社會轉型期國有企業改革的差異化實踐：一項基于員工口述史的研究

〔內容提要〕本文通過對員工口述史的梳理，發現企業對于國有企業改革政策的理解，以及對于當時企業面臨市場化問題的定位，影響到它所采取和實施的具體改革措施。企業作為國企改革的主體，根據企業的經營狀況有選擇地或者變通式地執行國家和省、市相關政策，采用主輔分離、央企購買、合資重組、民營化等方式來維持企業的正常運轉，甚至選擇退出市場。企業對于國企改革政策的理解和實施上的差異，對于員工下崗后的生活具有決定性影響。

〔關鍵詞〕國企改革；社會轉型期；差異化實踐；員工口述史

注：本文系國家社會科學基金項目“社會轉型期背景下國企改革對員工的影響研究”（項目編號：19BSH142）階段性成果。

《中央關于進一步全面深化改革推進中國式現代化的決定》指出，深入推動國有資本和國有企業做強做優做大，增強核心功能，提升核心競爭力。改革開放以來，我國國有企業改革不斷深入發展，有力地支撐了中國式現代化。作為社會生產力最活躍的勞動者，國有企業員工為國有企業發展做出了巨大貢獻。隨著國有企業改革的深入，國有企業員工也面臨著來自不同方面的挑戰。學者對國有企業的歷程及其影響有著豐富的論述，但是，作為國有企業改革的親身經歷者，他們如何看待國有企業改革實踐，也是國有企業改革研究中亟須關注的一個方面。本文以口述史形式對S市部分國有企業改革經歷者進行了訪談，（發現談及下崗經歷和生活軌跡變化的每一位員工都會講到原企業具體改革政策的實施，）盡管他（她）們在訪談中運用的話語在“單位”和“廠子”之間變換不定。訪談對象在支持國家相關政策的同時，也反映出不同地方企業具體實施國有企業改革的方式對于員工的影響是不同的。

一、DY的主輔分離式

國家政策文件中的“主輔分離企業轉制”在員工話語中被表達為“留主體放附加”“脫離全民企業，放飛集體企業”。20世紀90年代中期，國有企業DY是S市試點改革單位之一。DY原有13000名員工，減下去的員工將近7000人。減員增效分兩個批次進行：第一批是在1998—1999年，部分員工停薪留職，后來實行了買斷工齡。第二批是在21世紀初，企業實施“下崗分流”“主輔分離”的政策，例如管理后勤、幼兒園、內宿等的總務部門、企業辦學的輔助部門與DY剝離，需要自負盈虧、獨立核算。剝離出去的單位和部門，承包給個體進行經營。對于承包后企業如何自負盈虧和獨立經營，訪談對象做了如下解釋：

“你可以干企業的活，企業給你撥款。你干啥活就給你撥啥款。比如說包了哪個項目，你自己做預算，跟廠子談，比如說廁所改造、家屬區改造，還有食堂。談完之后，就是你自負盈虧了，自己承包的項目，上貨來的東西，完了你再做出來，再賣給職工，就相當于獨立經營。”（姓名縮寫：CXZ，性別：M，訪談時間：20240526）

以總務部門的剝離為例，總務的水暖工、電焊工和房產部門的工作比較對口，三十、四十多歲的員工“分流”至房產部門、地方鍋爐廠；五十多歲的員工、離退休還差幾年的員工，可以“內部退養”；剩下一部分剝離不了的員工就買斷工齡。這些政策“不是你自己選，人家有框架……這都是按政策框架去執行的”（CXZ，M，20240526）。1999年左右廠子實行員工“一刀切”政策，對45歲的女性員工、50歲的男性員工實施買斷工齡。

二、XS的合資重組式+轉制私企式

企業XS是全國最大的橡膠制品企業，是國家研制和生產軍工橡膠制品的企業，核心產品為膠布和膠管，其他則是核心產品的輔助產品和配套產品（LGJ，M，20240720），承擔著航天、航空、艦艇、導彈等領域的配套任務，是我國第一顆原子彈、第一顆導彈等重要參與者。2000年XS一分為二，生產膠管的分廠與意大利ITR公司合資建立新廠，主要生產高壓鋼絲編織膠管、纏繞膠管等產品；生產膠布的部分仍然留在XS。意大利塞雅集團ITR公司主要生產液壓膠管，其產品在歐洲具有較高的市場占有率。與意大利塞雅集團合資的不僅是生產膠管的分廠，還包括與膠管生產相關的輔助部門，例如技術部和服務部等。此外，合資企業內部還進行了組織機構上的調整。從一位時年30歲，所學專業為化學分析的技術人員GYH在部門間的位置變化中，可以看出XS企業重組的軌跡。

GYH最早在XS研究所，然后被調往八車間的技術組。合資公司成立以后，GYH又去了技術部，職能是管理定額。其后技術部和質量部分開，GYH來到質量部，主管進廠原材料的檢車，同時兼管第三方供應。（GYH，F，20240612）

據訪談對象回憶，XS在與意大利塞雅集團進行合資談判和協商時，生產部門與輔助部門員工的去留是其中的一個重要問題。在XS生產的產品中，以膠管最為賺錢，這相當于把企業中最賺錢的部分分離出去與意大利方合資。意大利只想帶走生產部門的員工，把輔助部門的人員留下。XS管理者表示反對，要求意大利方將跟膠管有關的員工全部帶走。

合資那邊它也想甩包袱，當時附屬部門它都不想帶，像我們電鍍啥的都想甩出來，但是人家XS有咱自己的要求啊。后來談的時候XS就說那不行，你這跟膠管有關的，你都得帶走，人員你也不能扔下，你該帶走帶走。（GYH，F，20240612）

合資企業的優勢在于獲得了意大利、美國專業技術和企業管理經驗以及投資上的巨大支持，是培育企業的核心競爭力、開拓國外市場、降低社會風險的一個有效途徑。對于員工而言，合資企業帶來的優勢是產品銷量提高，工資上漲，獎金提升。新建了廠房和食堂環境好，各種福利也比較好。員工對于合資企業持一種歡迎的態度。意大利方看中XS膠管的則是產品在國內市場的份額及其在同類產品中的競爭力。

實際合資本身是一個好的辦法，但是人家來跟你合資，看好的不是咱們的技術，看好的是咱們的產品市場。我們的產品本身在國內市場占有率是非常大的，所以人家和你合資，只要你市場占有率在你中國國內市場半壁江山以上，那他們就是穩賺的。你要是沒有市場，你能拿到合資嗎？所以呢，XS和意大利的合資也就是這么一回事。（LGJ，M，20240720）

隨著時間的推移，作為一個國有企業的XS分為兩個部分，一部分合資重組；另一部分為私企所購買，選擇了一條民營化的路徑。同一家國有企業采用了不同的改革路徑，但兩者有一個共同特征是在改革之后都實施了“減員增效”的政策。前者是集體買斷，后者實施的是“一刀切”。“減員增效”是社會轉型期國有企業改革的一項重要措施，也是促進企業績效增長的一個重要因素。

三、SL的央企收購式

2000年前后，SH進行了集團化改造，合并了多家化工企業，其中包括SL。2005年SL被中國化工集團旗下的LX集團收購。SL通過中央企業的收購保留了原有國有企業的身份，但是其后來的發展卻比較曲折。SL的一位中層干部對央企收購的意見和看法具有代表性，他說：

如果我們這個企業一直不被央企收去，那么在SL也不一定能走到今天，但是進到央企呢，也是另一種命運……你沒法說央企給收了，就是背靠大樹了，其實并不是那樣的。（WYS，M，20240530）

LX集團收購SL以后，計劃把這一地方的“散兵游勇”打造成“正規軍”。央企持續地改進和優化各種管理流程，在這方面的投資一年需要幾千萬，但并沒有得到地方企業的積極推動，因而其收效甚微。央企的管理理念和具體辦法并沒有考慮到地方生產的實際情況，因而不管具體情況如何，地方企業都需要按照管理流程進行，這讓地方企業很不適應。以機器檢修為例，“原來可能一天就可以完成的工作，現在兩三天都不能完成，管理規范和工作效率發生嚴重沖突”（WYS，M，20240530）。央企沒有帶來一個整體的管理理念，也沒有帶來核心技術上的支持及資金上的支持，反而收取企業的管理費用。地方企業每年要給北京總部交管理費，例如，辦公的系統、賬號等需要幾百萬，對于企業而言是一個負擔。地方企業進入到中央企業以后，并沒有享受到特別的優惠政策。

近年來，國家提高了化工企業的安全和環保要求。中央環保督查制度自2015年開始實施，各地企業按照國家環保的法律法規實施超低排放。在核查的過程中，“央企并沒有像期望中的那樣把地方企業當作自己的一個孩子去對待和保護，”反而過來核查地方企業的問題，查處問題之后整改、罰款。如果地方企業直屬地方，“他們會加大力度去保護地方企業，不會讓企業這么折騰。”（WYS，M，20240530）資產重組后，SL始終沒有找到一個清晰的、明確的企業發展方向，導致一個投資30多億的項目“從第一天開始就虧損”。最近兩年已經停產破產，資產管理方已經介入。員工則將按照“協議解除”的政策與企業脫離關系，共涉及到100多名員工。

四、BL的政策性破產式（逃債破產式）

企業BL創建于1934年，1950年變為公私合營，1957年更名為BL。1958年該廠首次生產出玻璃轉子流量計，其技術水平在國內處于領先地位。1994年BL經濟效益開始下滑，面臨著生存困難的問題，當時國家對于處于困境中的企業政策是“關、停、并、轉”。在1993—1998年間，亦即國有企業改革前期，企業面臨債務困擾，可以向國家借貸，但是需要還清貸款和利息。如果資不抵債，企業可以宣布破產。國家采取的是“抓大放小”的政策，大型國有企業進行公司化、股份制改造。對于小型國有企業進行大規模改制、兼并、租賃、出售，和破產關閉。如果企業欠外債過多，資不抵債，國家政策允許企業宣布破產。當時，企業之間相互拖欠貸款形成了一種連鎖債務關系，即三角債，其中的債務關系因為債權人的變化而出現變化。如果甲廠欠乙廠的錢，丙廠又欠甲廠的錢，甲、乙、丙廠之間就形成了一種連鎖債務關系。甲廠宣布破產以后，更名為新甲廠，那么甲廠欠乙廠的債務關系就取消了，而丙廠欠甲廠的債務依然存在。

對于這種企業破產形式，民間形象地稱為“逃債式破產”，也稱為“政策性破產”。1995年BL宣布破產重組后，繼續生產。后來，企業用“討債式破產”逃避外企的債務，引起外企的不滿，產生了不良影響。1997年國家不允許“逃債式破產”，如果企業宣布破產就必須進行資產清算等。在1996—2003年期間，BL“大部分員工放假，小部分員工留守”。企業進行小規模生產、出租場地等為留守人員開支。2001—2004年是S市改革的第二個階段，并軌政策占主導。2001年BL并軌，員工以買斷工齡的形式與企業脫離勞動關系。買斷的標準為每年320元，按照員工的工齡給予經濟補償。2003年以后，“廠子徹底破產，地皮出賣，工作的設備、工具全部報廢。廠子的產品、半成品都變成垃圾。”2004年廠子員工全部買斷，BL企業不復存在。

五、Yl的環保破產式

企業YL是一家從事有色金屬冶煉的國有企業，其歷史最早可以追溯至1936年，曾是中國銅、鉛、鋅等重金屬以及金銀的主要生產基地，具有“有色的鞍鋼”的稱號。建國后的50多年，企業為國家提供的有色金屬達400多萬噸。企業每年為國家生產黃金12噸，而黃金只是有色金屬銅冶煉中的副產品，沒有成本，它能夠為企業一萬多名員工發月工資。因此，該廠被稱為“最不可能虧損的企業”，在中國的工業建設中發揮著重要的作用。20世紀90年代，YL已發展成為大型綜合性有色金屬冶煉企業。廠內有號稱“亞洲第一大煙囪”的三根煙囪，曾經是重工業城市的標志性建筑。“煙囪常年排放二氧化硫，黃色煙霧嗆嗓子。”工廠排放的廢水和廢渣污染了當地的環境，對人們的身體健康造成了一定的影響。面臨重金屬中毒危險的一線工人僅佩戴口罩進行簡單的防護，每月領取污染補貼，享受固定的周期性療養（一年一次或者一年兩次，根據車間的不同而不同）。例如，制酸車間的工人，除了每個月有職業病補助以外，還根據車間的情況進行一年一次的定期療養。制鉛車間的工人則享受一年兩次的療養。盡管企業采取了一定程度上的防護措施，但肺氣腫、肺癌等仍是職工常見的職業病（WSC，M，20160129）。面對環境污染問題，企業被要求進行限期整改，但是當時技術落后，環境污染問題沒有得到徹底解決，企業開始出現嚴重虧損。鑒于企業嚴重污染環境，長期處于虧損狀態，2000年企業正式宣布破產，成為我國第一家因環境污染問題而關閉的特大型國有企業。2004年，作為工業文明景觀的三根煙囪被爆破拆除。根據訪談對象回憶（WSC，M，20160129），2000年3月是企業的設備檢修期，員工放假。在檢修之前，冶煉廠新進了一批大學生。此前企業正常運營，效益也比較好。“4月廠子告訴工人放假，工資照常發放。7月份企業開始讓員工買斷，不同意的員工可以考慮一個月。8月份開始員工正式簽字。”

除了領導和幾個留守人員，剩下的都回家了。廠子13000多人，這么大個廠子說黃就黃了，全下崗了，都買斷回家了。（WYQ，F，20210621）

當時企業采取了四種措施進行下崗分流：①合并。房產的員工分流到房產局；煤氣、液化氣站的員工合并到煤氣公司；自來水部門的員工合并到自來水公司；修理房子的員工也合并到房產局。②內部退養。一部分臨近退休的員工，進行內部退養。③國家再分配。當時企業內有一個政策，買斷的員工如果想繼續留在國有企業工作可以報名申請，由政府負責找工作。有2500人報名，政府解決了1000人的工作問題。④買斷回家。除了分流、內部退養與國家再分配以外，剩下的大部分員工以買斷工齡的形式與企業脫離勞動關系。

時年34歲的WSC按照礦工每月703元標準，而不是S市國有企業員工每月320元的標準買斷工齡。WSC報名繼續在國有企業工作，成為政府解決工作問題的1000名員工中的一位。WSC被分配到市政部門工作，負責檢修馬路。從一個國有企業調到另一個國有企業，待遇不如從前。在第二個企業里，WSC經歷了人生中的第二次買斷。（WSC，M，20160129）

國有企業改革初期，單位制企業破產是一個依據企業組織和員工身份差異進行的有選擇的市場化過程，是國家規避風險的一個手段。“抓大放小”或者有選擇的市場化無法解釋YL破產的案例，它是一個超大型國有企業，曾為解放戰爭和抗美援朝做出巨大貢獻，有著“最不可能虧損的企業”的稱號。在20世紀80年代，當相鄰的企業虧損時，甚至從該企業借錢為員工發放月工資。YL破產的原因是由于環境污染，而這個問題自從企業開始生產的時候就已經存在了。到了20世紀80年代，企業污染問題愈發凸顯。企業破產的一個主要因素在于S市對產業結構的調整，以及對城市的重新定位。

六、主要啟示

企業對于國有企業改革政策的理解，以及對于當時企業面臨市場化問題的定位，影響到它所采取和實施的具體改革措施。換言之，不同企業實施的具體改革措施是不同的。企業作為一個主體，根據企業的經營狀況有選擇地或者是變通式地執行國家和省市關于國有企業改革的政策，民間話語的表達則是“一個企業一個令”。根據員工的口述可以發現，在國有企業改革時期，企業會通過主輔分離、央企購買、合資重組、民營化等方式來維持企業的正常運轉；如果資不抵債企業則會出現政策性破產，或者是因為產業結構的調整而宣告破產。進入到國有企業改革的第二階段以后，超大型國有企業同樣會因為環境污染和城市的重新定位而退出市場。無論國有企業采用何種方式來應對改革，基本上都選擇了減員增效的途徑。企業對于國有企業改革政策的理解和實施上的差異，對于員工下崗后的生活以及能否正常退休具有決定性的影響。員工退出企業的形式——例如放假、停薪留職、內部退養、病退離休、買斷工齡——同樣對員工的生活境遇產生了重要影響。即便在員工退出企業以后，企業實施具體政策的差異仍然對員工的社會分化產生持續性的影響，這使得重新就業的員工仍留有原企業的印記，用訪談對象的話語表述則是“每到一個新企業總留有上一個企業的陰影”（YG，M，20191118）。面對中國式現代化實踐，包括國有企業改革在內的現代經濟體發展，尤為需要協調好員工—企業的多重利益關系，充分調動廣大職工群眾的積極性、主動性、創造性，深化產業工人隊伍建設改革，積極投身于全面推進強國建設、民族復興的偉大事業中去。

（作者單位：遼寧大學文學院）