企業(yè)績效管理論述

摘 要：隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，全球一體化的趨勢日益顯著，我國企業(yè)面對的市場競爭日益激烈。在這樣的情況下，對企業(yè)進行現(xiàn)代人力資源管理制度的改革就顯得十分緊迫和重要。然而，在實際操作過程中，許多企業(yè)還沒有建立完善的人力資源管理制度，導(dǎo)致許多管理者還處在以往的人事管理水平上。在當(dāng)前的形勢下，企業(yè)必須加強對人力資源管理工作的重視，只有這樣，才能更好地推動企業(yè)的市場化和轉(zhuǎn)型改革發(fā)展，而企業(yè)的績效管理工作在人力資源管理中占有舉足輕重的地位。只有將企業(yè)績效管理工作做好，才能更好地促進企業(yè)戰(zhàn)略計劃的有效執(zhí)行，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供關(guān)鍵的支持。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；企業(yè)績效管理；人力資源

一、績效管理的概念

績效是指在一定時期內(nèi)，一個組織或個體所使用的資源與其所取得的結(jié)果間的相互關(guān)系。其中，人力、物力和信息等各種資源是投入的重要組成部分。人力資本是企業(yè)生產(chǎn)活動的基礎(chǔ)，其合理的分配與利用將直接關(guān)系到企業(yè)生產(chǎn)的效率與質(zhì)量。從項目層次看，輸出是指任務(wù)的完成情況，包括目標(biāo)的完成程度、目標(biāo)的準(zhǔn)確程度以及完成目標(biāo)需要花費的精力和精力。在這個進程中，效率不僅是量，而且也是結(jié)果的質(zhì)和值，也就是能否以最小的代價獲取最大的利益。所以，企業(yè)的業(yè)績并不只是一種簡單的投入和產(chǎn)出的比較，而是一個綜合的評估系統(tǒng)，包括合理配置資源，優(yōu)化工作流程，提高管理決策效率。借由這種綜合的績效考核，能促使一個機構(gòu)或一個人持續(xù)改善營運效能，從而達到長期的成長。

績效管理系統(tǒng)的建立，既要考慮企業(yè)整體的績效，又要考慮各部門員工的貢獻，要考慮到員工在績效上的作用。績效管理體系分為三個層面，即企業(yè)總體績效、各部門經(jīng)營績效及員工工作績效，它們之間形成了一種互相依存、互相制約的關(guān)系，也就是說，每一個人的績效都會影響到整體，而企業(yè)的績效也會影響個體的績效。

企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和決策將確定各部門的發(fā)展方向，各部門要按照這些目標(biāo)進行工作任務(wù)的計劃與實施，以達到企業(yè)制定的業(yè)績目標(biāo)。同理，員工的績效也是通過履行自己的責(zé)任來實現(xiàn)的，而員工的努力與創(chuàng)新能夠為企業(yè)實現(xiàn)績效目標(biāo)提供直接或間接的幫助。

由于工作性質(zhì)、職務(wù)的不同，績效考核的標(biāo)準(zhǔn)也不同。經(jīng)理需要清晰地理解各個層次的員工所要做的工作以及在這些工作后面的管理需求。例如，在一個銷售職位上，績效考核可以更多地關(guān)注銷售的增加；而在研究與開發(fā)方面，績效考核更多地關(guān)注于新產(chǎn)品的研發(fā)進度與品質(zhì)。在這樣的背景下，員工的業(yè)績評估不能只盯著數(shù)字，更要看員工在工作中是否有創(chuàng)造性、有沒有解決問題。

員工要想取得好的績效考核結(jié)果，就必須要有一個清晰的目標(biāo)，即要有明確的目標(biāo)，要有針對性的評價指標(biāo)，要有良好的激勵機制。績效考核應(yīng)該是公平、透明的，讓全體員工清楚地了解自己的工作優(yōu)先級，并從中體會到自己的工作對于企業(yè)的重要性。以此為依據(jù)，在平時的工作中，員工能夠有的放矢，最大限度地發(fā)揮自己的潛能，為企業(yè)的成功運營做出貢獻。總而言之，績效管理是一種動態(tài)的、周期性的過程，需要管理者根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境進行不斷的調(diào)整，以保證企業(yè)的長遠發(fā)展。

二、績效管理的意義

績效管理是要在企業(yè)的各級管理者和員工之間建立一個互相配合、目標(biāo)一致的業(yè)績提高機制。從制訂業(yè)績規(guī)劃到工作指導(dǎo)、有效交流，再到業(yè)績考核，整個流程都是一個完整的循環(huán)。考核結(jié)束后，將考核結(jié)果運用到工作實踐中，并對員工進行及時、深度的反饋，保證員工能夠按照自身的業(yè)績獲得正確的引導(dǎo)與激勵。績效管理的主要目標(biāo)在于促進個人、組織甚至整個團隊的不斷進步，在這種周而復(fù)始的反復(fù)中，使企業(yè)持續(xù)朝著既定的戰(zhàn)略目標(biāo)前進。

績效管理的主要目標(biāo)就是要保證企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地，并獲得持續(xù)發(fā)展。這就需要企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃中，既要做好工作，又要確定企業(yè)的核心價值，并以此為中心，對企業(yè)進行合理的資源分配。在這種情況下，所有員工都要以創(chuàng)造并維持企業(yè)的核心價值為中心，以適當(dāng)?shù)姆绞介_展工作。

而業(yè)績管理則需要采取合適的手段以實現(xiàn)目標(biāo)。通過交流、反饋、考評、獎懲等制度，使整個企業(yè)從上到下對企業(yè)的核心價值觀達成共識，使每個員工都知道如何才能更好地推動企業(yè)的核心價值觀形成。這樣既可以提高工作效率，又可以調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。

績效管理是一項十分重要的工作，它既包含了企業(yè)的業(yè)績管理，也包含了對企業(yè)人才的考核與激勵。首先，就企業(yè)業(yè)績管理而言，必須明確企業(yè)的核心價值觀以及影響企業(yè)業(yè)績的主要因素。通過日常交流、反饋、改進等手段，促進企業(yè)整體業(yè)績的提高，并以“事”為本，實現(xiàn)戰(zhàn)略的導(dǎo)向性。

其次，在對人才的評估與激勵制度上，對員工的工作進行評估并通過薪酬、員工福利等來對員工進行合理的激勵，建立以“人”為基礎(chǔ)的激勵機制。這種激勵機制不僅是物質(zhì)上的獎賞，更要為員工創(chuàng)造一個發(fā)展的平臺，讓他們感覺到企業(yè)對自己的尊重與信任。

績效管理并不只是一種簡單的工作手段，而是一種更為系統(tǒng)、更為有效的管理手段。它改變了以往“零散”的經(jīng)營方式，使之更加集中于業(yè)務(wù)的中心，達到了“量化”和“可衡量”。績效管理要充分發(fā)揮“指揮棒”的功能，要抓住中心、關(guān)鍵環(huán)節(jié)，抓住“牛鼻子”，而不能“以考代管”。另外，員工的士氣和團隊精神也是值得重視的。

業(yè)績評價和績效管理是兩個完全不同的概念。業(yè)績評價是對企業(yè)運營活動進行評價的一種方式，側(cè)重于事后的效果。績效管理的重點不只是測量與評價，而是資訊交換、雙向交流以及績效改進。業(yè)績評價是一種事后評價，績效管理是一項長期的工作，它是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程。所以，不能把績效管理看作對業(yè)績評價的一種替代和補充，而應(yīng)當(dāng)成為對企業(yè)長遠發(fā)展提供全方位支持的獨立管理過程。

三、績效考核方法的選擇

在常見的績效考核中，最常見的方法大致有四種，下面對其分別進行歸納，分析其優(yōu)勢與不足。

1.關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（Key Performance Indicators，KPI），KPI的業(yè)績指標(biāo)來自企業(yè)內(nèi)部，它把企業(yè)目標(biāo)層層分解，并將其細化到可執(zhí)行的重要程度。KPI能把企業(yè)的宏觀目標(biāo)、部門的具體發(fā)展任務(wù)和員工的個人發(fā)展目標(biāo)緊密地聯(lián)系在一起，從而使企業(yè)的整體目標(biāo)達到協(xié)調(diào)一致。在考核評價時，不是對被考核對象的各項工作進行評價，而是選擇對業(yè)績產(chǎn)生重大影響的、比較重要的指標(biāo)進行考核。KPI評估同樣遵循著“二八法則”，80%的成果來自20%的關(guān)鍵行為，因此績效管理必須抓住20%的關(guān)鍵點去做。

KPI的優(yōu)點有以下幾方面：第一，更有利于企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)，保證了總體目標(biāo)的一致性，防止了考評中的“兩張皮”現(xiàn)象。第二，關(guān)鍵績效指標(biāo)多采用量化指標(biāo)進行評估，因此評估結(jié)果具有較高的可信度，更好地體現(xiàn)出一個人的實力和能力。第三，KPI的激勵性強，因為 KPI是有明確業(yè)績目標(biāo)的，并且每個指標(biāo)的定量比例都很高，這樣員工就可以清楚地知道自己的目標(biāo)，這就給了員工很大的動力。

KPI的缺點有三個方面。第一，目標(biāo)抽取難度較大，這是由于 KPI是由企業(yè)發(fā)布的，而這一點本身就比較難，需要更多的知識和技巧，如果不能很好地將目標(biāo)分解出來，那么目標(biāo)的提取就會有難度。第二，KPI的適用性未必很強，因為 KPI是定量的，所以很難用 KPI來評估那些不適合定量的部門。第三，KPI目標(biāo)缺少彈性，不能在短時間內(nèi)對清晰的 KPI目標(biāo)進行調(diào)整，這就忽視了很多臨時變化的因素，易造成評價的靈活性不足。

2.目標(biāo)管理法（Management By Objectives，MBO）

MBO的概念來自著名管理大師德魯克。它是把企業(yè)的使命和任務(wù)轉(zhuǎn)變成一個清晰的目標(biāo)，把它分解成企業(yè)、部門和個人三個層次，管理者可以根據(jù)目標(biāo)的實現(xiàn)情況對員工進行評價和獎懲。在這種激勵機制下，員工能更好地完成自己的任務(wù)，促進企業(yè)的長期發(fā)展，同時也能為管理者和員工提供正面的反饋，為他們創(chuàng)造價值提供動力，以達到企業(yè)長期、短期利益的平衡。“Y理論”認(rèn)為，目標(biāo)管理者只有在既定的目標(biāo)下，才能對自己實施有效的管理。事實上，這一假定在具體情況下存在著很大的局限性，僅靠企業(yè)自身的治理效果并不理想，因此，在實際操作中還應(yīng)注意與其他管理手段相結(jié)合。

目標(biāo)管理法具備一定的優(yōu)點，第一，員工的參與性很強。由于員工與領(lǐng)導(dǎo)一起制定了工作目標(biāo)，分擔(dān)了各自的職責(zé)，雙方有了更多的交流機會，這在很大程度上促進了員工的積極性和主動性。第二，易于實施并且考核費用低廉。管理人員和員工進行溝通后，立即開始實施工作，充分調(diào)動了員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，同時也使管理工作的品質(zhì)得到了極大的提升，整個過程的費用非常低廉。第三，有利于部門間的溝通與協(xié)作，營造一種良好的工作氛圍。

目標(biāo)管理法的缺點有以下兩點：第一，目標(biāo)管理只注重結(jié)果而忽略了過程，缺少了對過程的引導(dǎo)，導(dǎo)致了員工雖然知道了任務(wù)，但是卻不知道如何去做。第二，管理層基本都是以短期目標(biāo)為基礎(chǔ)，忽視了長期目標(biāo)的達成，若沒有做好詳細的規(guī)劃，會導(dǎo)致所制訂的計劃和核心計劃之間的差距。

3.平衡計分卡（Balanced Score Card，BSC）

平衡計分卡是美國著名經(jīng)濟學(xué)家卡普蘭與諾頓等所創(chuàng)立的一種評價方法。平衡記分卡的顯著特點是，它將企業(yè)的目標(biāo)、任務(wù)和經(jīng)營戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)相結(jié)合，從而將企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成具體的任務(wù)和評價指標(biāo)。平衡計分卡這種方法以企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)為基礎(chǔ)，將企業(yè)的各種評價指標(biāo)進行整合，形成一個有機的整體，如此不僅覆蓋了企業(yè)原有的指標(biāo)，還從客戶、內(nèi)部操作和學(xué)習(xí)成長數(shù)據(jù)方面進行補充。

平衡計分卡的優(yōu)點在于提供管理支持、提高管理效率、注重團隊合作等。平衡計分卡能夠通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個維度確定績效指標(biāo)，全面完整地評價績效，從而使整個組織協(xié)調(diào)一致，激勵員工積極參與，提高整體企業(yè)的效率。由于這種方法強調(diào)部門合作的重要性，因此能夠促進部門之間的溝通和協(xié)調(diào)，增強跨部門合作。

然而，平衡計分卡也存在著一些缺點，第一，實施難度大。由于實施平衡計分卡需要持續(xù)的溝通和反饋，工作量大，操作難度大，實施成本高。第二，指標(biāo)選擇困難。各指標(biāo)權(quán)重在不同層級及各層級不同指標(biāo)之間的分配比較困難，部分非財務(wù)指標(biāo)難以量化。第三，無法完全預(yù)測未來。平衡計分卡雖然有助于實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，但無法完全預(yù)測外部環(huán)境的變化，有時可能導(dǎo)致戰(zhàn)略調(diào)整困難。

4.360度考核評價法

360度考核評價法以員工個體為對象，這種評價方法將企業(yè)本身、員工上級、同級、下屬和客戶等多個方面有機地結(jié)合起來，從多個方面獲得評價資料，并從多個方面來評價員工的職業(yè)素養(yǎng)和綜合能力，因此被稱作360度考核評價法。

360度考核評價法的優(yōu)勢有以下三個方面。第一，全面、多角度的評價，降低了個人的主觀偏差，使得評價的結(jié)果更加全面、公平。第二，對個體而言，360度考核評價法有利于個人的職業(yè)發(fā)展，在評估過程中，員工個人能夠從各個方面獲得一些寶貴的意見和建議，同時還能激勵他們不斷地改進自己。第三，360度評估方法能夠加強各部門之間的協(xié)作。在考核的時候，部門的工作人員互相幫助，互相監(jiān)督，一起考核，這就要求他們在日常生活中注重與人打交道，增強團隊合作的能力。

當(dāng)然，360度考核評價法也有一些不足之處。第一，360度的考核評估，代價比較大。因為獲得的數(shù)據(jù)范圍相對較廣，需要從多個層面進行評估并且對評估的觀點進行處理，因此需要花費很多的時間和金錢，使這種考核評價方法的成本較高。第二，評估指標(biāo)不夠明確，主觀性強。因其較多的是質(zhì)性指標(biāo)，造成了較大的主觀性，容易流于人情評判，不能客觀地評判員工的真實工作情況。第三，如果溝通不夠深入，就會在企業(yè)中形成一種緊張、猜疑的氣氛，從而導(dǎo)致員工之間的協(xié)作積極性下降，進而影響到企業(yè)員工之間的和諧。360度考核評價法是一種多方面獲得信息的方法，通過對其優(yōu)缺點的深入剖析，可以更加明確其在績效管理實踐中的重要作用，進而對其進行更加有效的完善和使用。

四、績效管理程序

績效管理系統(tǒng)是由績效規(guī)劃制定、績效指導(dǎo)與溝通、績效評價、績效結(jié)果運用與反饋組成的閉環(huán)，大體流程如下：

第一，在實施績效管理的前期，要為各方面的工作做好充分的準(zhǔn)備。在此過程中，HR人員要做好業(yè)績考評之前的動員和宣傳工作，其中就包括將整個企業(yè)從上到下的思想統(tǒng)一，確保員工理解組織目標(biāo)和績效管理的要求。

第二，在業(yè)績管理方面，要分階段、分層次地制訂業(yè)績規(guī)劃。一是向企業(yè)高層和各級主管分別進行任務(wù)分解和界定，明確每個崗位的目標(biāo)和任務(wù)；二是將企業(yè)各個崗位的主管及所屬部門的人員進行分類，明確各個部門具體的工作指標(biāo)；三是人事部對各部門的工作目標(biāo)進行梳理，并衡量其與企業(yè)總體的工作表現(xiàn)和運營規(guī)劃相吻合，最終達成共識，從而制定總體業(yè)績規(guī)劃。

第三，在業(yè)績執(zhí)行方面，這項工作并不像一般人所想的那樣，全部應(yīng)由人力資源部去做，而應(yīng)是由各部門的主管和本部門的員工共同完成。在執(zhí)行績效管理時，人力資源部應(yīng)加強各部門之間的協(xié)作，為各個部門提供專業(yè)意見，以支持、幫助各個部門做好業(yè)績評估工作。

第四，對員工的績效進行具體評估。在這個階段，主管是負(fù)責(zé)整體工作的，他要對本部門的員工進行評估，如果是一個需要360度全面評估的員工，可以采取平級和下級兩種評估維度。

第五，對員工業(yè)績進行評價和反饋。反饋是指將員工的評價結(jié)果反饋給員工自己，其目的是讓員工思考如何進行業(yè)績改善，其實績效評價的主要目的就是改善績效。績效評價與績效反饋是下一階段的人員培訓(xùn)與人才開發(fā)的依據(jù)與目標(biāo)。

在績效管理的改進階段，企業(yè)的目標(biāo)是不斷提升員工的工作效率和業(yè)績表現(xiàn)。這一過程不僅需要對現(xiàn)有的管理制度進行審視和評估，而且要密切關(guān)注企業(yè)未來的戰(zhàn)略規(guī)劃，確保績效改進措施與企業(yè)長期發(fā)展的方向保持高度一致。管理者需要依據(jù)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，靈活調(diào)整、優(yōu)化績效管理策略，以推動企業(yè)實現(xiàn)既定的經(jīng)營業(yè)績。

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