“鐵塔模式”生成記

2014年，作為當時規模最大的一次專業化重組，中國鐵塔組建伊始就被各方面寄予厚望，但同時也面臨著諸多擔憂。成立中國鐵塔是整合資源、提升效率、加速邁向4G時代的必然選擇，但如何處理與三家基礎電信運營商（以下簡稱“運營商”）之間既是股東又是客戶的特殊關系，如何在接手三家運營商的重資產后順利負重前行，如何避免走上壟斷低效的老路，是許多業內人士心中的疑問，也是中國鐵塔需要勇敢直面和不斷探索的問題。

十年回首，中國鐵塔的重組成效遠超各方預期：從國家層面看，新建鐵塔共享率從14.3%提高到85%以上，相當于少建鐵塔數量超過116.3萬個，節約土地6.5萬畝，減少行業投資2085億元，節省運營費用1600億元，網絡設施安全有了更好保障，國有資產明顯增值；對于作為主要股東的三家運營商而言，通過共建共享，推動了網絡經濟高效部署，建設速度更快了，建設成本更低了，原有的邊緣資產實現了大幅增值并持續穩定分紅，運營商輕裝上陣，能夠更好應對互聯網浪潮沖擊；對老百姓來說，由于4G、5G加速落地，享受到了全球質量最好、價格最優的移動通信服務，有了更好的通信體驗。

這一成效的取得，得益于中國鐵塔探索出的“鐵塔模式”。

十年來，中國鐵塔充分借鑒國際經驗，結合中國國情，探索出了以共享競合為主要特點的“鐵塔模式”。所謂共享競合，是指中國鐵塔依托掌握的百萬級鐵塔站址這一關鍵要素，為包括運營商在內的社會各界廣泛提供通信、智聯、能源乃至數字化產品等共享業務，參與共享的主體越多，成本越低服務越好。實現共享競合的關鍵，在于以市場化并購實現多方共贏，以專業化運營實現“點鐵成金”，以集約化管控實現降本增效。這為中國鐵塔在同行業競爭中勝出修建了廣闊的“護城河”，市場占比持續提高，數字化水平、全員勞動生產率等關鍵指標在央企中穩居前列。

在一個具有改革基因的行業，選擇在行業重要拐點前夕，以市場化方式進行一次開創性的存量資源重組，不斷拓展增量發展空間——“鐵塔模式”為國資國企各行各業空間廣闊的專業化整合帶來了啟發和借鑒，尤其是在國有企業亟待進一步推進“三個集中”，加快培育發展新質生產力的當下。

上 篇

因共享而生

改革開放之前，我國通信產業發展長期滯后，嚴重制約著我國經濟社會發展。

改革開放之后，我國通信產業步入高速發展階段，特別是移動通信技術實現了“從1G空白、2G跟隨、3G突破、4G同步到5G引領”的跨越式發展，實現了通信質量全球最好、通信資費全球最低。

新中國成立75年來，信息通信業從制約國民經濟發展的瓶頸，迅速成長為帶動科技創新的重要引擎和推動經濟社會繁榮發展的關鍵支撐，其由小到大、由弱漸強的歷史性跨越，得益于通信行業一輪又一輪的改革。

2014年，為解決當時通信行業中普遍存在的通信鐵塔重復投資、重復建設、資源浪費、布局不均等問題，我國組建了致力于為通信行業提供基礎設施集約化共享建設運營服務的中國鐵塔。

“中國鐵塔既是我國通信行業的改革產物，也是進一步推動我國通信行業改革發展的重要力量。”中國鐵塔黨委書記、董事長張志勇表示，中國鐵塔開創的共享模式對通信產業乃至其他領域帶來了深遠影響。

競合轉換

1998年，我國通信業實行政企分開，同時開始按照打破壟斷、引入競爭的原則，進行產業重組，形成了數家通信運營企業與數千家增值電信企業相互競爭、共同發展的市場格局。

競爭帶來市場活力。到了2007年，通信網絡和用戶規模迅速攀升，固定電話普及率從1998年10.5部/百人提升至2007年27.8部/百人，移動電話普及率從1.9 部/百人提升至41.6部/百人。

然而，競爭激烈的運營商均自行建設通信網絡設施，重復建設問題逐漸顯現。在同一區域，分布著不同企業、不同規格的鐵塔；因通信管道施工，道路被反復開挖，給周邊居民帶來諸多不便。

有關部門統計表明，基礎電信運營企業重復投資問題較為突出，網絡資源利用率偏低。從用戶層面看，由于缺乏必要的頂層設計，造成通信鐵塔資源布點不均衡，存在熱點地區“過度飽和”、偏遠地區“覆蓋不足”的現象，用戶的“信號覆蓋”感知差異大。

2008年5月24日，工業和信息化部、國家發改委以及財政部聯合發布通告，正式進行新一輪電信體制改革，中國鐵通并入中國移動，中國網通并入中國聯通，自此，中國電信、中國聯通、中國移動三足鼎立的全業務競爭格局初步形成。

張志勇表示，在多次改革重組過程中，新中國成立之初被周總理稱為“極端落后保守”的通信行業，成為國有企業中對改革理解最深刻的領域之一，這為中國鐵塔的組建打下了堅實基礎。

2008年9月，在3G網絡建設即將啟動的情況下，工業和信息化部與國務院國資委聯合下發《關于推進電信基礎設施共建共享的緊急通知》（以下簡稱“235號文”），大力推進電信基礎設施共建共享，從目標原則、組織機構、具體要求、考核機制和保障措施等方面作出了具體規定。

三家通信運營商、各省通信管理局認真組織落實“235號文”，陸續制定了一系列的管理辦法推進共建共享工作，取得了一定成效，節約了大量資金和土地資源。

但由于通信基礎設施的建設和發展缺乏法律上的依據和保護，城市規劃等相關部門尚未能完全將通信基礎設施建設規劃融入城市建設規劃之中，同時缺少相關標準規范，“235號文”等部門規章存在落地難問題。且隨著工作深入，共建資產關系不清、共享租費結算難、協調成本升高等問題不斷顯現，共建共享已面臨瓶頸。截至2014年底，新建鐵塔的共享率僅為 14.3%，共建共享空間依舊巨大。

“世界范圍內，成立專業的鐵塔公司早已是通信行業發展的趨勢，已有很多成功經驗可供借鑒。”張志勇表示。

隨著站址資源日益稀缺，鐵塔建設施工成本大幅提升，美國、歐洲、印度等國家區域的電信運營商為了降低成本、節約投資，從3G時代起就開始逐步將鐵塔等設施剝離，或外包給第三方建設維護，或自發深度合作，或聯合成立鐵塔公司，都取得了較好的發展效果。 比如，美國有American Tower 、Crown Castle等鐵塔公司，印度有Indus Tower。

2013年1月，在研究發放4G牌照時，為進一步減少重復投資、提升共建共享水平，組建鐵塔公司的動議由此誕生。

彼時，工業和信息化部召集三家運營商進行了前期調研、論證。現任中國鐵塔財務部總經理劉輕舟，當時代表中國移動參與了相關討論。她回憶說：“由于三家運營商發展側重點不同，利益難以協調，對資產如何整合等具體問題仍有分歧。”

時移勢易。

2013年12月，工業和信息化部正式向三大運營商發布4G牌照。4G時代，信號頻率大幅提升的同時，覆蓋半徑越來越小，需要新建大量鐵塔。組建一家能夠面向全行業提供基礎設施集約化建設運營服務的鐵塔公司，迫在眉睫。

對于三大運營商來說，在互聯網浪潮的猛烈沖擊下，三大運營商要想避免淪為“行業管道”，就必須積極發力互聯網、云服務等新興業務。剝離邊緣性的鐵塔資產，不僅有利于上市公司市值回歸，也有利于籌集發展新業務所急需的資金。

共育新胎

2014年1月，國務院國資委會同工業和信息化部正式著手推動組建鐵塔公司。

明確管理體制是籌建鐵塔公司的前提。

國務院國資委、工業和信息化部分析國外電信領域共建共享的主要經驗，并結合三家運營商的意見以及鐵塔公司專門服務三家企業等實際情況初步考慮：鐵塔公司作為股份制企業，建議由股東按《公司法》進行管理。

在此基礎上，三家運營商在關鍵問題上達成了系列共識：比如都建議從增量入手；三家企業以現金出資，股權比例大致相當且能實現聯合控股，并在一定期限內將存量鐵塔資產注入鐵塔公司統一經營管理；都建議適當吸收民間資本。

鐵塔公司的組建工作十分復雜，公司設立、存量注資、引入非公資本等多項工作相互聯系，三家運營商、鐵塔公司、非公資本投資人各方存在利益制約，而且涉及典型行業改革，社會關注度很高。

為更好地推動相關工作，2014年3月26日，鐵塔公司協調組成立。

劉輕舟說：“協調組既有國務院國資委的領導，也有工業和信息化部的領導，可以將出資人的角度和行業指導的角度很好地結合起來。”

協調組組建后提出：一是要盡快實現公司登記注冊，防止產生新的重復建設；二是要落實黨的十八屆三中全會要求，引入非公資本，探索新的體制機制；三是要按照市場化方式規范操作、穩妥推進，防止國有資產流失。

2014年3月26日，國務院國資委會同工業和信息化部，組織中國電信、中國聯通、中國移動召開第一次鐵塔公司組建協調會。

會上明確了“在三家運營商對鐵塔公司聯合控股的前提下引入民間資本，原則上鐵塔公司成立后三家運營商不得再自建鐵塔”等幾個重點問題。

尤其是考慮到存量鐵塔數量多、分布廣，摸清家底、審計評估需要較長時間，為加快公司組建進度，確定了“先增量、后存量”的方式，先組建鐵塔公司從事增量鐵塔的建設運營，存量鐵塔由鐵塔公司代維代營，并在一定期限內逐步注入鐵塔公司。

“第一次協調會就確定了方向，先組建、后收購，有了主體去推進，后面的事情就順暢了一些。”劉輕舟回憶說。

迅速破局后，以中國移動為召集單位，三家運營商立即成立了籌備組。籌備組由三家運營商分管領導及相關部門領導組成，具體負責鐵塔公司組建工作。

綜合考慮鐵塔公司設立、存量鐵塔資產注入、非公資本引進等工作環節，以及三家運營商有關引入非公資本應有所溢價、避免國有資產流失的意見，2014年5月30日召開的第二次協調會上，提交了鐵塔公司“三步走”的組建方案，即“先由三家運營商現金出資成立，再將存量鐵塔資產注入公司，最后按照市場化方式引入非公資本”。這樣既有利于較快實現公司成立，又為下一步改革發展留出廣闊空間。

討論具體股權結構時，又出現了新的挑戰。

2014年初，中國移動的站址總數超過三大運營商的基站站址總數的50%。考慮到三家企業尤其是中國電信、中國聯通希望股權比例大致相當、不能一家獨大的意見，以及中國移動存量及增量鐵塔都較多的實際情況，協調組建議，民間資本之外的國有股權，中國移動、中國電信、中國聯通的占比可大致設置為4：3：3，實際比例由三家企業具體協商。

不過，成立于2006年8月，由中國電信控股、中國移動及中國聯通參股的以通信設施建設維護為主業的中國通信服務有限公司（以下簡稱“中通服”）已在香港上市多年。按照相關法律法規，中國電信持有鐵塔公司股權達到30%，會使鐵塔公司成為中國電信控股的中通服的關聯方，進而導致中國電信在鐵塔公司與中通服公司的關聯交易中失去表決權。為解決這一問題，籌備組研究決定，中國移動、中國電信、中國聯通的國有股權比例調整為40：29.9：30.1。這樣沒有控股股東，形成相互制衡機制，股東會、董事會、監事會、管理層各負其責。

對后期引入民間資本，初步設計單一股東持股比例不宜過低，以使各類股東在公司治理上擁有合理話語權，真正實現股權結構合理、利益制衡有效。

最終，籌備組將鐵塔公司定名為“中國通信設施服務股份有限公司”（鐵塔公司），因為名稱中帶“中國”字樣，在征求國家工商總局意見后，國務院國資委聯合工業和信息化部向國務院請示核準并經過同意。同時，在國務院國資委法規局的配合下，與商務部積極溝通，于2014年7月11日通過了反壟斷審查。

2014年7月14日，第三次協調會上，確定了鐵塔公司主要負責人的人選和經營范圍。由時任中國移動副總經理劉愛力兼任鐵塔公司董事長，時任中國聯通副總經理佟吉祿任鐵塔公司總經理，時任中國電信副總經理張繼平任鐵塔公司監事會主席。

經過一系列緊鑼密鼓的籌備，2014年7月18日，中國通信設施服務股份有限公司在北京正式揭牌成立，并于9月2日由“中國通信設施服務股份有限公司”更名為“中國鐵塔股份有限公司”（以下簡稱“中國鐵塔”）。

中國鐵塔的掛牌儀式在辦公樓內舉行。現場沒有橫幅標語，也沒有鮮花背板，簡樸莊重，令人耳目一新。

“可以說，中國鐵塔從成立的第一天起就打上了‘節儉、務實、高效’的烙印。”張志勇表示。

就這樣，中國鐵塔邁出了“三步走”中的第一步。

穿新鞋走新路

完成公司設立，只是萬里長征邁出了第一步，剛剛誕生的中國鐵塔還面臨著諸多挑戰。

首先是缺乏經驗。作為首家超大規模存量資產專業化整合的股份制企業，中國鐵塔面前是一片廣闊的無人區，業務發展和企業運營挑戰重重。

其次是白手起家。掛牌后，中國鐵塔各省級分公司還處在無資產、無人員、無機構、無設施、無流程、無制度的“六無”零起點階段。

再次是任務緊迫。組建中國鐵塔的首要目的是更好地服務4G落地。如果不能在加快增量建設的同時，及時有效地推進存量資產注入，中國鐵塔成立的意義將大打折扣。

“穿新鞋決不能走老路。”張志勇說，中國鐵塔走出了一條以市場化手段服務國家戰略的全新道路。

——市場化收購。

中國鐵塔掛牌后，協調組并沒有解散，而是快馬加鞭開始推動中國鐵塔“三步走”中承上啟下的關鍵環節——存量鐵塔資產注入。

首先需要“摸清家底”，即完成對存量鐵塔資產的清查評估工作。中國鐵塔組織制定了資產清查評估方案，選取河北、安徽兩省先期開展清查試點，進而全面啟動清查評估工作。

存量鐵塔的梳理及后續注入工作非常龐雜，需要協調三家運營商經過資產盤查辨認、產權拆分、資產評估、產權轉移等復雜的操作程序，且存量鐵塔的站址分散在全國各地，無法單方面、系統化、批量化地處理，且每一個站址都可能涉及進機房、登鐵塔，其中需要協調的細節數不勝數。

各級鐵塔公司“人不分老幼、地不分南北”，全員參與，不畏高山險阻，不怕天寒地凍，涌現了大量感人事跡。

2014年12月25日到31日，在短短7天時間里，中國鐵塔河北省分公司與外協單位合作成立56個大組486個小分隊，累計派出近5000人次，完成了9875個鐵塔站址的清查。石家莊地處太行山沿線，很多地方交通不便，經濟相對落后，住戶較為分散，清查環境極差。清查隊伍遇到的困難各種各樣：機房被盜、門打不開、深山荊棘密布……幾天下來好多人發燒、腿腫、嘴起泡。他們頂著寒風爬山勘察，回來后又趕緊投入到資料整理工作中，往往忙碌到次日凌晨都還吃不上晚飯。

2014年11月15日，被作為存量鐵塔資產清查評估的啟動日。按照會議要求，三家運營商要在 2014年11月30日之前，向中國鐵塔提供以省為單位的全網存量鐵塔資源信息。中國鐵塔要歸口協調，統籌規劃，優先改造利用存量資源，原則上能共享的不再新建。

2015年1月1日開始，中國鐵塔開始承接新建鐵塔及附屬設施，以及高鐵、地鐵、機場、交通樞紐、特大型場館、大型樓宇、黨政機關等重大場所的新建室內分布系統的需求。2015年，作為新公司組建后運營的第一個完整年度，中國鐵塔的投資達到430多億元。

北京中企華資產評估有限責任公司（簡稱“中企華公司”）作為資產評估機構，開始了對三家運營商存量鐵塔的資產評估，評估結果為2035億元。與此前投入相比，三家運營商約獲得了20%左右的溢價。

幾家歡樂一家愁。

對于注冊資本只有100億元的中國鐵塔來說，新建鐵塔的資金壓力已經很大，怎么才能拿出這么大一筆資金？

“為解決資金壓力，經過多方協商，決定采用資產注入+現金收購的模式。”劉輕舟說。

三家運營商以中國電信存量鐵塔資產作為基準折股，中國聯通、中國移動超過折股比例部分的存量資產由中國鐵塔現金收購。中國鐵塔需付中國聯通、中國移動的現金采用遞延支付方式，遞延期限至中國鐵塔上市融資完成。中國聯通、中國移動在遞延支付利息方面給予中國鐵塔適當的優惠政策。

同時，中國鐵塔引入新股東中國國新，現金認購鐵塔公司股份，三家運營商股比等額降低。交易完成后，中國鐵塔股權結構為中國電信27.9%，中國聯通28.1%，中國移動38%，中國國新6%。

“引入中國國新，不僅一定程度上緩解了中國鐵塔的資金壓力，也優化了企業股權結構。”當時參與相關工作的國務院國資委改革局相關人士說，這有利于發揮中國國新的“鯰魚效應”，激發原有股東活力，強化制衡作用，提高風險防控能力。

按照計算，中國鐵塔共需支付約1000億元的現金。經過與多家銀行的多輪溝通和商談，依靠自身的國企品牌和三家運營商的信譽背書，中國鐵塔得到了金融機構的信任，拿到了較高的授信額度，解決了資金來源問題。

2015年底，中國鐵塔完成了三家運營商138.8萬座存量鐵塔及配套設施的資產注入，創造了以100億元注冊資本撬動兩千多億元資產的奇跡。

——市場化定價。

共享模式是中國鐵塔安身立命的根本。如何制定各方都能接受的租賃價格，是影響中國鐵塔運營發展質量的關鍵環節。在這方面，很難找到可供參考的樣本。

“在美國，按照相關法律，一個區域建設鐵塔之后，周邊兩公里方圓不許修建其他鐵塔。所以，在某種程度上，美國的鐵塔公司具有一定壟斷色彩。”中國鐵塔供應鏈管理部總經理程火明說。“在股權結構上，美國的鐵塔公司也是完全獨立于運營商的。所以他們的鐵塔公司在價格談判中有明顯優勢，但中國的情況明顯不同。”

“對于中國鐵塔而言，三家運營商既是資產出售者也是租賃者，既是公司股東也是公司客戶，與中國鐵塔是責任共同體、利益共同體、命運共同體。”張志勇說，情況比較特殊。

三家運營商作為公司股東，希望存量資產出售時盡可能獲得較高溢價，而租金由資產價值決定，溢價高必然推動租金提高。同時，租金提高將直接降低三家運營商的當期利潤，這是運營商所不愿面對的。定價過低，中國鐵塔又難以生存、發展，難以吸引非公資本、獲得資本市場認可，同時作為股東的三家運營商也難以獲得長期收益。

如何找到一個合理的租賃價格生成機制？成為各方關注的焦點。

2015年3月27日，協調組辦公室召開存量鐵塔資產注入及商務定價工作推進協調會，確定了四項商務定價原則——

“三低一保”原則：租金價格低于全球同類公司、低于市場可比公司、低于運營商原共建共享的租金水平，同時，保證涵蓋鐵塔公司合理的運營成本，實現通信行業利益最大化。

“品質向上看”原則：確保建設標準、維護標準向行業最高最優標準看齊，顯著提升整個行業的服務品質。

“端到端成本透明”原則：保證用于價格測算的各類數據以及運營數據信息完全公開透明，可追溯、可驗證。

“三有利”原則：有利于改革成效彰顯、有利于三家運營商整體利益實現、有利于中國鐵塔自身持續發展。

基于以上原則，中國鐵塔的商務定價還借鑒了國際上鐵塔公司常用的成本加成定價和共享折扣定價方式。

程火明說，所謂共享折扣定價，就是一個鐵塔的租戶越多，租賃價格越低。

中國鐵塔與三家運營商在2016年全面運營后，有數據支撐情況下，本著合作共贏角度于2017年商談確定了對各方有利的商務定價協議，并以此為基礎，開始進行上市運作。

——市場化選聘。

在中國鐵塔組建前，多數的央企整合都是人隨資產走。中國鐵塔則探索了資產與人員分離，資產市場化收購、人員市場化招聘兩條線并行的道路。

按照自愿報名、組織推薦、市場化選聘原則，中國鐵塔掛牌一周后，就面向三家運營商，以及工業和信息化部系統，啟動了副總經理、總會計師的選聘工作。

面對推薦出來的10名候選人，由工業和信息化部總工程師，國務院國資委相關司局負責人，中國鐵塔董事長、總經理、監事會主席及業內專家共同組成的招聘組經過認真考核、比對，聘任了3名副總經理和1名總會計師。

隨后，中國鐵塔陸續啟動了省級分公司總經理、副總經理，各地市級分公司正職和31個省級分公司部門負責人的市場化選聘工作。

“當時報名的人很多，我們基本是按照3：1的比例，嚴格遴選。很多招聘都是內外部專家共同考核。”中國鐵塔宣傳中心主任陳曉杰回憶說。

按照人選來源的屬地化原則、市場化原則，以及相對均衡性原則，綜合考慮人選能力及相關條件，中國鐵塔最終確定了31名省級分公司總經理。其中，3名來自工業和信息化部，9名來自中國電信，9名來自中國聯通，10名來自中國移動。57位省級分公司副總經理中，來自中國電信19人，占比33.3%；中國聯通18人，占比31.6%；中國移動20人，占比35.1%。此外，還選拔了地市級分公司正職360人，省級分公司部門負責人114人，共計474人，來自三家運營商的比例基本一致。

廣聚英才，因崗賦能。

這些出身不同的管理者，聚攏在中國鐵塔的大旗下，很快進入了新的角色。

“大家是通過市場化選聘進入公司的。都不會糾結你是什么身份、我是什么身份，也沒有所謂的‘山頭’，從一開始就非常精誠團結。”陳曉杰說。

以市場化的方式選人，還要以市場化的方式管人。

2014年底，總部、省、地市三級公司全部組建完成，中國鐵塔在勞動、人事、分配三項制度上大膽改革。

一是設置了扁平、精簡的組織架構體系。中國鐵塔總部之下，省市均為分公司，不設法人單位。總部設置7個部門，不設處室。各省級、地市級分公司僅設4個部門，部門不設副職。通過扁平化管理，既大幅精簡了相應管理人員職數，又保證了統一高效運行。

二是建立市場化的用人、用工和激勵分配機制。中國鐵塔實施全員市場化聘用，只要進入中國鐵塔，原有行政級別一律取消。堅持以業績論英雄，與市場接軌，充分挖掘員工潛力，激發員工創造力。

為了降低成本費用，在很長的時間內，中國鐵塔沒有修建一座辦公樓，全公司各層級辦公場所均為租賃。

“東方欲曉，莫道君行早。踏遍青山人未老，風景這邊獨好。”在人員基本到位之后，中國鐵塔首任董事長劉愛力引用毛主席詩詞，為大家描繪企業的發展前景。

“春筍”拔節

“中國鐵塔就像一個新生的嬰兒，本能地吸吮所有可能的營養，頑強快速地成長。”劉愛力這樣描述中國鐵塔成立之初的狀態。

在一年時間內，中國鐵塔先后組織了2次資產清查，實現了約140萬座存量通信鐵塔的全國統一運營，為共建共享奠定了堅實基礎。

三年間，中國鐵塔完成新建鐵塔約143萬座（其中2015年48.5萬、2016年65.8萬、2017年上半年28.7萬）。相比中國鐵塔成立前，中國電信、中國聯通和中國移動站址規模分別增長了159%、81%和58%，三家運營商對建設速度整體滿意。

三年間，中國鐵塔新建鐵塔共享水平從14.3%提升至 73%。通過共建共享，累計相當于減少鐵塔重復建設 56.8 萬個，相當于節約行業投資約 1003億元，減少土地占用約 2.77 萬畝，經濟效益和社會效益顯著。

得益于此，三家運營商快速建成全球最大規模的4G網絡，為網絡強國、寬帶中國戰略和“互聯網+”行動計劃的實施提供了有力保障。

“中國鐵塔成立恰逢其時。為中國發展4G打下了牢固基礎，最終實現了5G彎道超車。”劉輕舟說。

與此同時，中國鐵塔背負著沉重的債務壓力。劉輕舟回憶說：“最高時企業帶息負債高達1600億元，每年需償還的利息超過60億元。”

為了進一步激發中國鐵塔的發展潛力，降低企業債務壓力，2017年6月，按照成立之初的規劃，中國鐵塔全面啟動了代號為“春筍項目”的上市工作。

不過，中國鐵塔的上市之路走得并不順暢。受國外大環境影響，2018年的國內資本市場持續震蕩。數家中資企業境外上市遇冷，超大型項目發行受到諸多挑戰。到底還要不要上市？原定的100億美元的發行規模要不要進行壓縮？發行價要不要調整？一系列難題擺在中國鐵塔面前。

對此，劉愛力在內部反復強調，如果鐵塔公司無法盡快上市，就不能及時解決債務、財務成本過高問題，就無法實現降低三家運營商運營成本的改革初衷。結合當時的情況，中國鐵塔將募資計劃從100億美元調整為75億美元。

在國際上，由于鐵塔業務現金流長期穩定，因此在資本市場上估值倍數一般高于通信企業。以美國的American Tower為例，截至2013年底，擁有鐵塔數量不到7萬座，總資產達200億美元，收入實現33.6億美元，凈利潤5.5億美元，ROE達到14%，市值超過360億美元。

不過，對于國內投資者而言，中國鐵塔的商業模式還是新鮮事物。“發行之前，我們也在國內進行了路演，但收效甚微。”劉輕舟說。為了打破僵局，中國鐵塔在北京、上海、香港、倫敦、紐約等地，面向國際投資者開展路演。

累計召開超過200場投資者會議，接觸洽談投資者近1000家次之后，中國鐵塔“規模化、集約化、高效化、專業化”的獨特優勢得到了廣泛認可。其中，境外非中資國際機構認購積極，共認購50多億美元，超過80%。

2018年8月8日，中國鐵塔在香港聯交所主板上市。發行價格每股1.26港元，總共發行4，666，385.6萬股H股，占擴大發行后總股本約26.5%，總融資規模約74.9億美元，成為當時最大的非金融中資香港IPO。

“上市之后，立竿見影地改善了資本結構。帶息負債從1600億元降到了1000億元以下，利息從最高時60多億元降到了30多億元。”劉輕舟說。

上市對中國鐵塔的影響是深遠而全面的。

為做好上市工作，國務院國資委將中國鐵塔納入規范董事會建設范圍，對中國鐵塔董事會進行優化改組，形成了3位股東董事、3位獨立董事和3位執行董事的“3+3+3”董事會格局，并設立主要由獨立董事組成的關聯交易委員會，加強關聯交易的規范運作，更好滿足香港聯交所的監管要求。

“上市之后，我們進一步梳理了企業戰略，逐步確立形成了‘一體兩翼’的思路。”張志勇說。

三家運營商也是中國鐵塔上市的受益者。

“市場化收購存量鐵塔時，三家運營商的鐵塔資產已經實現了明顯溢價。上市后，三家運營商持有的股份賬面價值再次提升，相當于第二次溢價。”劉輕舟說，大家都嘗到了改革的紅利。

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因共享而興

中國鐵塔成立之初，借鑒了國際上鐵塔行業的共享理念，并根據國情進行了調整，創新性探索了成本加成基礎上共享折扣、續簽折扣等模式，鐵塔租賃費用下降，在更好激發用戶積極性的同時，也為企業進一步拓展業務范圍打下了堅實基礎。這一獨特的商業模式成為中國鐵塔的核心競爭力之一。

基于這一特點，中國鐵塔的產品服務價格更低、品質更優，核心競爭力明顯。得益于此，中國鐵塔還積極拓展氣象預報、地震監測、林草防火預警、環境保護等領域的用戶，非通信行業收入占比已超過10%。

拓寬賽道

——變“社會塔”為“通信塔”。

中國鐵塔組建之初，曾有人擔心會造成行業壟斷。事實上，我國相關部門一直在避免這一現象的出現。中國鐵塔之外的民營鐵塔類公司一直活躍在市場之中。

2017年，工業和信息化部發文指出，要把第三方鐵塔納入共建共享協調機制。

截至2017年底，國內已有近400家第三方鐵塔公司，它們擁有4萬多個鐵塔站址資源。通過低價打入市場，深耕地方關系，再加上機制靈活、合作方式多樣，第三方鐵塔公司優勢明顯。在個別地市，第三方鐵塔公司市場份額已達到80%。

“這對中國鐵塔在降本增效、提升站址獲取能力、與三家運營商加強合作、保障售后服務等方面，提出了更高要求。”張志勇說。

2017年6月，工業和信息化部正式確定5G頻譜，三家運營商相繼明確5G商用時間。移動通信網絡架構從以宏站為主向“宏微結合、室內外協同”的立體分層組網轉變，傳統宏站需求大幅放緩，微站和室分的戰略意義更加凸顯。

微站設施要求低、選址靈活，有別于傳統宏站配套設施可充分共享的特性，勢必形成中國鐵塔與運營商、供應商及第三方鐵塔公司在此類市場的博弈格局。

2017年8月7日至10日，中國鐵塔在大連召開年中總經理座談會（以下簡稱“大連會議”），分析研判新形勢下公司面臨的機遇與挑戰。

時任董事長劉愛力在會上表示，公司業務結構簡單，收入來源單一，這雖然有利于聚焦已有資源和能力，充分發揮專業化、規模化、高效化運營優勢，但隨著4G覆蓋趨于飽和、新技術演進的替代，新增鐵塔建設需求必將下降，單純依靠新增塔類投資帶動收入增長的模式將難以為繼，也難以得到資本市場的認可。

大連會議提出了從單一塔類業務向拓展微站及室分業務轉變，從深化行業資源共享轉向深化社會資源共享，從投資驅動向創新與服務驅動轉變，全面建立適應轉型要求的體制機制、管理模式等一系列新思路、新舉措，全面吹響了中國鐵塔轉型升級的號角。

深化共享既是中國鐵塔成立的初衷，也是中國鐵塔效益的核心來源。

2017年9月26日，在“2017中國信息通信業發展高層論壇”上，時任中國鐵塔總經理佟吉祿首次對外提出推動通信塔、社會塔雙向開放共享，得到各方積極響應。

中國鐵塔積極推進通信基礎設施立法、納入國土空間規劃、促進公共資源開放，鐵塔基站與水、電、氣基礎設施一樣成為建筑物必備配套，通信基礎設施建設通行權得到有效保障，長期困擾行業的移動通信選址難、進場難等問題得到較好解決。

比如推動工業和信息化部、國土資源部（后撤銷，組建自然資源部）、住房和城鄉建設部聯合發文，明確了鐵塔站址的公共基礎設施屬性，為站址納入規劃、資產保全、合理確定土地使用權提供了政策依據，打通網絡建設“最后一公里”；推動生態環境部頒布政府令，將環評流程由審批驗收改為登記備案，有效縮短了建設周期，規避了未批先建的風險。

截至2023年年底，已有29個省（區、市）對通信基礎設施建設與保護實行地方立法；31個省份及地市政府出臺文件支持公共資源開放；全國97%以上的縣區將站址納入通信設施專項規劃；417個地市級鐵塔公司牽頭行業入駐行政大廳并開展新建建筑物通信配套設施審批，推進通信基礎設施與建筑物工程融合部署。

自2023年9月1日起，根據住房和城鄉建設部發布的工程建設國家標準《建筑物移動通信基礎設施工程技術標準》，建筑物移動通信基礎設施要與建筑物主體同步設計、同步施工、同步驗收。由地市級鐵塔公司總經理任地市通信管理辦公室常務副主任，統籌地方通信基礎設施規劃、建設。

“也就是說，從2023年9月1日開始，新建小區增加了一個驗收環節，即除了水、電、煤氣、固網之外又多了無線信號覆蓋的驗收，全部通過后，才能夠辦理預售證。”中國鐵塔上海市浦東新區分公司區域經理林佶向記者解釋。

在深化行業內共建共享的同時，中國鐵塔還在積極推動跨行業協調，與能源、交通、市政、房地產等行業的資源共享也在不斷加速。

2018年4月，中國鐵塔分別與國家電網有限公司、中國南方電網有限責任公司總部層面簽署戰略合作協議，開啟“共享鐵塔”的全新合作模式，標志電力、通信兩大行業間資源共享取得突破性進展。兩大電網公司向中國鐵塔開放輸電桿塔，支持通信基站快速經濟高效建設，中國鐵塔向電網公司開放通信鐵塔資源，支持電力無線專網等信息化建設。

再比如亞洲最大規模高鐵車站南京南站，內部室分系統均為三家運營商早期分別自建，所占用鐵路車站內機房、橋架等資源過多，同時施工工藝未達到鐵路安全標準。

多年以來通信網絡升級迭代，運營商各自進行改造更新，但隨著公網設備增多，設備安裝、線纜敷設等均存在不規范現象，公網設備與鐵路通信系統共用電源、共用機房、強弱電路共槽共管等情況已產生不少安全隱患。

尤其在5G商用以后，南京南站站臺存在5G覆蓋盲點，各運營商因方案等原因一直未完成5G信號覆蓋，用戶投訴嚴重，旅客通信感知較差。

2018年11月23日，中國鐵塔與中國鐵路總公司（后改制成立中國國家鐵路集團有限公司）簽署戰略合作協議，推動國鐵集團將公網覆蓋項目統一納入鐵路項目建設管理，明確與鐵路項目“四同步”（同步規劃、同步設計、同步施工、同步驗收），確保鐵塔、機房、電力和傳輸共享，使建設施工更加便捷。

據中國鐵塔南京市分公司（以下稱“南京鐵塔”）通信發展部副經理滕鴻飛介紹，南京鐵塔主導公網通信設備設施安全整治改造，通過統籌運營商需求結合鐵路車站資源進一步深化共建共享，節約車站資源，并同步進行5G網絡建設。

“南京南站是全國首個進行民用通信全站改造加新建的既有客站，這個項目按鐵路安全標準執行，參照通信行業規范，建設模式已在上海鐵路局多個車站進行推廣，為通信行業實施既有車站改造樹立了新的標桿。”滕鴻飛說。

為全面落實國家5G新基建戰略，中國鐵塔承接了三家運營商大量5G建設項目，96%以上都是通過共享已有站址改造完成的。

受上海世博園整體規劃的影響，對原有存量基站進行了拆除。由于黃浦江邊建筑限高等原因，新建信號塔顯然不現實，該區域又沒有其他可借助的高建筑物。經過多次現場勘察，中國鐵塔上海市浦東新區分公司將目光對準了江邊碼頭的兩座塔吊。

“這里原先是鋼鐵廠，很多設備都運走了，但是吊機被保留了下來，成為一個歷史風貌建筑。我們積極對接園區負責方世博集團，通過溝通和協商，最后讓我們把基站放在了吊機上。”林佶說。

中國鐵塔因景施策，將塔吊車身改建為機房，把天線安裝在塔吊上，外圈用來遮擋的圍欄看似是刷了塔吊同色藍漆的木柵欄，實際是特別定制的玻璃鋼材料，這樣既不會遮擋信號，也做到了基站的消隱和景觀的融合。

“盡管當時只有中國移動提出需求，但我們前瞻性地一次性建設了兩套基站，果然半年后中國電信也提出了需求，預留的一套就用上了。”林佶補充說。

現如今，中國鐵塔累計承建基站建設項目超410萬，其中5G基站建設項目254萬，占全球一半以上，高鐵地鐵公網覆蓋總里程超過4.5萬公里，高校、醫院、景區、交通樞紐、大型場館等重點場所室內信號覆蓋超過115億平方米，支撐各家基礎電信運營商可使用站址總量增長了1.5倍，5G網絡覆蓋全部縣城及80%的行政村，實現5G全球領先。

十年來，中國鐵塔真正做到了“能共享不新建，能共建不獨建”。

截至目前，中國鐵塔的鐵塔站址數量已超過了 210萬座，新建鐵塔共享率由14.3%提升到85.5%，相當于少建鐵塔數量超過116萬個，節約土地6.5萬畝，減少行業投資2085億元，節省運營費用1600億元。站均租戶數1.79戶。

不過，中國鐵塔始終知道，僅僅依靠鐵塔，是做不大、長不壯、走不遠的。

——變“通信塔”為“數字塔”。

早在2016年，中國鐵塔就制定了“新三步走”戰略規劃，并明確提出“一體兩翼”的總體業務發展思路，即以“行業內塔類共享業務”為主體，以“行業內非塔類共享業務”“行業外社會共享類業務”為兩翼，開創業務發展新格局，并開始有意識地利用現有站址資源，與公安、廣電、環保、交通、地震、衛星導航等重點行業開展合作。

在當時，中國鐵塔新業務的拓展仍然處在初期的摸索嘗試階段，距離真正實現“兩翼齊飛”、支撐公司持續發展還有很大差距。

大連會議后，中國鐵塔把增長的重點放在了跨行業應用和信息服務上，除了將基站設施服務通信行業外，通過為其他行業掛載高清攝像機、雷達、物聯網傳感器等綜合設備，變“通信塔”為“數字塔”。

經過多年對兩翼業務的探索、培育，2019年6月24日，中國鐵塔的兩個全資子公司——鐵塔智聯技術有限公司（以下簡稱“鐵塔智聯”）和鐵塔能源有限公司（以下簡稱“鐵塔能源”），在北京正式揭牌成立并進行產品發布，中國鐵塔的兩翼業務開始逐步發力。

中國鐵塔的“一體兩翼”戰略也進階到了2.0版本：以運營商業務，即“通信基礎設施（塔類和室分）共享業務”為主體；以“基于站址資源的社會共享類業務”和“面向社會的能源服務”為兩翼。

2021年7月16日，中國鐵塔在京發布“鐵塔視聯”產品，基于通信塔升級為數字塔，為客戶提供中高點位視覺感知、數據采集處理等信息化服務。

在服務好通信行業的同時，中國鐵塔的塔站上還承載著全國大氣污染網格化監管、林草防火監控、國家地震烈度預警預報、北斗導航地面增強、警用集群等系統，廣泛服務于環保、國土、應急、公安、地震、交通等國計民生領域，為國家治理體系和治理能力的現代化建設、數字經濟發展提供有力支撐。

比如在長江大保護中，中國鐵塔江蘇省分公司（以下簡稱“江蘇鐵塔”）就利用遍布長江沿岸近5000座鐵塔資源，通過在通信塔上掛載視頻監控，結合AI算法，智能化、實時化識別捕魚、挖沙、排污、洪澇、決堤等違法行為，守護長江生態環境。

2023年，由中國鐵塔蘇州市分公司負責建設的陽澄湖水域數字化智慧監管系統項目正式投入運行。利用鐵塔高空優勢，提供陽澄湖全水域、全天候、全覆蓋的智慧漁政全水域監管，配備了雷達和高清探頭，在陽澄湖水域提供21處高空點位，輔以云廣播等設備，提供陽澄湖24小時全天候全水域圖像服務。

當地法治監督科沈主管為記者介紹了這一系統的具體工作過程：“監控攝像頭發現有疑似非法捕撈的船只進入，經過初步判斷后推送到終端，截取錄像視頻，聚焦放大，截取三張照片作為取證，值班人員接到報警推送后，點開進行人工判斷，如果判定存在違法行為可能，相關執法人員就會立即趕赴現場查看，并對違法行為進行執法，同時拍照記錄。”

系統運行至今，累計發出船只非法入侵預警5600余次，非法捕撈告警80件，查獲非法捕撈行為27起，消除湖區漁業安全隱患（阻止船員意外落水）58 件，陽澄湖漁業事故起數和死亡（失蹤）人數均為零，為蘇州市數字鄉村振興和“十年禁漁”貢獻力量，社會效益顯著。

類似的應用還體現在南京、無錫、南通、泰州、揚州、連云港、宿遷等多個地市的多個項目中。

在上海16號線惠南站與野生動物園站之間的隧道洞口附近的一座信號塔上，記者看到除了信號天線之外，自高向低加掛了多種設備：高清攝像頭、風速傳感器、雨量傳感器等，實時采集洞口附近的多種氣象數據、監測周邊區域情況對洞口的影響。

“這座塔只是智慧氣象項目的一個縮影。”中國鐵塔上海市分公司（以下簡稱“上海鐵塔”）行業拓展部拓展經理陳禹晟向記者介紹。

為解決復雜氣象因素對安全運營的嚴重影響，上海鐵塔在比較容易受天氣因素影響的 5、16、17 號沿線，利用現有鐵塔站址，在地鐵沿線掛載氣象傳感和監控設備，設立氣象數據采集點和視頻監控點等感知節點，主要搜集雨量、風速、風向要素的氣象實況數據，搭建了集氣象、環境、圖像等數據采集于一體的物聯感知體系。

經過上海氣象局及鐵塔視聯平臺的分析、清洗、優化后，這些數據形成數字化治理成果，為申通地鐵提供精細化的實況氣象服務，也為管理決策提供有力預測和依據。

“氣象局收集到的往往是以鎮氣象站為單位的大尺度數據，我們的站址點位可以讓氣象數據更精細化，對氣象大數據進行了有效補充。一期項目一共是16個站點，二期項目我們將擴大到上海全市。”陳禹晟說。

中國鐵塔黨委副書記、總經理陳力表示，中國鐵塔210萬鐵塔上有5G、下有光纜、中間有不間斷的電力供應和近百萬座機房，不僅是“通信塔”，還是智能傳感器的集成體、是“數字塔”，具有獨特的資源稟賦和運營優勢。

時至今日，中國鐵塔已將超22萬座“通信塔”升級為“數字塔”，為環保、水利、應急、國土等40余行業注智賦能：利用5萬多個鐵塔點位建設視頻監控系統，為50萬平方公里林區提供防火預警服務；利用5萬多個鐵塔點位，在18個省（區、市）80個地市，守護近1億畝耕地，助力耕地保護；利用3萬多個鐵塔點位，對近4.8億畝農田秸稈焚燒行為進行實時監管，助力污染防治攻堅戰；利用1.1萬余個鐵塔點位，監測河道區域4700余個、水庫2300余個，助力河湖復蘇行動；利用超6000座鐵塔建設視頻監控、雷達監測點位近8000個，為20個省（區、市）500多個區縣提供漁政執法監管服務，助力長江生態大保護；利用1.5萬余個機房助力國家地震局高效建成國家地震預警監測網，助力防震減災。

2023年3月，國務院國資委印發了首批創建世界一流專精特新示范企業名單，鐵塔智聯成功入選，成為全國200家創建世界一流專精特新示范企業（后更名為創建世界一流專業領軍示范企業）之一。

——能源領域的共享探索。

近年來，中國鐵塔還將共享理念拓展至能源領域，將公司現有的維護資源、可視可管可控的動環監控系統、專業化保電備電能力等向社會領域拓展，使共享的成效進一步倍增和放大。

中國鐵塔很早就開始了退役動力電池梯次利用方面的探索，獲得了多個國家部委的大力支持和充分肯定，并在2021年成立了新能源重點實驗室聚焦公司能源業務關鍵領域（包含換電動力電池及換充電相關產品、儲能/備電產品及相關解決方案、動力電池梯次利用、可再生能源技術等）開展研究。

最重要的是，鐵塔和機房有24小時不間斷的電力供應，還具備蓄電和發電能力，可以基于電力保障向社會作延伸，為社會提供換電、充電、備電、保電等能源服務。

目前，中國鐵塔已經是全國規模最大的轉型電動車換電運營商，在全國擁有7萬多個換電柜，用戶接近120萬。遍布各處的鐵塔換電站為城市中的外賣員和快遞員的電車提供方便、快捷、安全的換電服務。

記者在鐵塔換電的后臺系統隨機點擊查看了一個換電柜的信息，能夠看到該換電柜24小時內提供了14次換電。“兩個使用高峰分別在中午和晚上，這也是送餐和快遞的高峰。”現場工作人員介紹說。

記者還隨機查看了一塊正在充電的電池，不但可以看到它的電池狀況、充電進度和完成時間，還可以看到它在24小時內的運行軌跡，因為中國鐵塔對每一塊電池做了設備跟蹤，以保證電池的安全性。正因如此，近年來，中國鐵塔幫外賣小哥找車、幫警察抓偷車賊的新聞屢見不鮮。

同時，每個換電柜都帶有充電的接口，與基站設備連接后，就相當與給基站配置了一個“大充電寶”，提升了基站的備電時長和健壯性，特別是在斷電的情況下，大大提升了基站運行的穩定性。

中國鐵塔的充電業務也已經覆蓋了全國300多個城市，用戶超過1800萬。

今年年初，南京“2·23”火災的慘痛教訓進一步激發了大家的安全意識。“我們今年12345熱線接到的非機動車違規充電相關投訴較去年的漲幅達到了200%。”上海市閔行區房屋管理事務中心負責人孫維說。

2023年3月16 日，上海鐵塔閔行區分公司作為賦能單位入駐閔行區新時代上海黨建引領物業治理創新實踐基地，以鐵塔充換電產品打造社區規范停車充電的實訓場景，通過試點光儲充換電一體服務系統，探索一站式解決社區低碳出行及能源高效整合的難題。

記者在實訓基地現場看到了光儲充換電系統、電動汽車、電動自行車、換電柜等多元化充換電設備，輔以智能化系統管理，大大減輕城市管理者負擔。

“在實訓基地配備的光伏組件與儲能電池組合，每小時發電量可達14 千瓦時，極限供電1小時可達25千瓦時，最大限度地使用綠色能源，實現光儲充及用能的智慧化管理。在市電中斷的情況下，這套設備可以滿足30輛電瓶車同時充電。”中國鐵塔上海市閔行區分公司拓展經理季曉杰說。

據季曉杰介紹，實訓基地的建設不僅填補了該區域智能充換電設施的空白，更將作為全市紅色物業基地，接受各區、各物業來訪參觀學習，為后續企業品牌及產品推介起到示范及宣傳效應。

近幾年中國鐵塔新建的充電樁都有預留物聯網接口，可以跟平臺打通。2023年暑假期間，上海鐵塔閔行區分公司配合閔行消防支隊集中對全區各個小區的非機動車充換電需求情況做了一次排摸，后續將采取一小區一方案，在補足端口的前提下，將端口數據的實時狀態納入管理。

季曉杰表示：“存量插座的改造升級原則上由原建設單位來進行整改，但很多小區里的充電樁是早期由一些中小企業建設的，其中很多都已退出了市場，本著解決民生安全，中國鐵塔會配合政府接手，我們作為央企，還是要承擔社會責任。”

此外，中國鐵塔還與多家銀行合作，持續開展“1分錢充電”等惠民活動，培養用戶良好的安全充電習慣。

管理提效

中國鐵塔的業務具有資源量大、資產高度分散、員工數量少、業務同質化高的特點。如何實現低成本、高效率、優服務的價值管理目標，是公司運營管理面臨的重大挑戰。

2023年，中國鐵塔全員勞動生產率約296萬元/人，居央企前列。2萬多名員工管理超過210萬鐵塔站址，遠超國際鐵塔公司水平。

——“一本賬、一套表”。

IT系統是公司運營管理的“神經系統”，對中國鐵塔這種架構扁平、精簡高效的企業來說，迫切需要盡快建立一套切實可行的IT系統，尤其是“一本賬、一套表”的財務系統。

立項之初，IT系統建設路線成為首先要面臨的抉擇，采用知名國際大公司的成熟套裝軟件還是依托國內軟件公司進行定制化開發，達成共識并不容易。有的人對IT系統沒什么概念，有的人習慣了之前企業使用的IT系統，有的人對短期內建立一套IT系統持懷疑態度，更不要說被國外廠商壟斷的系統售價動輒就要兩三個億，對剛組建的鐵塔來說負擔很重。

程火明說，時間緊任務重，為了打消顧慮，讓大家心里更托底，中國鐵塔進行了深入的調研，合作伙伴推薦了一家位于山西太原的客戶作為對標單位——中鐵十七局總部。

程火明回憶，財務系統立項的關鍵時期恰逢2015年的春節，飛機火車都買不到票。“為加快推動系統建設，臘月二十八，總部派出四名專家直接開著領導的專車赴山西現場考察。”

中鐵十七局的成功探索堅定了中國鐵塔發力數字化管理的決心。自此，中國鐵塔逐步自主建立了“前臺優體驗、中臺強支撐、后臺穩運行，安全守底線”的“三橫一縱”IT平臺架構體系，通過一點支撐全國、分權分域管理，初步形成了透明、高效的互聯網管理模式。總部和省、市分公司通過管理平臺，在一個平面上運營管理，讓所有的資產資源實現數據化、IT化。

“中國鐵塔從一開始就從頂層架構設計上把所有IT系統流程打通，沒有因各部門、各專業各自為政造成流程上、管理上的壁壘，一張白紙好作圖，較為順利地實現了業財一體化。”程火明說。

中國鐵塔日常還注意總結分公司行之有效的先進經驗和典型案例，提煉形成標準化、規范化的管理模板，通過推行科學量化評價模型并嵌入生產管理流程，實現管理有標準、決策有依據，提升精益化管理水平，且成熟一個推廣一個。

“時至今日，我們結合自身實踐， 對數字化產品選取了一些比較成熟的，封裝成15個產品，做到了對外輸出，與其他企業共享經驗。”張志勇說。

——“一碼到底”。

2021年7月9日，時任中國鐵塔黨委委員、總會計師高春雷主持召開“統一物資編碼、實現一碼到底、推進資產全生命周期數字化管理”啟動會，深入推進資產管理數字化、智能化，為公司資產運營、降本增效奠定基礎。

中國鐵塔從源頭建立了一物一碼機制，實行210萬站址“一站一個身份證”，2500萬設備“一物一條資產碼”。貫通采購、倉儲、工程建設、轉資、運營維護、處置等資產全生命周期，通過RFID編碼，設備在5米內即可被探測到，實現了數據源頭生成、全局共享，兼顧了提質增效。

合規性提升方面，這減少了人為干預與不當操作，實時掌握施工單位庫存現狀，保證了數據前后傳遞剛性一致，有效避免了資產流失和“跑冒滴漏”風險。

“可以說，這是一個由技術進步和管理細化共同形成的閉環，堵塞了很多以前可能存在的漏洞。”程火明說。

流程效率提升方面，物資發貨至收貨、入庫至出庫、出庫至安裝環節時長分別下降63%、32%、40%，月庫存物資占用成本減少563萬元。

截至目前，中國鐵塔已經完成增量資產一碼到底全國應用，存量資產“一碼到底”在4省推進試點，實現對400萬件資產全生命周期的“可視、可管、可控”。

——集約化采購。

中國鐵塔堅持以集約高效、規范透明、韌性安全、智能協同為目標，不斷推動采購管理改革提升，逐步打造形成鐵塔特色的高質量采購及供應鏈管理體系。

立足于扁平高效的管理理念，中國鐵塔不斷夯實“總部+省級分公司”兩級集約化采購體系，采購集中度、公開率、電子采購率分別達到98.3%、99.5%、100%，達到國資央企先進水平。依托互聯網和數智化思維，構建一點支撐、自主掌控、開放高效的采購供應鏈信息化平臺，實現供應鏈全程可視、可管、可控。創新實施全國一點結算支付，整合實物流、信息流和資金流，系統自動觸發全國所有基層單元結算、開票、稽核、支付，大幅提升付款效率、降低交易成本。構建“六統一”合規性管控機制，把好大監督體系的“第一道防線”，保證各級分公司以相同的標準和方法實施采購，自上而下整齊劃一，確保規定能落地、行為可管控、高效不走樣。

彼時，通信行業有一個痛點，由于每次采購設備或服務招投標時，中標供應商往往不具備延續性，導致無法進行資源集中利用。比如同樣是智能邊緣網關，甲供應商與乙供應商的軟硬件設計不一致，如發生設備損壞或故障后無法將其中還具備使用條件的零部件進行利舊重組，對資源造成了浪費。

“為了解決這個問題，中國鐵塔以智能邊緣網關設備為突破口，以‘自主研發+代工生產’的全新采購模式為切入點，全面掌控核心技術，確保軟硬件標準統一可控，成本有效降低，確保關鍵設備品質可控，靈活迭代，也為后續行業拓展業務預留了空間。”程火明說。

2022年起，中國鐵塔打造“陽光采購2.0”工程，提升采購監管實時性與精準性，打通國資國企在線監管平臺與企業采購管理系統，實現監管數據“自動采集、自動稽核、自動報送”。

中國鐵塔以53個監管采集指標為標準，穿透一線生產和管理，建成自動采集通道；建立71條數據稽核規則和7個智能監管業務模型，提升源頭數據質量，并對采購業務高風險場景進行自動風險識別和風險預警。

2023年，中國鐵塔各級單位采購數據報送質量和效率全面提升，上報時長壓縮75%，節省8800人工時/每月。以央企采購與供應鏈管理對標為契機，中國鐵塔提升集約化管理水平，集中采購率98.4%，公開采購率99.4%，較2022年分別提升6.3PP和2.3PP。

——數智化運維。

針對通信基站點多面廣的特點，中國鐵塔按照“能自動不人工、能遠程不現場”的原則，采用“末端視頻采集+云端AI計算+邊緣AI計算”等手段，基本實現了自動巡檢、自主派單、智能資管等功能，做到了遠程管理、不上站管理，實現了遍布全國的鐵塔站址的智能化、數字化運維。

以江蘇鐵塔為例，通過對通信基站的數字化改造，實現了全省10萬座基站現場環境、動力的數字化采集與監控。

在南京鐵塔運營中心，記者通過實體VR現場，對智能運維有了遠程但直觀的感受。

從進入機房前的可控制門禁的智能防盜門鎖、可報警室外攝像機，到機房內能自動調節溫度的智能空調、能動態感應的智能攝像機、為機房設備提供AI算力的智能維護邊緣網關、機房聯動性自動滅火裝置、可檢測蓄電池組和動力環境監測系統，再到依托中國鐵塔自主研發的一級物聯網平臺（目前全國最大規模的實用物聯網平臺）智能定位故障原因、遠程調度處理，真正實現了所有機房無人值守和全業務的遠程可視可管可控。

江蘇鐵塔綜合部總經理沈常俊介紹，依托一級運維監控平臺，壓縮生產鏈條，實施工單直派一線，通過手機App即可進行工單接單、受理、回單等操作。“為進一步提升效率，在故障的調度和閉環上采用了智能跟蹤調度的模式，實現從故障告警發現、系統智能派單AI機器人自動督辦、維護人員上站處理、故障告警恢復自動比對確認的故障全流程智能化管理，實現故障2小時搶修修復。”沈常俊說。

目前中國鐵塔智能運維深化試點已擴大到15省6.4萬站，在資源資產核查、日常巡檢、隱患發現、機房出入站管理等方面成效初顯。通過試點省驗證，當前智能巡檢、智能資管、智能出入站等功能流程暢通，各功能AI識別準確率均保持在95%以上。

——塔長制“0361”安全生產管理體系。

在中國鐵塔看來，“塔”既是站址、辦公場所、施工項目、合作單位、兩翼業務設備設施、倉儲庫房等按照物理邊界或功能劃分成的獨立管理單元，也是公司自上而下，各崗位各司其職共同組建的穩定業務形態。

安全責任重于泰山。

為加強安全管理，從2022年起，中國鐵塔在總部、省、地市設三級塔長，實行“0361”塔長制。

“0”即實現中國鐵塔“零事故、零傷亡”目標。

“3”即三項專項安全舉措，包含三層安全責任（主體責任、主管責任、監管責任），三個階段管控（事前風險管控、事中應急響應、事后事故調查處理），建立三項長效機制（360度安全生產考核、安全教育培訓、安全文化建設）。

“6”即開展“六個全量”（全量站址、全量施工項目、全量兩翼業務設備設施、全量倉儲庫房、全量辦公場所、全量合作單位）信息動態管理，管控到點、責任到人。

“1”即融合公司“塔長制”安全管理模式，建立綜合安全管理智慧平臺。

在這一體系中，每一座“塔”都有一一對應的安全管理責任人，即塔長。通過塔長的角色發揮和責任分工，可以保證通信鐵塔的安全運行、日常運營管理和客戶服務工作的順利進行。

比如，上海鐵塔將整個上海市劃分為30個網格區域，浦東有6個網格，每個網格有1名區域經理和4名區域助理。林佶負責的是上海市最大的一個網格區域，包括10個街道鎮的2000多個基站和300多個室內覆蓋。

“日常的續約、付電費和租金等由代維公司來跑，但是新站選址、項目建設、舊站拆除以及租金漲價等就需要我們‘塔長’出面進行整體監管，包括策劃、勘察、驗收和溝通協商等。”林佶說。

中國鐵塔擁有遍布全國超過8萬人的維護隊伍進行屬地化支撐保障，為了確保7×24小時快速響應服務，除了不斷提升數字化運維能力，中國鐵塔還采取與運維團隊“五統一兩查”的合作方式，即把分包單位和勞務人員納入企業統一管理、統一標準、統一要求、統一培訓、統一獎懲，重點抓好其他相關人員的資格審查和到崗履職檢查。

創新賦能

長久以來，笨重的鐵塔一直是大眾眼中通信領域的末端資產，盡管如今它已經成為國家層面比較重要的基礎設施，但與人工智能、大數據、量子技術等相比，依然顯得不那么“高大上”。

但其實，在科技創新方面中國鐵塔做了很多工作，包括新型5G漏纜、全頻段POI、交叉極化MIMO等一系列5G創新技術和產品，也包括無源室分共享技術、邊緣網關等等，取得了不錯的創新成效。

上海機場聯絡線公網覆蓋項目就非常具有代表性。

上海機場聯絡線全長68.6千米，近90%的路線在地下，但它不是普通的地鐵，而是國內首次采用時速160公里市域鐵路C型車（參考鐵路列車）。

據時任上海鐵塔通信發展部總經理何悅懿介紹，與之前的普通地鐵項目相比，上海機場聯絡線項目主要解決了兩大施工難點。一是超長區間大盾構一次成型，并沒有在風井預留民用通信機房。上海鐵塔加強與業主方協調，除了每個站點的機房外，通過在全線8個風井新增民用通信機房需求，減小了站間距和民用通信機房壓力。二是側式站臺四軌。采用傳統信號覆蓋方式需依靠站臺天線覆蓋區間，對站臺區間高速經過車輛的覆蓋效果較差，所以機場聯絡線項目側式站臺區間也采用漏纜覆蓋，將漏纜安裝在中間隔斷墻上，并協調鐵路建筑專業預留過軌資源，確保站臺覆蓋效果。

值得一提的是，在實施項目的過程中，上海鐵塔不僅做到了積極創新解決重大難題，還做到了精益求精不放過任何細節。

從地面下行近20米深的樓梯后，記者來到機場聯絡線項目的施工現場，隧道壁上固定有4根泄漏電纜，2根帶有紅色標記，2根帶有藍色標記，每隔一段距離與幾個小設備箱體相連。

上海鐵塔通信發展部重大項目經理竺偉文向記者介紹：“為連續覆蓋區間，我們全線共有368個這樣的通信設備集中區，4根漏纜采用300米一個開斷，在此與運營商的信號源設備連接。標紅色的是從虹橋機場出發的，標藍色的是從浦東機場出發的，包括其他線纜我們也進行了不同顏色的標識，以方便施工和長期運維。”

為了避免高速通過的列車產生的風洞效應造成設備箱體門脫落，提升軌道交通運行安全性，上海鐵塔還進行了一些小小的優化改進，比如添加自動落鎖和兩側的搭扣鎖等。

“隧道內還將采用3D數字建模結合物聯網技術，形成數字化資產，支持全生命周期數智化管理，提升中國鐵塔重大項目建設和運維能力。”上海鐵塔通信發展部高級經理陸蓓雋說。

如今，不僅有大量的“通信塔”升級成了“數字塔”，中國鐵塔還在加快變“通信機房”為“數據機房”，布局邊緣算力網絡，致力打造一流的分布式算力網絡，通過加快發展“分布式、低時延、低成本、小帶寬、一定的算力儲力”5個特點的邊緣算力業務，積極融入國家算力網絡體系，推動算力的泛在化、隨需化、普惠化。

之前提到的中國鐵塔智能運維平臺，也是中國鐵塔采用“前端視頻采集+邊緣AI計算+云端AI計算”的“端邊云”技術架構建設，自主研發搭建分布式視頻監控平臺，自主定制邊緣網關，自研AI算法，實現了多個領域的技術創新，同時，也推動了中國鐵塔運維整體工作效率、工作組織模式、代維單位合作模式的變革。

“中國鐵塔最獨一無二的資源稟賦就是遍布全國的大量站址，不論在氣象、地理還是社會治理方面，都能獲得更加廣域、全面、海量的數據，是真正意義上的大數據。”江蘇鐵塔副總經理丁海川說。

中國鐵塔通過分布式部署、數據集中式運營全國“一張網”，利用海量的中高點位特色數據，推出空間治理行業大模型，加大核心算法自主研發，從小模型向大模型突破，推動“人工智能+”融合發展，助推空間治理數智化產業升級，成為萬物互聯時代的新型數字基礎設施，賦能千行百業。

“我們的鐵塔就像是無數根嵌入到祖國大地的新型數字探針，對數字要素的提取和邊緣算力的提升，將起到重要的作用。”沈常俊說。

以加快形成新質生產力為牽引，圍繞“四個面向”，中國鐵塔加快統籌布局14個科技創新領域，加快發展戰略性新興產業和未來產業。

目前，已經明確了80多項重點攻關任務，持續深化“四份清單”（能力水平清單、任務項目清單、資源配置清單、成果轉化清單）管理機制，加強科技創新工作閉環推進，讓科技創新真正成為公司經營發展主線、底色、底板。

今年上半年，中國鐵塔先后成立了雄安、天津、南京、鄭州、杭州、成都6家區域科創中心。這是中國鐵塔深入實施創新驅動發展戰略，系統性優化完善科技創新體系，強化科技創新攻關統籌布局，加快培育和發展新質生產力的重要舉措。

中國鐵塔副總經理劉國鋒表示：“中國鐵塔將進一步優化公司科技力量布局，充分利用好各地的政策、人才、市場等資源優勢，推動創新鏈、產業鏈、資金鏈、人才鏈深度融合，提升關鍵領域創新攻關和成果轉化的能力，搶抓機遇，催生新產業，培育新動能，加快形成新質生產力，在支撐公司高質量發展的同時，更好為社會提供優質服務。”

中國鐵塔自成立以來，重點圍繞鐵塔、配套設施和共享室分開展了技術創新和標準化工作，共牽頭制定多項行業標準。

比如推動塔型標準化，將之前一塔一設計、行業存在的上千種塔型，收斂為上百種標準化塔型，帶動產業鏈的規模化制造和規范化生產，大幅度提升鐵塔的生產效率和工程建設效率。同時，通過鐵塔荷載創新試驗，推動十幾年未變的行業標準得以優化，可降低鐵塔設計成本10%以上。

除此之外，中國鐵塔還推動配套設施標準化，制訂了基站動力環境信息采集和監控終端的硬件、軟件標準。由于標準化、規模化生產，基站動力環境信息采集和監控終端的價格由一套近萬元降到千元以內。

在室分領域，中國鐵塔制定了滿足2/3/4G多達12套系統共享的室分技術標準，解決了困擾行業多年的、多系統共享室分中頻率干擾難題，滿足多家電信企業共用一套室分系統。

未來，作為數字基礎設施建設國家隊和主力軍，中國鐵塔將繼續加大對5G-A、6G、邊緣算力網絡、視頻AI算法、中高點位物聯網、能源新材料、能源互聯網等關鍵核心技術的研發，積極探索星網技術和蜂窩技術協同融合，推動未來網絡發展，著力加強原創性、引領性科技攻關，增強在重點領域的自主掌控能力和原始創新能力。

同時，中國鐵塔也在加快構建產學研融通創新生態，與科研院所、高校等形成創新聯合體，協同產學研共同發力，加快形成新質生產力。

改革塑形

發展出題目，改革做文章。

中國鐵塔這家在黨的十八大之后成立的新國企，成立以來用好改革這“關鍵一招”，跳出傳統國企的思維模式，在體制機制上“穿新鞋不走老路”。

作為深化電信體制改革和國企改革的重要試驗田，中國鐵塔未列入國務院國資委直接管理的央企序列，按照《中華人民共和國公司法》和現代企業制度要求構建“三會一層”法人結構，充分發揮股東大會重大事項決策、董事會的經營決策、監事會的有力監督、經營管理層的高效執行作用。

中國鐵塔不斷強化董事會核心作用：第一屆董事會以股東董事為主，第二屆董事會按上市監管要求，引入獨立董事，主要專委會獨董占多數；凡按章程應上董事會一律由董事會審議決定；董事會作為公司的決策機構，把方向、控大局、議大事。

中國鐵塔構建了重大事項及時向董事會和股東報告制度。此外，管理層定期走訪運營商聽取意見，公司定期向運營商股東報告運營發展情況和財務情況，除按上市規則及時履行信息披露義務外，月度財務報表及時向主要運營商股東發送。

重資產的公司往往人員密集，輕資產的公司人力投入一般較少。但中國鐵塔從成立之初就一直保持著扁平化的組織架構。

企業在初創階段，通常容易保持扁平化、集約化的體制機制優勢，但隨著發展規模的擴大，往往內部組織架構、人員隊伍會迅速鋪開攤子，最終反而因為“人多、層級多、機構多”效率與效益低下。

時至今日，中國鐵塔依然堅持組織管理扁平精簡高效，小總部大生產，部門內不設處室，管理人員在150人左右，90%的人員配置在生產一線，核心業務抓在手上，非核心業務社會化外包，階段性輔助性工作探索靈活用工，公司人均管理鐵塔數量遠高于國際同行。

“中國鐵塔是央企里總部員工規模較少的。我們財務部已經是總部最大的部門了，包括共享中心在內也就20來人。”劉輕舟說。

中國鐵塔打破傳統國企“下指標、壓任務”式管理模式，在績效考核、預算管理、薪酬分配等方面創新體制機制，激發組織活力。

績效考核機制方面，中國鐵塔聚焦發展與價值創造，大幅簡化考核指標，放開分公司“手腳”。全國采取一套標準，考核結果作為人工成本分配、經營班子的薪酬核定、干部能上能下的參考依據。這樣一來，有利于形成公司上下目標一致， 勠力同心，抓經營發展、促效益提升的良好氛圍。

確定預算目標方面，中國鐵塔打破傳統預算平衡方法，實行預算與考核脫鉤，消除上下博弈；通過績效考核牽引地市分公司自主編制預算，引導其自我管理、自我加壓，變“要我做”為“我要做”；強化對標管理，各地市分公司通過對標先進標桿，摸清差距，找到短板，不斷提升精益管理水平。

薪酬分配方面，中國鐵塔突出效率效益導向，嚴格自律，自我約束。在省公司，優化高管人員薪酬核定辦法，強化業績導向和資產經營責任；在地市，以收入和租戶數兩個維度分等分級，以收入增長和盈利貢獻作為領導班子評價獎勵的依據，允許打破職級界限的“收入倒掛”；在員工層面，提升一線員工待遇，強化收入和利潤增量等工效掛鉤的政策導向。

同時，深化三項制度改革，實現省分公司和重要子公司99名領導班子成員、1032名地市分公司班子成員任期制契約化管理全覆蓋。

成立以來，中國鐵塔在堅持市場化運作的同時，積極推動各級政府出臺相關政策，營造更優越的發展環境，形成政府主導、鐵塔統籌、行業協同、社會支持、共建共享的新發展模式，進而更好地服務政府、服務通信行業、服務百姓，成為有效市場和有為政府結合的具體實踐。

2019年2月13日，時任江蘇省委書記婁勤儉調研江蘇鐵塔時指出：“鐵塔公司推進公共設施共享共用，既節省資源又優化環境，是一個很好的事情。只有在中國，在中國共產黨的領導下，只有中國特色社會主義才可能產生像你們這樣的鐵塔公司。應該說在堅定‘四個自信’上，中國鐵塔是很有體現的。”

2021年下半年，中國鐵塔第一次接受國務院國資委黨委常規巡視及違規掛靠專項巡視，接受全面把脈會診和政治體檢。在此基礎上，張志勇提出，中國鐵塔要持續構建專業化、集約化、精益化、高效化、數字化的“五化”運營體系，打造共享型、服務型、科技型、創新型、價值型的“五型”企業，為中國鐵塔的下一個十年指明了方向。

歷史只會眷顧堅定者、奮進者、搏擊者，而不會等待猶豫者、懈怠者、畏難者。十年來，中國鐵塔抓住一切有利時機，利用一切有利條件，以自身努力的確定性應對形勢變化的不確定性，在助力行業的同時也壯大了自身，發展遠超各方期待。

“中國鐵塔因共享而生，因共享而興，我相信，未來也一定會因共享而成。”張志勇說。