業財融合下煤炭企業財務管理轉型的策略探討

摘要：新時期背景下的市場競爭愈加復雜，為了實現規模擴張，大多數企業會采用多元化競爭戰略來體現自身產品特點，這在無形中增加了企業的內控管理難度，煤炭企業也不例外。如今，業財融合作為增強企業內控管理水平的重要理念，受到煤炭企業的廣泛認同。研究過程中發現，部分煤炭企業缺乏業財融合管理理念、綜合性管理人才匱乏、信息化水平較低、風險管理和預算管理不到位等問題、鑒于此，文章提出樹立正確管理意識、加強人才保障和信息化建設、強化風險管控與預算管控等優化策略，以期提供有益參考。

關鍵詞：業財融合；財務管理；煤炭企業；信息化

從過去的管理經驗中可知，粗放型的經營管理模式難以適應如今的高質量發展要求，在新時期下，煤炭企業更講求發展質量和發展效率，“業財融合”成為企業管理改革的核心目標。在這種情況下，煤炭企業加快業財融合已成為財務管理轉型的必然趨勢。但現實中，還有許多煤炭企業業財融合效果不佳，無法有效提升內控管理質量，不少企業受自身經營規模、管理理念、人才素質、管理工具等方面的影響，難以在短時間內迅速推進業財融合工作。尤其是業財融合管理在我國的普及與應用相對較晚，煤炭企業在建立相應的制度體系時缺乏成熟的參考案例，加之自身缺乏業財融合經驗，導致企業業財融合效果不理想。

一、相關含義簡述

業財融合是一種基于企業內控管理需求所衍生的科學管理模式，是提升企業經營管理效率的重要工具之一。首先，業財融合改革的核心是財務戰略轉型。要求財務人員具備一定的業務融合能力，了解業務運營流程，熟悉業務人員工作內容，當企業做出重大的業務管理決策時，財務部門須從財務管理角度提供決策建議，確保業務項目始終處于風險可控的狀態。其次，業財融合需要業務管理作為輔助，業務人員需了解必要的財務知識和財務管理制度，按照財務部門的要求來提供數據信息，嚴格遵照既定的格式如期提交。最后，業財融合的原則是信息共享和協作辦公，因此需要企業具備相對先進的統一性數據處理平臺，一般通過購置或開發個性化的財務系統來實現該目標。企業在日常經營管理中所產生的各類數據都能夠被實時記錄與監測，從而確保業財融合的動態性與穩定性。總的來看，業財融合是當代企業促進財務管理轉型升級的必要手段，煤炭企業要想更好地順應改革浪潮，就需盡快推進業財融合工作。

二、業財融合下煤炭企業財務管理轉型的意義

首先，煤炭企業加強業財融合有利于提高企業核心競爭力。對于能源行業來講，非常容易受到市場和政策的影響，特別是對于煤炭企業，在追求經濟效益的同時還擔負著一層潛在的公益責任，這就對煤炭企業的內控管理提出了較高要求。但在傳統管理模式下，很多煤炭企業在財務部門與業務部門幾乎完全分離，財務工作局限于對數據的簡單會計核算，業務事項的推進情況更不會主動告知財務部門，這對于內部溝通來說十分不利。內部溝通效率較低時，財務干預呈現出滯后性，影響了經營管理決策的及時性與有效性，一旦決策失誤，則會給企業整體生產經營活動帶來負面影響，進而削弱企業在市場上的競爭力。因此，強化業財融合，有利于保障企業的核心競爭力。其次，煤炭企業加強業財融合有利于降低成本控制壓力。眾所周知，成本控制是所有類型企業面臨的通病，煤炭企業也不例外。如何強化成本預測和成本監督，是業財融合管理的主要目標之一。因此，當煤炭企業主動推進業財融合的改革工作時，有助于各部門形成強烈的成本控制意識，進一步節約費用，明確自身的成本控制目標和成本責任，具備更專業的財務理念。在此基礎上，煤炭企業可將節約的資金投入到設備更新、金融投資等領域中，賺取更大的經濟效益，運用成本控制手段來實現價值創造。最后，煤炭企業加強業財融合有利于實現財務管理轉型升級。現代企業的財務管理轉型體現在技術升級和人才升級等方面。技術升級主要指從傳統管理習慣轉變為信息化管理，人才升級主要指由傳統財務會計轉變為管理會計。煤炭企業在構建業財融合管理體系的過程中，將逐步轉向信息化管理模式，應用管理會計來處置各類數據信息，通過深層次的數據解讀，站在宏觀的投融資管理和風險管理等視角，為企業高層管理者提供決策輔助。因此，煤炭企業在業財融合模式下，可以進一步實現技術和人才升級，從而推動財務管理轉型。

三、業財融合下煤炭企業財務管理轉型的問題

（一）傳統的財務管理觀念根深蒂固

業財融合作為一種相對新穎和先進的管理理念，在初期必然會受到傳統理念的阻撓，新舊理念的碰撞很大程度上影響了業財融合工作的實踐效果。比如在煤炭企業的日常運營活動中，財務人員很少有機會參與進煤炭開采、運輸和銷售等環節，對基層業務事項的了解比較片面，所以缺乏一定的業務知識。工作內容局限于根據發票進行相應的核算，并且業務部門沒有積累財務數據的習慣，無法為業務提供有效指導，兩部門長期處于這種分離的工作狀態，難以實現數據信息的動態共享，因此，傳統的財務管理理念根深蒂固，在業財融合工作推進初期，兩部門都難以在短時間內接受并適應。另外，煤炭企業內缺乏有效的溝通機制，沒有將業財融合制度化，財務部門和業務部門缺乏具體的制度作為指引，對業財融合的工作流程、工作內容、責任機制等都不夠了解，盡管有的煤炭企業對業財融合的必要性形成充分認識，但由于缺少科學的溝通機制，部門間的數據信息還是無法及時傳遞和反饋，拖慢業財融合效率。

（二）企業業財融合人才短缺

業財融合是對傳統財務管理的升級，對管理人員的能力素質提出了更高標準，但目前，大部分煤炭企業內缺少業財融合人才，不利于財務管理質量的提高。一方面，財務人員具備較高的會計技能，在職業領域內相對專業，但缺乏對業務方面的了解，有關業務所處行業、業務執行流程、業務風險以及相關的政策變動等，財務人員無暇關注，特別是對煤炭行業的發展現狀與未來趨勢沒有深入了解，在這種情況下，日常對財務事項的處置容易出現就數字論數字的現象，將財務數據作為單一的判斷標準，影響了業財融合效果。另一方面，業務人員具備較為豐富的市場經驗，但不具備基礎的財務知識，向財務部門遞交會計資料時容易出現數據錯漏或資料不完整的情況，當財務部門下達預算方案或風控計劃等專業性文件時，業務部門也不完全認可。總的來看，當煤炭企業業財融合人才短缺時，很大程度上影響了業財融合進度。

（三）業財融合信息化水平較低

財務管理信息化不是簡單地利用計算機辦公或無紙化辦公，企業的信息化建設涉及生產經營的方方面面，從煤炭企業的角度來說，信息化管理涉及煤炭的采、掘、洗、選等全部的經營流程，而財務管理信息化則需要與這些經營流程產生關聯，將煤炭的材料采購、生產、安全管理、煤炭銷售等所有運營流程與財務系統進行關聯，以此來確保業財融合的順利推進。但在管理實踐中，部分煤炭企業對信息化管理的認識比較片面，所使用的財務系統和業務系統相互分離，關鍵數據、敏感信息的收集報送仍過度依賴線下人工作業，沒有利用技術手段搭建業務系統和財務系統間的數據共享橋梁，很大程度上影響了數據分析、數據匯報與財務報表質量。在煤炭企業業財融合信息化建設滯后的情況下，業務部門可能無法在第一時間獲悉企業資金狀況和最新預算信息，財務部門也難以根據業務執行實況開展風險預警和處置工作，導致煤炭企業缺乏真正意義上的業財融合。

（四）資金管控與風險管控不足

煤炭企業財務管理的重點是資金風險管理，對于能源企業來講，資金鏈斷裂將直接造成企業的經濟危機。特別是在煤炭的開采環節，大量的重工設備、技術和勞動力投資使企業面臨極大的資金壓力，因此在業財融合背景下，更應將資金管理和風險管理作為監測業務運行狀態的主要手段。但現實中，部分煤炭企業財務部門對資金流情況的監管并不到位，將關注點放在事后核算。在缺少事前預測和事中監督控制的前提下，業務部門有時未充分考慮資金風險，經常出現資金預算超支或多次申請調整預算的情況，給財務風險管控帶來較大難度，不利于業財融合。與此同時，對資金分配與使用行為的監督控制有所不足，比如內審和外審的聯動不強，審計工作存在不同程度的形式主義，未能及時發現業務活動中異常的資金使用行為，由此埋下了財務風險，不利于業財融合。

（五）未落實全面預算管理模式

全面預算管理是業財融合理念的踐行方式之一，旨在通過建立完整的預算閉環，使預算手段介入業務活動，進而形成全部門協作的財務內控環境。但現實中，大部分煤炭企業的預算管理模式較為守舊，預算工作停留在基礎的預算編制環節，沒有發揮出預算分析、預算調整和預算決策等對于業務事項的指導功能。比如，在有的煤炭企業內會存在“重編制、輕管理”的現象，常采用固定預算和增減量的基礎預算編制方法來制作財務報表，沒有結合本年度的業務目標和未來戰略規劃來制定預算計劃，導致預算編制失去靈活性與時效性，過度依賴歷史數據，與實際情況相脫離。在這種情況下，業務部門執行預算計劃時往往會脫離管控，常出現預算超支、費用控制難等現象，不僅帶來一定的資金安全風險，而且給業財融合的改革造成較大阻礙。

四、業財融合下煤炭企業財務管理轉型的策略

（一）樹立正確的財務管理思維

首先，業財融合是一項企業全部門均須參與的科學性管理活動，因此煤炭企業應加強內部宣貫教育，以財務管理轉型的重要性和必要性為主題，宣傳業財融合管理的相關知識和工作方法，可通過舉行主題性會議、利用企業視頻號和官網等進行業財融合科普，還可充分利用文化宣傳欄等內部設施傳播業財融合相關政策、典型案例等，使企業員工在潛移默化中熟悉并認可業財融合，給未來的實踐工作做好鋪墊。其次，樹立正確的財務管理思維，需要企業管理者帶頭，特別是煤炭企業高層管理者和財務負責人，需主動學習業財融合知識、熟悉業財融合政策，管理層要組織財務人員對業務活動的實地調研活動，幫助財務部門從全局角度了解煤炭生產、運輸、銷售等各個環節，在正確的業財融合理念下指導財務管理實踐。最后，開展跨部門的合作。實踐是培養思維的最好方式，所以煤炭企業可參考“財務BP”的底層邏輯，讓財務人員和業務人員共同推進一個項目，幫助財務人員切實了解到項目的實際難度和價值點，收集一手的數據資料，并在最短時間內開展相應的財務分析。通過建設跨部門的合作項目來加深業財人員之間的了解，使全員都樹立正確的業財融合理念。

（二）提高財務人員綜合管理能力

業財融合管理模式需要綜合素質更強的財務人員來提供專業性服務，因此，煤炭企業需特別注重自身人力資源戰略規劃，通過外引內培相結合的方式做好人才保障工作。一方面，做好外部引進，主要從招聘方面吸引市場上管理會計型人才。由于市場上具備業財融合能力的高級人才比較稀缺，因此煤炭企業可通過優化薪酬結構、晉升機制、福利待遇等措施提高市場競爭優勢，給應聘者提供明晰的職業發展前景，吸引專業性和經驗性兼備的人才主導業財融合工作，降低后續的培訓成本。另一方面，做好內部培訓，煤炭企業要充分發揮內部長期執業財務人員的優勢，雖然該類人員對業務內容了解得不夠全面，但其熟悉企業的財務管理流程和企業文化等，可以更快速地適應財務管理轉型。煤炭企業應提供有關戰略管理理論、財務信息化管理、業務融合、煤炭行業政策等方面的綜合性課程，要求財務人員在充分了解企業運營秩序的情況下再開展數據分析工作。總之，煤炭企業應圍繞經濟效益和管理效率兩個核心，建設知識型、數字型和創新型的財務管理隊伍。

（三）加大財務管理信息化技術投資

第一，煤炭企業應促進信息化管理模式的轉型。一方面，積極建設智能礦井，比如將煤炭開采技術和互聯網、人工智能等技術深度關聯，業務活動開展過程中所產生的各類數據可以實時共享至財務部門，系統自動將格式不一的數據轉化為統一的財務語言，提高財務部門對數據信息的收集和處理效率。另一方面，推進井下Wi-Fi、UWB 等物聯網技術的應用，實現掘錨護一體化、掘鉆運一體化、鉆護一體化等新工藝和新技術的應用，推進井下業務的線上轉移，確保財務管理與業務管理實現雙向聯動，協作辦公，為企業的業財融合工作提供技術支撐。

第二，煤炭企業應該構建大數據框架。如圖1所示。

煤炭企業在加強業財融合信息化建設過程中可運用大數據技術促進精細化管理，業務數據1、2等均代表煤炭企業的業務端，主要功能是向財務部門提供有效數據，通過ETL的轉換加載進入數據倉庫，其中內嵌數據運算和分析模型，此后進入數據挖掘和業務建模流程，最后自動生成初步的財務分析報告，由財務人員對基礎報告進行再分析和深度加工，給用戶提供個性化的數據匯報。

第三，煤炭企業應重視數據信息的安全性保護問題。煤炭企業是重要的能源企業，其業務和財務數據信息都是重要的商業秘密，但在互聯網辦公環境下，部分網絡風險無可避免。為了防止業財數據泄露等風險，煤炭企業應加強與軟件開發公司的合作，定期對工作系統進行更新升級，確保使用最新和最安全的版本。建立網絡風險預警機制，對外應排查黑客攻擊、病毒入侵的隱患，對內則做好留痕管理，記錄權限內人員的登錄和下載行為，一旦發生數據信息的安全性問題時，可及時進行回溯，幫助企業免遭更大的經濟損失。

（四）提升資金分配合理性并防控風險

首先，財務部門要基于業財融合理念，對有限的資金進行合理分配，在預算編制階段充分調研各部門的實際資金需求，制定可行性較高的預算計劃，在各部門執行預算計劃過程中加強監督，避免隨意更改預算，對預算超支情況及時預警，避免因資金短缺發生財務風險。其次，財務部門除了做好調研還需做好動態化的監督，煤炭企業應安排專人專崗對資金使用情況的過程監督，利用好統一的信息化管理平臺，確保資金數據的完整性與可靠性，當因各種不可抗力因素導致資金變動時，各業務部門要按照財務管理制度和工作流程提出資金申請，財務部門和管理層嚴格審批，以資金使用的重要性和必要性為原則，有秩序地進行資金發放，避免資金使用不當造成的財務風險。最后，發揮內部審計的監督作用。煤炭企業應遵循崗位不相容的原則，使內審工作團隊和傳統的財務團隊互相分離，避免職能交叉或人情牽涉，客觀保障內審的獨立性，使內審結果具備參考價值，為業財融合的管理決策提供可靠的資料支持。加強內審的同時，應配合外部審計的工作，主動接受監督并提供完整真實的業財資料，與會計師事務所、律師事務所等加強合作，應對審計過程中可能暴露出的財務風險和法律風險。

（五）落實全面預算管理模式

首先，煤炭企業應提高預算計劃的合理性。先從戰略目標出發，分別明確業務量目標、利潤目標和產品質量目標等，從這些目標分別向下分解，明確細化后采購目標、銷售額目標以及生產目標等，基于此，形成財務角度的預算目標，包括但不限于采購價預算、生產預算等。確定宏觀的預算目標后，再進行科學的預算編制活動，應在固定預算和增減量預算的基礎上，增加零基預算、滾動預算等的編制方法，充分調研業務部門的數據信息，靈活編制本年度的預算計劃。其次，提高預算執行過程中的規范性。為了進一步減少部門或項目的預算超支問題，應規范預算執行中的操作行為。比如必須按照既定的程序來申請預算調整，不可私自調整預算后延期上報，不可對專項項目的資金進行挪用或占用，若發生預算資金被異常操作的問題，應及時上報至管理層，按照既定的流程追責問責，保障預算執行的規范性，降低各部門預算執行結果和預算計劃的偏差，發揮業財融合的真正價值。最后，基于業財融合的理念，將預算考核納入各業務部門的日常績效體系中。采用平衡記分卡、層次分析法和目標管理法等技術來設定專門的預算考核指標，比如預算節約率、預算執行率等，以此來判斷預算工作在業務發展中的績效表現。通過績效考核的方式來監督各部門人員預算控制活動是否規范合理，若預算表現較好，應給予相應的獎勵；反之，則予以適當的懲戒，使預算工作成為業財融合的關鍵紐帶。

五、結語

綜上所述，在新時期背景下，煤炭企業要想實現高質量可持續發展，就要積極開展業財融合改革工作。煤炭企業推進業財融合工作已成為促進財務管理轉型升級的必然趨勢，應根據自身戰略目標和發展實際，科學評判當下的經營現狀與未來趨勢，重新梳理并構建財務管理框架，以業財融合為原則，促進企業內部形成信息共享和協作辦公的良好氛圍。煤炭企業應在企業內宣導正確的財務管理理念，引進并培養高素質的財務管理人員，加快財務信息化進程，持續提升資金管理和風險管理水平，從而為財務管理轉型升級奠定堅實基礎，進一步幫助煤炭企業實現經濟效益和社會效益的同步提升。

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（作者單位：山東新查莊礦業有限責任公司）