有效推進國企三項制度改革的關鍵因素探討

深化國企三項制度改革，是推動國企走向現代化、專業化發展的重要舉措。國企改革三年行動實施以來，眾多國企在三項制度改革方面取得了顯著成果，市場化經營水平得到了顯著提高。新時期，國有企業改革發展提出了新的要求。國企管理者應深入剖析有效實施三項制度改革的核心要素，明確其與組織績效提升的緊密關系，推動國企科學管理，實現可持續發展。

三項制度改革成效與組織績效提升間的關系

組織績效是指在某一個時期內組織任務完成的數量、質量、效率以及營利情況。組織績效作為衡量企業發展的重要指標，與國企三項制度改革的成效密切相關。

首先，完善員工能進能出機制，能夠激發員工活力、提升工作效率。國企通過優化招聘選拔、完善績效考核與激勵機制、推行員工退出機制等措施，有效調動員工的積極性主動性，提升員工的個人績效，進而推動組織績效的整體提升。其次，健全干部能上能下機制，有助于強化領導干部的責任意識。通過細化日常管理、選拔優秀干部等舉措，加強企業領導干部的責任意識和危機意識，使其主動做好管理工作，進而提高整體經營管理水平，為組織績效的穩健增長提供有力保障。再次，健全員工收入能增能減機制，實現績效與收入的緊密關聯。通過設定合理的績效目標、提供多元化的激勵機制、實施差異化薪酬策略等措施，讓優秀員工通過努力獲得高回報、普通員工根據實際能力獲得相應薪酬。

國企三項制度改革的現狀與挑戰

改革求變意識不夠強烈。變革是時代發展的規律和趨勢。尤其在日新月異的市場環境下，國有企業的管理者和員工應該具備改革求變的意識。但部分國企和國企管理者在改革求變意識方面顯得相對保守，缺乏足夠的改革動力。他們往往對現代化的管理理念和管理思維應用不足，擔心改革可能帶來的風險和不確定性。因此，在做出重要決策時瞻前顧后，不敢輕易嘗試新的改革措施。這種保守心態嚴重制約了國企三項制度改革的深入推進。

市場化用工機制不夠深入。市場化用工指企業根據生產經營的實際需要，通過市場調節和配置使用的勞動用工。市場化用工機制是保障國企人力資源充分發揮作用的關鍵，當前部分國企的市場化用工機制尚不完善、市場化用工導向不夠突出。目前，我國國有企業員工退出制度的執行還不到位。沒有有效的員工退出機制，員工可能會認為自己的工作崗位是“鐵飯碗”，無論工作表現如何都不會面臨失業的風險。這種“安全感”會導致員工失去進取心，不再專注于技能和知識的精進。這種缺乏危機意識和競爭意識的員工隊伍，很難再為企業提供持續的創新動力，從而影響企業的整體效率。

組織人事制度不夠健全。組織人事制度是國企十分重要的制度，直接影響著企業人員的能力結構以及整體素質，目前部分國企的組織人事制度仍存在一些問題。首先，人事管理行政化現象較為普遍。其存在較為濃厚的行政色彩和官僚作風，使人事決策、管理和執行等方面都受到行政體制和行政規則的影響和制約。這與其特定的所有制結構、歷史背景以及治理體系有關。其次，干部能上不能下的問題依然突出。領導干部只有在干部隊伍中晉升發展的渠道，沒有退出領導干部隊伍的渠道，導致部分長期占據職位而不作為的現象存在。這不僅影響了人才資源的流動和企業的活力，而且降低了企業管理效能。

收入分配制度不夠科學。薪酬待遇是員工最關心的問題之一，直接影響著員工的生活品質。但目前部分國企的收入分配制度存在不科學、不合理的問題，主要表現在三個方面。第一，薪酬水平不高。部分國企的薪酬水平不高，缺乏外部競爭性，無法吸引優質的人才資源進入企業。第二，薪酬倒掛嚴重。薪酬倒掛是指企業中出現薪資與員工資歷出現不匹配甚至倒置的現象。如為了從市場上引進人才，企業給新員工的薪酬明顯高于同等能力水平或更高能力水平的老員工。而老員工的薪酬很難增長，不利于構建和諧的工作環境和氛圍。第三，缺乏激勵監督機制。國有企業內部很少建立對激勵工作的監督機制，激勵措施的實施過程不夠透明，容易出現偏差和不公，無法準確判斷激勵措施是否達到了預期效果、是否真正提升了員工的工作動力和業績，導致激勵資源的浪費和濫用。這會動搖員工對激勵制度的信心，影響員工的工作積極性和對企業的忠誠度。

改革評估機制不夠有效。改革評估機制是促進國企改革的重要推動力，分階段、有重點地對改革進展效果進行研究評估，能夠充分發揮改革評估機制指揮棒的作用，切實增強國有企業推動改革的內在動力。然而，目前部分國企改革評估機制在應用過程中不夠有效，缺乏科學性與合理性，無法充分發揮改革評估機制的作用。之所以出現這樣的問題，是因為部分國有企業管理者對改革評估機制研究不透徹、了解不全面，沒有樹立改革評估機制應用觀念。因此，國有企業需要將改革評估機制完善工作作為重要工作內容來抓，突出評估實效，提高國企發展水平。

國企三項制度改革有效實施的關鍵因素

（一）統一思想認識，科學規劃改革藍圖

深化三項制度改革是促進國企發展的重要推動力。新時期國企內部應該統一思想認識，深刻領會改革的必要性和緊迫性。國有企業有必要通過廣泛宣傳和教育，使全體員工認識到改革的重要性，轉變傳統觀念，形成改革共識。同時，科學規劃改革藍圖，立足企業實際，深入研究市場變化和競爭態勢，制定切實可行的改革方案。在方案設計中，注重前瞻性、系統性和可操作性，確保改革措施能夠精準發力。

（二）推進勞動用工制度改革，健全員工能進能出機制

首先，勞動用工制度改革是激發企業活力的關鍵。國企應穩步推進用工機制改革，打破傳統用工模式，賦予企業更多自主權。通過構建新型用工制度，靈活應對市場變化，實現人力資源的優化配置。比如，積極構建新型用工制度，對臨時性、季節性、輔助性工作崗位，均采取靈活用工方式，真正做到“不求所有，但求所用”。

其次，建立市場化用工制度。國有企業可以加快建立和實施以勞動合同管理為關鍵，以崗位管理為基礎的市場化用工制度，推行員工公開招聘，管理人員競爭上崗、末等調整和不勝任退出制度，并根據崗位的具體要求確定崗位的工作時間以及工作任務量等內容，對員工的工作成效進行量化考核，對考核合格的繼續聘用、對考核不合格的嚴格按照合同約定采取相應的處罰或者解聘措施。

再次，變革崗位設置方式。國有企業應該優化人力資源配置，按照行業工效水平以及企業的實際生產任務量，對企業員工實行動態化管理，從原來因人設崗變為以崗用人，變分配崗位為競爭崗位。

（三）推進組織人事制度改革，健全干部能上能下機制

首先，營造良好輿論環境。過去受“不犯錯誤不能下，下了必定犯錯誤”的傳統觀念影響，一部分領導干部不愿下、不能下。為此，國企應營造良好的輿論環境，使領導干部在“上”與“下”的問題上保持平常心，引導廣大職工群眾轉變“官”念，正確地看待領導干部“上”與“下”的問題，進一步優化領導干部“下”的氛圍，減少干部“下”的阻力和壓力。

其次，妥善安排退下來的領導干部。在國有企業，雖然部分領導干部因為種種原因從管理崗位退了下來，但是他們往往有著豐富的管理經驗，并為國有企業付出過大量心血。國有企業應該本著“人盡其才、才盡其用”的原則，將其安排在合適工作崗位施展才華。

再次，實行領導干部競聘上崗制度。國有企業應該打破傳統身份限制，取消內部行政級別，積極鼓勵領導干部競聘上崗，為更多優秀人才提供上升發展的渠道，營造公開競聘、擇優聘用的工作環境，激發企業的內部活力。

（四）推進收入分配制度改革，健全員工收入能增能減機制

收入分配制度改革是激發員工積極性的重要手段。在普通員工方面：一是調整薪酬分配結構，在工資分配方面應該轉變觀念，逐步向臟、累、苦、險等崗位傾斜，向關鍵崗位和優秀人才傾斜，體現勞動價值。二是推行崗位薪酬差異管理制度。根據不同崗位的工作特點、任務量和貢獻度制定不同的薪酬標準，通過合理的薪酬激勵措施，激發其工作積極性和創造力。在領導干部方面：實行契約化管理。國有企業與領導干部簽訂聘任協議，在任期內按照雙方約定的經營業績目標以及考核辦法開展工作。對于考核好的給予獎勵、對于考核相對較差的降低薪酬，促進領導干部落實管理責任，實現薪酬的合理分配。通過建立差異化薪酬體系，激發全體員工的工作熱情，推動企業的持續發展。

（五）以評促改，建設科學合理的改革評估機制

一方面，應構建國有企業改革實施的動態評估機制。國有企業改革是一個長期且復雜的過程，涉及多個層面和多個利益相關者。因此，建立一個動態評估機制對于及時發現問題、調整策略和優化改革路徑具有重要的意義。這種評估機制需要貫穿改革的始終，不僅要在改革初期進行預測和規劃，而且要在改革過程中進行實時監控和反饋，以及在改革后期進行總結和反思。

另一方面，應積極構建三項制度改革評估體系。這一體系應涵蓋制度建設、機制運行、改革成效和風險評估四個維度。在制度建設評估中，應重點關注企業內部選人用人、勞動用工、收入分配等制度體系的完善程度和規范性，包括制度的制定、修訂、執行和監督等環節。機制運行評估則應聚焦于企業內部領導干部的選拔任用、員工的招聘與離職、薪酬的調整與分配等機制的實際運行情況，以確保機制的有效運行和公平性。改革成效評估則旨在衡量三項制度改革目標的實現程度，以及對企業整體績效和員工個人發展的實際影響，包括通過對比分析改革前后的企業績效，以及評估員工的滿意度、工作積極性和創新能力等方面。風險評估則是對三項制度改革可能帶來的潛在風險和挑戰進行預判，并制定相應的應對措施，以應對市場環境變化、法律法規調整以及員工心理波動等可能帶來的風險，確保改革的平穩推進。

三項制度改革為國有企業發展注入了源源不竭的動力。它不僅優化了企業的內部機制，而且提升了其市場競爭力，為國家經濟的持續健康發展提供了堅實的支撐。這一改革與組織績效的提升緊密相連，能夠有效激發企業員工的活力，暢通員工的發展通道，增強領導干部的責任意識，進而塑造出企業的良好形象。

（作者單位：北京神舟航天軟件技術股份有限公司）