分類分級管理和多層級供應商評價方法在EPC工程企業的數字化應用

摘要：基于工程總承包（EPC）工程企業的供應鏈特點及其分類分級管理的需求，設計一套規則統一、標準統一的供應商評價方法，并應用數字化技術，開發一套供應商評價系統。該系統將評價流程和計分方法固化至系統后臺，經專家打分后按層級匯總，自動計算供應商年度考評總分。經過兩年的使用，驗證該系統可以提高供應商管理水平，有助于選拔一批優秀的供應商。

關鍵詞：供應商評價系統；EPC工程企業；分類分級管理；多層級；數字化應用

0 引言

工程總承包（EPC）模式最早出現于美國，20世紀60年代開始在全球范圍內多個工業領域被推廣應用。經過多年發展和完善，EPC模式憑借其獨特優勢逐漸成為國際工程建設模式中應用比重最高的模式之一。1999年，國際咨詢工程師聯合會（FIDIC）發布了針對EPC模式的標準化合同范本，進一步明確和規范了其管理模式^［1-2］。我國于20世紀80年代引入和發展了EPC模式，目前該模式在國內得到了廣泛應用，并在實踐中積累了豐富的經驗和業績^［3-6］。

EPC模式是指項目業主全權將項目的設計、采購、施工等工程建設全流程委托給一家具有相應專業資質的工程總承包企業，該企業對項目全過程進行全面管理，以設計環節為主導，全盤考慮設計、采購和施工進度上的前后順序和關聯關系，實現降低成本、提高質量、加快進度、提高工作效率的工程建設組織實施方式^［7-8］。EPC模式主要具有如下4個方面的優勢：

（1）降低風險。在EPC模式中，總承包商通常都會提前進場，深入熟悉項目信息，從而制定出一套既科學又合理且切實可行的實施方案，這種細致入微的前期準備，有助于最大限度地降低業主和總承包商的潛在風險，為后續的項目實施打下堅實穩固的基礎。

（2）效率提高。在EPC模式中，業主的角色更多的是進行宏觀層面的把控，主要關注項目總工期、總投資、質量標準和安全要求等主要環節，顯著減少了各項瑣碎事宜的審批環節，提升了項目管理效率和項目整體效益。

（3）質量控制。EPC模式充分利用了總承包商的責任體系，有效規避了傳統項目管理中可能出現的設計、采購、施工、運營等參建方之間的責任推諉和糾紛問題，確保了項目的順利進行。

（4）節約成本。EPC模式顯著減輕了業主的人力資源壓力，業主只需要將項目總承包給工程企業，甚至也可以將運營維護的工作發包給建設企業，自然形成了專業管理及實施團隊，極大地提高了管理效率和降低了成本。

1 EPC工程企業供應商分類分級評價體系的構建

1.1 傳統供應鏈的供應商評價指標體系

在國際學術界，最早對供應商評價指標做出系統性研究的是美國學者Dickson^［10］，他通過詳盡的調研，提出了一套全新的供應商績效評價標準，其中最重要的指標是商品質量、交期和往年的業績情況。自此以后，許多學者對供應商評價指標展開探討。Ellram^［11］研究強調，企業在進行供應商評價時，除了考慮容易量化的指標，如商品價格、商品質量、交期等，還應考慮主觀評分等非量化指標，如管理水平、服務意識和戰略方向等，這使得供應商評價維度更加豐富。隨后，Robert等^［12］和Indrani^［13］進一步拓展了供應商選擇的標準，不僅涵蓋了傳統的商品價格、商品質量、交貨和服務等方面，還加入了環保標準和信息標準，使評價體系更加全面和多元^［12］。自20世紀90年代，國內學者也開始進入該研究領域，當時主流的評價指標是商品質量、商品價格和商品交期^［13-15］。馬士華等^［16］對供應商評價指標體系進行了更為細致的劃分，其在《供應鏈管理》一書中將供應商評價指標分為4個部分，即商品質量、歷史業績、生產能力和環境因素。

與傳統供應鏈管理相比，工程企業的供應鏈管理具有自身獨有的特點^［17］。本文針對EPC工程企業的供應商管理特點，對其評價體系進行研究和構建。

1.2 EPC工程企業的供應商分類方法

中國中材國際工程股份有限公司（以下簡稱“公司”）根據供應商主營業務，將供應商劃分為五大類型，分別為物資生產商、物資流通商、技術服務（設計）分包商、工程施工商、其他服務商，并對不同類型的供應商采用不同的管理策略。例如，對于物資生產商，著重考察其生產設備、廠房、技術開發能力，以“及時、高效、安全”為原則保證產品供應；對于物資流通商，著重考察其商品價格和服務質量；對于技術服務（設計）分包商，著重加強技術合作，以提高自身的技術水平。公司供應商分類方法見表1。

1.3 供應商評價及選擇過程

一般來說，供應商的評價設置包括評標指標設置、評價標準設置、評標指標權重設置^［18-19］。專家應根據評價標準進行打分，分級匯總分數并進行最終分數確認。供應商評價及選擇過程如見圖1所示。

2 供應商評價指標、標準和比重的選取過程及確認方法

2.1 評價指標選取原則

（1）全面性原則。全面性是指需全面考慮各個因素，建立一個層次分明、結構合理的指標體系。一個優秀的供應商應該從多個維度為企業提供支持，供應商評價也應從多角度全面進行判斷。

（2）可衡量性原則?？珊饬啃允侵笇⒋蚍謽藴兽D化為具體的、可量化的數據和指標。不便收集和難以衡量的指標，其評價結果往往具有很大主觀隨意性，會造成評價結果的不準確性。

（3）獨立性原則。獨立性是指各個指標應該相互獨立，如果兩個或多個指標存在相似性，應選取其中一種或都不選取，重新選擇其他指標。

（4）動態性原則。供應商的生產能力、服務能

力等運營狀態可能會隨著公司運營、政府政策、自然災害或市場動蕩等發生變化。動態性是指評價指標的設置不僅能夠全面反映供應商的歷史業績和現有狀況，而且還能體現供應商合作能力和抵抗風險能力的動態變化。

2.2 指標選取過程

在確定指標和權重方面，公司成立了由總部和各二級單位供應商管理專家組成的專項工作組。通過調研，專項工作組首先確定了本行業在國際和國內最常見的供應商評價指標：價格、質量、時間（進度）、服務四大關鍵要素。同時，征集其他單位對于供應商評價的特定指標，整理完成后，組織各單位采購專家進行多次論證，對上述指標進行補充，剔除掉不重要、不具有共性和難以量化的打分項，最終確定了價格（性價比）、質量、進度（交貨）、服務和安全（生產安全、貿易安全等）為公司供應商評價的5個評價指標^［20］。

2.3 評價指標說明

（1）價格（性價比）是指與市場價格相比，供應商的性能價格情況。

（2）質量是指（關鍵）技術指標情況、質量管理體系建設情況，執行圖樣與實際偏差情況、質量問題處理情況。

（3）進度（交貨）是指供應商是否能夠按照合同約定及時交貨，對于工程施工商是指實際施工與計劃施工進度的偏差情況。

（4）服務是指積極配合提供服務情況，技術支持響應速度情況。

（5）安全（生產安全、貿易安全等）是指供應商安全生產管理組織情況、安全管理體系建設情況、知識產權管理情況。

2.4 評價標準確認

客觀的評價標準是獲得良好的評價結果的充分必要條件。公司明確供應商按A、B、C、D共4級進行打分。對于5種不同類型的供應商，打分標準有所區別。專項專家組整理并明確了不同類型的供應商在價格、質量、進度、服務和安全5個不同維度上的評價標準，共計100項。例如，對于物資生產商價格維度的4檔評分標準分別為：A（優秀、85～100分），即性能價格比較好，具有明顯的市場競爭優勢；B（良好、70～84分），即性能價格比適中，與市場價格基本持平；C（合格、60～69分），即性能價格比一般，較高于市場價格；D（不合格、0～59分），即性能價格比很差，明顯高于市場價格。

2.5 評價維度權重確定

不同類型供應商的評價維度權重也應有所區別。例如，物資生產商主要考察產品質量和價格；物資流通商和其他服務商的準入門檻低，價格和服務的權重較大；工程施工商應該保障工程安全，價格和安全的權重較大；技術服務（設計）分包商主要考察技術能力，質量權重較大。供應商評價維度及權重見表2。

3 供應商評價流程及評分規則

3.1 供應商評價流程

公司供應商評價管理專項工作組經過多次論證，最終形成了多層級的供應商評價匯總流程。先由數字化系統后臺進行總部考評模板設置，然后由總部作為一級企業發起考評工作，各二級企業接收到考評通知后，制訂自身的考評計劃，再經各專家評分后，數字化系統根據后臺預設的計分邏輯計算出最終得分。供應商評價流程如圖2所示。

具體流程如下：

（1）總部考評模板設置?？偛抗坦芾韱T需要維護考評模板，按照經營模式設置5個維度考評項目的對應權重及標準。

（2）發起總部考評。按照與供應商簽署采購合同的開始時間、結束時間和供應商類型，總部供應商管理員發起本次考評。

（3）發起二級企業考評。接收到總部發起的考評后，系統根據本企業考評數據范圍，形成對應考評的通知數據，各企業管理員需發起考評，發起考評時可調整本企業的考評時間（在總部考評時間范圍內），發起考評時需選擇考評專家，考評專家可直接指派考評組，組內所有專家均可參加評價，也可指定到具體人員。

（4）企業專家考評。企業級考評通知發布完成后，各企業專家可進行考評。專家可勾選相同經營模式的供應商進行考評。專家評價后，生成本專家對于各供應商的分數。評委計分規則=∑ni=1考評項i得分×考評項i權重，n=5。

（5）企業考評匯總。企業考評通知發布后，供應商管理員可查看各專家打分情況。當各名專家打分完畢后，供應商管理員提報本公司評分，如到達截止時間管理員未提交，系統會自動提交已經完成評分的專家打分。企業提交后，系統根據總部設置的權重計算本企業考評總分。企業計分規則=∑ni=1評委i得分/n，n=評委人數。

（6）總部分數匯總。總部供應商管理員可查看企業提報情況，根據實際情況可以在截止時間前提前結束，或到達截止時間后系統自動匯總。系統根據預先設置的權重計算各供應商考評得分?？偛繀R總計分規則=（∑ni=1企業i得分×企業對該供應商采購金額）/∑ni=1該供應商采購總金額，其中，n為與該供應商合作的企業數量。

3.2 數字化應用

為實現供應商評價的數字化應用，公司開發了供應商評價系統，該系統前端使用當前主流的HTML5/CSS3標準和VUE框架，后端基于成熟的Java語言、SpringBoot + Dubbo服務框架，使用Docker容器化部署。開發環境的配置為8核CPU、硬盤100G、內存32G，生產環境的配置為12核CPU、硬盤200G、內存48G，數據庫為My SQL，中間件為tomcat，本次新開發代碼4082行，新增主菜單1項、子菜單7項。供應商評價系統的主要功能如下：

（1）考評模板及考評標準維護。詳見章節2.4、2.5。

（2）年度供應商評價發起。由總部（一級企業）供應商管理員根據供應商經營模式發起年度評價。

（3）各二級單位評價發起。供應商管理員（二級企業）發起本單位考評，按部門或角色選擇評委，并指定該評委的打分維度（價格/質量/進度/服務/安全），打分維度可靈活選擇。

（4）評委打分。評委根據分給自己的打分任務，對不同類別的供應商進行年度評價打分，打分時由系統提醒打分標準，打分標準詳見章節2.4。

（5）企業級打分匯總。二級單位管理員匯總提交，系統自動形成本企業分數，分數計算規則詳見章節3.1。

（6）總部級打分匯總?？偛抗芾韱T結束考評后，系統按照預設好的公式自動生成供應商本年度評價最終得分，詳見章節3.1。

（7）考評分數展示及查詢功能。該頁面可以分別查詢總部級分數和企業級分數，并支持多種查詢條件，可以對考評分數進行排序及導出，供應商評價打分結果交由專業人員分析，用于后續開展供應商優選工作。

4 實施效果和管理建議

4.1 實施效果

通過實施該供應商評價體系，公司已連續兩年開展了詳盡且嚴謹的年度供應商評價工作。這為公司篩選出了一批業績卓越、質量可靠的供應商，大幅提升了公司的供應商管理能力。

4.2 管理建議

為持續提高供應商管理能力，除了開展多維度供應商評價工作，公司還應在以下兩個方面進行深入探索和實踐：一是深入分析供應商的績效評估結果，識別供應鏈中的薄弱環節，進而采取針對性優化措施，提升整個供應鏈的管理效率；二是與供應商建立長期、穩定的合作關系，共同探索創新模式，實現雙方共贏的局面。

5 結語

本文通過分析EPC工程企業的供應鏈特點，基于公司對供應商分類分級管理的需求，明確了供應商評價指標、評價流程、打分標準和打分權重，設計了一套規則統一、標準統一的供應商評價體系。公司通過應用數字化技術，開發了一套供應商評價系統，將評價流程和計分方法固化至系統后臺，自動匯總供應商年度考評總分。該系統經過兩年的使用，提高了企業供應商管理水平，優選了一批優秀的供應商，達到了系統建設的目的。

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收稿日期：2024-06-21

作者簡介：

馬里（通信作者）（1989—），女，工程師，研究方向：項目管理、數字化建設、供應鏈管理。

田佳利（1987—），男，研究方向：工程項目管理、供應鏈管理、軟件工程。

楊旭（1989—），女，研究方向：項目管理、數字化建設、軟件工程。

齊碩（1986—），男，工程師，研究方向：項目管理、數字化建設、軟件工程。

李濱（1984—），男，架構師，研究方向：企業數字化轉型、數據治理、工程項目管理。