國有企業(yè)業(yè)財融合中的困境與應(yīng)對策略探析

在當(dāng)前的經(jīng)濟環(huán)境下，國有企業(yè)的業(yè)財融合成為推動企業(yè)轉(zhuǎn)型，提升決策效能，以及改變財務(wù)人員思維模式的關(guān)鍵。然而，國有企業(yè)在實施和推進業(yè)財融合過程中面臨諸多挑戰(zhàn)，包括缺乏業(yè)財融合意識、管理機制的不完善、財務(wù)人員思維模式的融合性不足、績效考核體系不完善、專業(yè)型人才的缺乏和財務(wù)管理信息化程度的不足等。為了改善這些困境，本文提出了一系列優(yōu)化和應(yīng)對策略。包括加強全員業(yè)財融合思想學(xué)習(xí)以促進財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，建立完善的業(yè)財融合管理機制，建立發(fā)展共同目標以提高兩部門間的工作融合度，建立合理的績效考核方案，加強專業(yè)型人才培養(yǎng)以推動財務(wù)管理實現(xiàn)人才轉(zhuǎn)型，以及加大信息系統(tǒng)應(yīng)用力度以實現(xiàn)財務(wù)的智能化管理。這些策略有助于國有企業(yè)成功實施和推進業(yè)財融合，進一步提升其經(jīng)濟效益和社會效益。

隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展和技術(shù)革新的推進，企業(yè)發(fā)展模式和運營理念正在經(jīng)歷深刻變革。傳統(tǒng)的財務(wù)管理已經(jīng)無法滿足現(xiàn)代企業(yè)的多元化、復(fù)雜化和信息化的需求，這使得業(yè)財融合成為了企業(yè)轉(zhuǎn)型的必然選擇。特別是對于國有企業(yè)來說，業(yè)財融合不僅意味著財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型，也關(guān)乎到企業(yè)決策的精準性和財務(wù)人員的思維模式的改變。然而，在推進業(yè)財融合的過程中，國有企業(yè)面臨著一系列困難和挑戰(zhàn)。這些困境如何解決，如何通過優(yōu)化和應(yīng)對策略來推進業(yè)財融合的實施，是需要深入探索和研究的問題。

國有企業(yè)實施和推進業(yè)財融合的現(xiàn)實意義

有利于推動企業(yè)的財務(wù)管理轉(zhuǎn)型工作 在當(dāng)前的全球化和信息化環(huán)境中，國有企業(yè)的運營模式和管理理念都在發(fā)生著前所未有的改變，傳統(tǒng)的財務(wù)管理方式已經(jīng)無法滿足現(xiàn)代企業(yè)的需求。而業(yè)財融合的實施，能夠?qū)⒇攧?wù)管理工作與企業(yè)的核心業(yè)務(wù)緊密相連，提升財務(wù)工作的戰(zhàn)略性和前瞻性，使得財務(wù)管理能夠從單純的記錄和反應(yīng)角色轉(zhuǎn)變?yōu)轭A(yù)測和驅(qū)動的角色，進一步提升國有企業(yè)的經(jīng)濟效益。

有利于提高企業(yè)管理者的數(shù)據(jù)決策能力 在現(xiàn)代企業(yè)管理中，數(shù)據(jù)已經(jīng)成為決策的關(guān)鍵。業(yè)財融合將財務(wù)管理與業(yè)務(wù)運營緊密結(jié)合，使得財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)實現(xiàn)深度融合，能夠為企業(yè)管理者提供全面、準確的信息和數(shù)據(jù)支持。這種數(shù)據(jù)的深度整合使得管理者能夠從中獲得更深入、更具針對性的洞察，以此來做出更精準的決策。同時，業(yè)財融合也促使管理者更好地理解并運用財務(wù)數(shù)據(jù)，使得決策過程更為科學(xué)和有效。

有利于轉(zhuǎn)變財務(wù)人員現(xiàn)有的思維模式 業(yè)財融合在國有企業(yè)的實施和推進，不僅對企業(yè)的整體運營有著深遠影響，其意義也深刻地體現(xiàn)在對財務(wù)人員思維模式的轉(zhuǎn)變上。傳統(tǒng)上，財務(wù)人員多以會計和審計為主導(dǎo)，聚焦于過去和現(xiàn)在的財務(wù)數(shù)據(jù)處理和解析，而業(yè)財融合的實施，卻需要財務(wù)人員將視角從過去和現(xiàn)在擴展到未來，從單一的財務(wù)管理轉(zhuǎn)向?qū)衅髽I(yè)整體運營的全面理解。這種轉(zhuǎn)變要求財務(wù)人員不僅要精通財務(wù)知識，還需要掌握業(yè)務(wù)知識，更需要具備跨領(lǐng)域的思考和協(xié)調(diào)能力。

國有企業(yè)實施和推進業(yè)財融合面臨的主要困境

企業(yè)缺乏基本的業(yè)財融合意識 盡管業(yè)財融合的重要性已經(jīng)被廣泛認知，但在實際操作中，許多國有企業(yè)仍然保持著傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式，財務(wù)與業(yè)務(wù)之間的分離狀態(tài)依然存在。這種分離不僅限于工作流程和信息系統(tǒng)，更深層次的是管理者和員工的思維模式。在這些企業(yè)中，財務(wù)部門往往被視為獨立的支持部門，與其他業(yè)務(wù)部門相互隔離，財務(wù)人員多聚焦于財務(wù)報告和審計，而忽視了其在企業(yè)決策和業(yè)務(wù)運營中的重要作用。同時，業(yè)務(wù)部門也常常忽視財務(wù)數(shù)據(jù)的價值，對財務(wù)知識和理念的理解程度較低。這種缺乏業(yè)財融合意識的狀況，阻礙了國有企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型，降低了企業(yè)的運營效率和決策效能。

現(xiàn)有的業(yè)財融合管理機制不夠完善 在許多國有企業(yè)中，雖然已經(jīng)認識到了業(yè)財融合的重要性，但在實踐中卻缺乏一套有效的管理機制來推動和保障業(yè)財融合的實施。例如，業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門之間的溝通和協(xié)調(diào)機制不明確，缺乏有效的信息共享機制，使得財務(wù)信息和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的整合變得困難。此外，對于業(yè)財融合的任務(wù)和目標也沒有明確的制定和執(zhí)行，缺乏對業(yè)務(wù)和財務(wù)整合的系統(tǒng)性規(guī)劃和設(shè)計。

企業(yè)業(yè)務(wù)財務(wù)部門管理思維模式缺乏融合性 在許多國有企業(yè)中，業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門往往存在著一種割席的現(xiàn)象，他們在日常工作中各自為政，互有邊界，互不干涉。業(yè)務(wù)部門通常專注于市場開拓、產(chǎn)品研發(fā)、客戶服務(wù)等核心業(yè)務(wù)活動，而財務(wù)部門則專門負責(zé)財務(wù)報告、預(yù)算控制、資金調(diào)度等財務(wù)管理工作。這種分工雖然在一定程度上保證了各自的專業(yè)性，但在另一方面，也使得兩者之間的思維模式、工作模式以及對企業(yè)目標的理解存在著較大的差異。

業(yè)財融合績效考核體系不健全 為了實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)的深度融合，對業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門的績效考核是一個關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。然而，在現(xiàn)有的國有企業(yè)中，很多企業(yè)的績效考核體系還停留在傳統(tǒng)的階段，主要依賴于財務(wù)指標，如收入、利潤等，而對于業(yè)務(wù)與財務(wù)融合的程度、財務(wù)信息與業(yè)務(wù)決策的匹配度等關(guān)鍵指標的考核則相對缺乏。此外，現(xiàn)有的績效考核體系往往缺乏靈活性，不能適應(yīng)業(yè)財融合的需要，難以激發(fā)業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門的積極性，推動他們進行深度的協(xié)作和融合。

企業(yè)缺乏業(yè)財融合專業(yè)型人才 在國有企業(yè)推進業(yè)財融合過程中，企業(yè)缺乏業(yè)財融合專業(yè)型人才的問題日益凸顯。業(yè)財融合要求企業(yè)財務(wù)人員不僅要熟悉財務(wù)管理，還要理解業(yè)務(wù)運營，并能將財務(wù)信息和業(yè)務(wù)決策相結(jié)合，這對人才的綜合素質(zhì)和專業(yè)能力提出了較高的要求。然而，現(xiàn)階段的國有企業(yè)中，許多財務(wù)人員的專業(yè)知識主要集中在財務(wù)管理上，對業(yè)務(wù)運營的理解和把握不足，難以滿足業(yè)財融合的需要。

企業(yè)財務(wù)管理工作的信息化程度有待提高 在現(xiàn)代企業(yè)管理中，信息化是提高企業(yè)運營效率，實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)融合的重要手段。然而，許多國有企業(yè)在財務(wù)管理的信息化建設(shè)上進展緩慢，尚未形成與業(yè)務(wù)運營緊密結(jié)合的信息化財務(wù)管理模式。在這些企業(yè)中，財務(wù)管理信息系統(tǒng)的功能往往局限于基礎(chǔ)的財務(wù)數(shù)據(jù)記錄和報告，缺乏對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的深度挖掘和分析能力，也難以提供決策支持。

國有企業(yè)實施和推進業(yè)財融合的優(yōu)化及應(yīng)對策略

加強全員業(yè)財融合思想學(xué)習(xí)，促進財務(wù)管理轉(zhuǎn)型 促進財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型需要國有企業(yè)加強全員業(yè)財融合思想的學(xué)習(xí)。首先，企業(yè)應(yīng)定期組織全員進行業(yè)財融合相關(guān)理論和實踐的學(xué)習(xí)。這種學(xué)習(xí)不僅包括對業(yè)財融合的基本理念和方法的理解，還包括對其在企業(yè)運營中具體應(yīng)用的案例分析。通過深入學(xué)習(xí)，可以幫助員工理解業(yè)財融合的重要性，明白其對企業(yè)發(fā)展的積極影響，從而增強他們推動業(yè)財融合的信心和決心。其次，企業(yè)應(yīng)將業(yè)財融合思想融入到企業(yè)文化中，通過工作會議、內(nèi)部培訓(xùn)等方式，不斷強化全員對業(yè)財融合的理解和認同。同時，企業(yè)還可以通過設(shè)立業(yè)財融合學(xué)習(xí)小組，定期分享業(yè)財融合的最新理論和實踐，以此激發(fā)員工的學(xué)習(xí)興趣和主動性。最后，企業(yè)應(yīng)將業(yè)財融合思想轉(zhuǎn)化為實際行動，通過實施具體的業(yè)財融合項目，讓員工在實踐中深入理解和掌握業(yè)財融合的方法和技巧，從而推動財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型。

建立完善的業(yè)財融合管理機制 實現(xiàn)業(yè)財融合需要國有企業(yè)建立完善的業(yè)財融合管理機制。包括設(shè)立專門的業(yè)財融合管理組織，負責(zé)企業(yè)內(nèi)部業(yè)財融合的推廣、培訓(xùn)和監(jiān)督工作。該組織可以由企業(yè)的財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門共同參與，運用其各自的專業(yè)知識和經(jīng)驗，共同解決業(yè)財融合過程中出現(xiàn)的問題。同時，國有企業(yè)還需要制定詳細的業(yè)財融合實施方案和工作計劃，明確各部門的責(zé)任和任務(wù)，以確保業(yè)財融合的順利進行。在這個過程中，定期的評估和反饋機制尤為重要，可以通過定期的報告、會議等形式，對業(yè)財融合的進度和效果進行評估，及時發(fā)現(xiàn)并解決問題。此外，國有企業(yè)還需要建立激勵機制，通過設(shè)定合理的業(yè)財融合相關(guān)的績效目標，以激勵員工積極參與到業(yè)財融合的實踐中來。

建立發(fā)展共同目標，提高兩部門間工作融合度 為了提高兩部門間的工作融合度，國有企業(yè)需要建立并發(fā)展共同的目標。通過設(shè)定跨部門的共享目標，可以幫助業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門更好地理解彼此的工作，促進跨部門的協(xié)作和溝通。這種共享目標可以是具體的業(yè)務(wù)目標，如增加銷售額或降低成本，也可以是更抽象的目標，如提高客戶滿意度或增強企業(yè)競爭力。共享目標的設(shè)定需要考慮到各部門的特性和能力，確保它既能激勵部門內(nèi)部的員工，又能推動跨部門的合作。同時，國有企業(yè)還需要通過定期的內(nèi)部會議或工作坊等方式，讓業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門共同參與到共享目標的制定和實施過程中來，增強他們對共享目標的認同感和歸屬感。此外，國有企業(yè)還應(yīng)將共享目標的實現(xiàn)納入到績效考核體系中，用以評價和激勵員工的工作。只有通過這樣的方式，才能真正促進兩部門間的工作融合，推動企業(yè)的整體發(fā)展。

建立合理的績效考核方案 為了有效推動業(yè)財融合，國有企業(yè)需要構(gòu)建一個合理的績效考核方案。這個方案應(yīng)該反映企業(yè)的業(yè)財融合目標，并對員工的行為和結(jié)果加以引導(dǎo)。在設(shè)計績效考核方案時，企業(yè)需要確保既要考核員工在自己職責(zé)范圍內(nèi)的工作表現(xiàn)，也要考核他們在促進業(yè)財融合方面的貢獻。這樣可以激勵員工在完成自己的日常工作的同時，也關(guān)注和參與到業(yè)財融合的實踐中。在實施績效考核方案時，企業(yè)需要提供清晰、具體的考核標準和進度反饋，讓員工知道他們的工作表現(xiàn)如何，以及如何改進。同時，企業(yè)也需要定期對績效考核方案進行評估和調(diào)整，以保證其始終與企業(yè)的業(yè)財融合目標保持一致。此外，國有企業(yè)還應(yīng)該建立公正、透明的績效考核結(jié)果公開機制，讓員工了解自己的工作表現(xiàn)和考核結(jié)果，以及自己與其他員工的表現(xiàn)對比。這樣可以增加員工的工作積極性和滿意度，從而有利于推動業(yè)財融合的實現(xiàn)。

加強專業(yè)型人才培養(yǎng)，推動財務(wù)管理實現(xiàn)人才轉(zhuǎn)型 國有企業(yè)加強專業(yè)型人才的培養(yǎng)需要從多個方面著手。其一，需要企業(yè)設(shè)立一套系統(tǒng)性的培養(yǎng)機制，包括定期的培訓(xùn)課程、技能提升研討會等，以幫助財務(wù)人員了解和掌握最新的財務(wù)管理理念、方法和工具。這些培訓(xùn)課程應(yīng)包含業(yè)財融合的理論和實踐，以便財務(wù)人員能夠更好地理解和執(zhí)行業(yè)財融合的策略。其二，企業(yè)還應(yīng)提供良好的職業(yè)發(fā)展通道，允許財務(wù)人才在企業(yè)內(nèi)部不同的業(yè)務(wù)部門輪崗，以增強他們的業(yè)務(wù)理解能力和跨部門溝通能力。通過這種方式，財務(wù)人才可以更好地理解企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和運營模式，從而更有效地為企業(yè)提供財務(wù)決策支持。此外，企業(yè)還需要引進和培養(yǎng)有著豐富業(yè)務(wù)經(jīng)驗和強大數(shù)據(jù)分析能力的新型財務(wù)人才，以推動財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型。這些新型財務(wù)人才不僅需要熟悉財務(wù)管理的基本知識和技能，還需要具備良好的業(yè)務(wù)理解能力和數(shù)據(jù)分析能力，以便更好地服務(wù)于企業(yè)的業(yè)財融合目標。

加大信息系統(tǒng)應(yīng)用力度，實現(xiàn)財務(wù)的智能化管理 國有企業(yè)需要加大信息系統(tǒng)的應(yīng)用力度，這涉及到信息系統(tǒng)的選擇和部署，企業(yè)需要選擇能夠滿足其業(yè)財融合需求的信息系統(tǒng)，包括ERP、CRM、BI等系統(tǒng)，并確保這些系統(tǒng)能夠有效地集成和協(xié)同工作。在信息系統(tǒng)的應(yīng)用過程中，企業(yè)應(yīng)注重數(shù)據(jù)質(zhì)量的管理，確保數(shù)據(jù)的準確性、完整性和及時性，以提供可靠的數(shù)據(jù)支持。同時，企業(yè)還應(yīng)充分利用信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)分析和報表功能，提取和呈現(xiàn)對企業(yè)有價值的信息，以支持企業(yè)的決策。此外，企業(yè)還應(yīng)通過技術(shù)手段，如使用人工智能、機器學(xué)習(xí)等技術(shù)，進一步提升信息系統(tǒng)的智能化水平。

綜上所述，國有企業(yè)在推動業(yè)財融合中，需要通過建立完善的業(yè)財融合管理機制，設(shè)定共同的目標以增強部門間的融合，構(gòu)建合理的績效考核方案，培養(yǎng)專業(yè)型人才以推動財務(wù)管理人才的轉(zhuǎn)型，以及加大信息系統(tǒng)的應(yīng)用力度實現(xiàn)財務(wù)的智能化管理。這些方法不僅有助于提高企業(yè)的內(nèi)部協(xié)作效率，也有助于企業(yè)更好地應(yīng)對外部的市場變化和挑戰(zhàn)。只有不斷創(chuàng)新和改進，國有企業(yè)才能在日益激烈的競爭中保持領(lǐng)先，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

（作者單位：四川省建材工業(yè)科學(xué)研究院有限公司）