財務公司數字化轉型路徑探析

[摘 要]數字經濟時代，數字化轉型對于各市場主體來說已不是“選擇題”，而是關乎生存和長遠發展的“必修課”。一汽財務有限公司基于非銀行金融機構的特點，明確戰略定位、業務重構、數字能力和體系保障等數字化轉型的關鍵要素，從強化頂層設計、一體化協同推進、提升數字化產品能力和打造轉型保障體系四個方面進行深入實踐，探索出一條適合財務公司數字化轉型的有效路徑。

[關鍵詞]財務公司；數字化轉型；數字能力建設

一、引言

近年來，全球科技創新空前密集活躍，以大數據、云計算、區塊鏈和人工智能等為代表的新一代數字技術正快速滲透和廣泛應用于各行各業，成為全球經濟發展的重要驅動力。對各市場主體來說，數字化轉型已不是“選擇題”，而是關乎生存和長遠發展的“必修課”。

作為服務實體經濟最直接、與產業融合度最高的非銀行金融機構，企業集團財務公司要想在與商業銀行等金融機構的夾擊中突圍并實現高質量發展，就必須通過數字化轉型賦能價值創造，不斷提升綜合競爭力和行業影響力。

當前，財務公司與商業銀行的數字化水平還存在較大差距，與成員企業多樣化、個性化、定制化、智能化的金融服務需求還有不小距離，與自身提升金融服務水平和高質量發展的要求仍相差較遠。這都需要財務公司進一步明確數字化轉型的重點和路徑。

二、財務公司數字化轉型的關鍵要素

（一）戰略定位是數字化轉型的前提

財務公司數字化轉型要以業務為牽引，將數字化發展戰略對準業務發展戰略，描繪公司數字化轉型的愿景和藍圖，形成共識，定義具體舉措、路標和項目，明確責任主體并指導實施。

（二）業務重構是數字化轉型的根本

數字化轉型是以新建商業模式為目標的高層次轉型。要圍繞公司的產品和服務，從客戶體驗、作業模式、運營模式三方面進行業務重構，以實現業務效率、效能、效益提升。

（三）數字能力是數字化轉型的關鍵

數字能力包括以數字孿生為目標的數字化產品平臺、以數據治理為基礎的智慧場景應用、安全可靠的數字化技術底座等。作為業務模式重構的基礎，數字能力建設的重點，就是要實現業務規則顯性化、結構化，實現業務過程全面可視、可管理、可追溯。

（四）體系保障是數字化轉型的基礎

要建立分層分級的IT組織治理體系，對數字化發展規劃及相關項目進行評審、決策和管理。同時，要注重業務科技融合發展，確保業務有意愿，技術跟得上，真正實現兩者相向而行、相互促進。

三、財務公司數字化轉型的實施路徑

作為中國第一汽車集團有限公司內第一家非銀行金融機構，一汽財務有限公司始終踐行服務集團、發展集團的使命，為集團及成員單位提供存款、資金結算、貸款、票據、即期結售匯等方面的金融服務，為下游產品銷售提供金融支持，全力支持集團生產經營、技術改造和產品銷售。

一汽財務有限公司緊扣服務實體經濟的初心使命，聚焦打造全方位智慧型財務公司標桿，以實現全面數字孿生、廣泛智能生產、深度模式創新為目標，深入探索適合自身發展的數字化轉型道路。

（一）強化頂層設計，科學制定實施數字化轉型戰略

一汽財務有限公司高度重視數字化轉型工作，結合業務發展和經營管理需要，通過訪談、借鑒同業實踐、引入企業級架構等方法，形成了數字化轉型架構藍圖及具體實施路徑。

公司明確“全面數字孿生、廣泛智能生產、深度模式創新”數字化轉型總體目標，具體指標包括系統化率、自動化率、新增智能化場景數量等過程指標，以及數字經濟收入占比、模式創新場景新增數量等效果指標。

圍繞上述目標和具體指標，公司結合自身業務數字化發展情況，確定實施產業金融數字化、個人金融數字化、運營服務數字化、數據能力建設、科技能力建設、科技風險防范六大重點數字化工程，并對其進行逐年分解，形成11項關鍵舉措和65項重要任務，以此支撐轉型目標全面達成。

為確保數字化轉型規劃在內部達成一致并有效落地，公司組織各部門負責人及骨干員工形成三個小組開展多輪研討，充分征集各方意見并加以完善。規劃形成后，面向公司全員開展多輪宣導培訓。

此外，為保證規劃有效執行，公司每年對當年戰略規劃完成情況進行點檢，評估執行效果，同時根據行業發展趨勢以及公司業務發展最新計劃，對數字化轉型規劃進行滾動修訂。

（二）一體化協同推進，全面提升業務和管理能力

公司以架構為基石，以流程為核心，以指標為抓手，以管控與服務為切入點，以數字化為落腳點，通過體系能力提升與數字化轉型一體化協同推進，并貫穿于各業務領域，在全面提升業務和管理能力的同時，進一步夯實數字化理論和實踐基礎。

一是強化業務架構在體系管理中的核心作用。明確業務架構是單元業務能力和工作標準的唯一載體，同時將業務頂層設計、管控與服務、組織與崗位配置、規章制度建設、系統開發等體系管理工作全部建立在業務架構的基礎上。

二是建立端到端流程優化“九步法”，并首批識別三條流程開展優化。通過長鏈條的流程優化打通部門間的壁壘，識別職責空白、不合理地帶，清晰操作標準，讓業務流和數據流在跨單元間流轉起來，形成職能部門與業務部門高度協同的局面，從而創造更大價值。要特別注意，流程優化不是簡單的畫流程圖，寫流程文件的工作，而是一次集重構業務價值、解構業務能力、打通業務流程、優化制度標準、清晰數據對象于一體的復雜工程。

三是建立以流程為核心的規章制度建設方法。重新設計“3+1”的制度框架，引入流程文件，將制度層級與業務架構層級做對應，制度管理要素與解構后的業務要素做對應，單元內同一業務架構下制度做整合。這樣隨著各單元業務解構的越來越清晰，制度框架也就越來越合理，也能夠有效地精簡制度數量。同時，以端到端流程優化為載體，分批次解決制度一致性問題，在打通跨單元流程的同時，讓數據流通起來，減少業務重復錄入和管理。

（三）提升數字化產品能力，推進全面智慧進階

一是升級數字化平臺。以產品化思維，圍繞客戶真實需求場景，掌握業務核心邏輯，提高場景理解和設計能力，加速對于客戶生態的理解，拓展產品和客群邊界，識別挖掘業務藍海，打造基于業務場景的數字化平臺和核心競爭力。

二是扎實推進數據治理。持續夯實數據底座，加強數據引入及積累，持續提升數據中臺能力，構建企業級數據資產目錄，實現數據全鏈路的健康度、成本、價值多維度評估，實現數據管理從“采集存算”向“萃取中心”轉變，構建“快準全統通”全域數據體系。

三是深化智慧場景應用。在各領域深入開展模型算法建設，加速AI化進程，任何業務架構當被解構為最小單元，就會形成數據對象、規則和標準，規則標準能夠沉淀為模型和算法，幫助財務公司將業務能力更好的積累下來，不斷優化。

四是夯實技術底座。加強創新技術研究，完善信息安全管理體系，強化信息安全管控，實現重大事件零發生；搭建信創云計算平臺技術底座，深入研究信創基礎軟件技術，逐步推進信創改造工作。

（四）打造數字化轉型保障體系

組織機制方面，打通部門邊界壁壘，以項目管理的方式，組建敏捷團隊，并配套對應的績效管理機制，將數字化落地成果產出收益直接與科技研發團隊掛鉤，不斷激發科技人員的活力。

人才管理方面，加快數字化人才培養，培養一批懂架構、用架構，懂數據、用數據，懂產品、運營產品，懂算法、用模型的復合型數字化人才。公司主要領導是本單元的“首席架構師和流程所有者”，要有能力并且親自設計和解構業務，親自推動跨單元端到端流程優化。各業務骨干是“產品經理和數據分析師”，能夠設計數字化產品，并與用戶一起運營產品，不斷在運營中發現和解決問題，迭代數字化產品。關鍵業務部門至少要有一名“模型算法”工程師，能夠將本單元解構后的數據對象、規則和標準設計成模型算法，固化下來。

文化建設方面，構建全員范圍內的數字文化，深入理解“迭代、試錯、開放、敏捷”的深層含義和核心邏輯，推動全員的創新思維、跨界思維能力提升。

四、結語

財務公司的數字化轉型不僅是技術層面的升級，更是業務模式、組織架構和企業文化的整體變革。通過明確戰略、重構業務、強化數字能力和保障體系，財務公司能夠進一步提高運營效率，增強競爭力，更好地滿足客戶的需求。

面向未來，財務公司應不斷優化數字化轉型策略，持續進行探索與實踐，以實現更高質量發展。

編輯/車玉龍 統籌/晨光