)務流程標準化程度、業(yè)務流程執(zhí)行效果。

3.客戶維度

企業(yè)集團財務共享服務中心初期發(fā)展首要的客戶群體還集中于集團內(nèi)部客戶，提升客戶的滿意度是客戶維度需要重點關注的方面。財務共享服務中心可通過與客戶簽訂服務協(xié)議、定期電話訪談等方式，就客戶對于當前流程模式服務的滿意情況收集問卷反饋，保持與客戶之間積極順暢溝通，及時解決并跟蹤客戶反饋從而提升客戶滿意度。客戶對服務的評價是FSSC的重要績效考核維度，相關反映指標有：服務滿意度、投訴處理率及沖突減少量。

4. 學習與成長維度

學習和成長維度注重員工角色，提醒企業(yè)需要關注到員工從入職、培養(yǎng)、成長和晉升等方面。FSSC應一方面努力留住優(yōu)秀的財務管理人才，注意增強公司員工的忠誠度和歸屬感，另一方面要做好公司緊缺人才的引進和自主培養(yǎng)工作，定期對新入職的基層員工進行培訓和考核，提高企業(yè)員工的整體素質，優(yōu)化人才儲備。具體舉措包括提供入職培訓，優(yōu)化人員培養(yǎng)機制，完善福利待遇，提供良好工作環(huán)境，加強企業(yè)文化的建設，提升員工的幸福感等。由于財務共享服務中心的工作內(nèi)容中包含大量單一同質化的業(yè)務，需要企業(yè)運用一定的激勵措施來提升員工適應性，調動起員工內(nèi)在潛能。為完善關于員工層面的FSSC整體績效考評體系，F(xiàn)SSC應當積極聽取員工建議，重視員工職業(yè)成長培訓需求，定時收集員工滿意度信息。因而學習與成長維度選取的相關反映指標有：員工忠誠度、人均培訓學時、人才流失率、員工輪崗比率以及員工創(chuàng)新觀點實施率。

通過企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的分解以及對現(xiàn)有國外FSSC績效評價指標體系進行綜合考量，本文構建了如下適應我國的企業(yè)集團FSSC績效評價指標體系（詳見表1），將平衡記分卡四個維度與5 個戰(zhàn)略目標進行了匹配，并進一步明確到了17個具體評價指標。

五、結語

本文通過采用BSC模型，結合企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略以及其與四類要素的聯(lián)系，將要素與研究對象的日常運營活動進行適配，具象化為了關鍵指標，構建了針對企業(yè)集團財務共享服務中心的績效評價指標框架。考慮到組織結構、規(guī)模、發(fā)展水平、服務內(nèi)容等的多樣性，后續(xù)在對具體研究對象構建績效評價體系時應根據(jù)具體情況適當調整，動態(tài)調整指標的內(nèi)容以及評價基準，以保障績效評價體系具有更強的針對性和實踐性。

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（作者單位：湖北省教育技術裝備處）