國(guó)企重組整合仍有廣闊空間

國(guó)有企業(yè)改革深化提升行動(dòng)把功能性改革放在前所未有的重要地位，旨在推進(jìn)國(guó)有企業(yè)更好服務(wù)國(guó)家戰(zhàn)略。以市場(chǎng)化的手段推進(jìn)戰(zhàn)略性重組和專業(yè)化整合，是從整體上優(yōu)化國(guó)有資本布局、提高資源配置效率的有效路徑，是深化功能性改革的重要抓手。

多年來，國(guó)有企業(yè)通過投資新建、并購(gòu)重組等方式，致力于延伸產(chǎn)業(yè)鏈、構(gòu)建生態(tài)圈。在這個(gè)過程中，有些企業(yè)拓展成功，產(chǎn)業(yè)之間形成了明顯的協(xié)同效應(yīng)；有些企業(yè)擴(kuò)張失敗，沉淀了一批低效無效資產(chǎn)，甚至形成了出血點(diǎn)。另外，隨著技術(shù)變遷、產(chǎn)業(yè)發(fā)展，資產(chǎn)的價(jià)值往往出現(xiàn)天差地別的變化。一些曾經(jīng)創(chuàng)造過輝煌成就的資產(chǎn)，也許已經(jīng)成為拖累企業(yè)前行腳步的歷史包袱。

如何通過優(yōu)化配置方式，盤活沉睡中的存量資產(chǎn)，提高資源配置效率，是多年來各方的共同關(guān)切。

黨的十八大以來，中央企業(yè)先后完成27組49家戰(zhàn)略性重組和專業(yè)化整合，國(guó)務(wù)院國(guó)資委新組建、接收13家企業(yè)，監(jiān)管中央企業(yè)的數(shù)量從116家調(diào)整至98家。通過這一系列動(dòng)作，增強(qiáng)了中央企業(yè)對(duì)重要能源資源的支撐托底能力；提高了國(guó)有資產(chǎn)資源配置效率；提升了企業(yè)在重要行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力；完善了新興產(chǎn)業(yè)的布局。

不過，應(yīng)該承認(rèn)，由于種種因素，運(yùn)作過程中依然存在上下游整合容易、同類業(yè)務(wù)整合難，增量業(yè)務(wù)合作多、存量業(yè)務(wù)合作少等問題。

2014年組建的中國(guó)鐵塔，不僅是通信行業(yè)改革的一次里程碑事件，也開創(chuàng)了央企同類存量業(yè)務(wù)整合的新路徑，探索出了具有鮮明特色的“鐵塔模式”，較好地解決了專業(yè)化重組中較為常見的一些挑戰(zhàn)：

以市場(chǎng)化并購(gòu)實(shí)現(xiàn)多方共贏。戰(zhàn)略性重組也好，專業(yè)化整合也好，至少有兩個(gè)以上利益主體。無論是出讓方還是受讓方，大家都想從中受益。以市場(chǎng)化方式滿足各方利益訴求，是解決這一關(guān)切的重要手段。比如，中國(guó)鐵塔組建后，以股權(quán)加現(xiàn)金的方式，從三家通信運(yùn)營(yíng)商的上市公司手中溢價(jià)收購(gòu)了140萬座鐵塔，同時(shí)實(shí)現(xiàn)了國(guó)有資產(chǎn)增值，出讓方獲得股權(quán)、轉(zhuǎn)讓收益，受讓方獲得優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的多贏局面。業(yè)務(wù)搭橋、市場(chǎng)為媒。近年來，國(guó)有企業(yè)通過縱向聯(lián)合、橫向合并、內(nèi)部重組等方式，實(shí)現(xiàn)了主責(zé)主業(yè)更加突出、資源配置效率大幅提升、核心競(jìng)爭(zhēng)力顯著增強(qiáng)，在保障國(guó)家安全、推動(dòng)創(chuàng)新發(fā)展、暢通產(chǎn)業(yè)循環(huán)等方面的支撐作用不斷彰顯，走出了以市場(chǎng)方式更好服務(wù)國(guó)家戰(zhàn)略的資源整合通衢大道。

以專業(yè)化運(yùn)營(yíng)實(shí)現(xiàn)“點(diǎn)鐵成金”。受多重因素影響，不少央企集團(tuán)公司層面規(guī)模大、業(yè)務(wù)雜、層級(jí)多，這給提升管理效率效益造成了不小困難。當(dāng)一家企業(yè)的業(yè)務(wù)相對(duì)多元時(shí)，主觀上必然存在人為地劃分三六九等、親疏遠(yuǎn)近的情況，客觀上也會(huì)被資本市場(chǎng)等外界打上不同標(biāo)簽。比如，鐵塔在三家通信運(yùn)營(yíng)商手中，是邊緣性資產(chǎn)，甚至是包袱，影響了所在企業(yè)上市公司的整體估值水平。“彼之芥草，吾之珍寶”。在專業(yè)化整合中，通過對(duì)原有多元業(yè)務(wù)的專業(yè)化歸集，能夠有效實(shí)現(xiàn)邊緣性資產(chǎn)核心化、多元性業(yè)務(wù)專業(yè)化，提升所在集團(tuán)對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)的關(guān)注度，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事。基于此，國(guó)務(wù)院國(guó)資委先后推動(dòng)組建了中國(guó)鐵塔、國(guó)家管網(wǎng)、中國(guó)稀土集團(tuán)、中國(guó)物流集團(tuán)、中國(guó)礦產(chǎn)資源集團(tuán)等企業(yè)，進(jìn)一步聚焦特定領(lǐng)域行業(yè)。這些企業(yè)的實(shí)踐證明，物理層面的排列組合變化，往往能改變存量資產(chǎn)的“分子結(jié)構(gòu)”，催生出全新事物，培育出同一主業(yè)下更多細(xì)分業(yè)態(tài)。

以集約化管控實(shí)現(xiàn)降本增效。一般而言，存量資產(chǎn)必然附著組織機(jī)構(gòu)和人才隊(duì)伍。全盤接收往往會(huì)導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臃腫、冗員龐雜。中國(guó)鐵塔探索的資產(chǎn)與機(jī)構(gòu)、人員徹底分離的專業(yè)化重組模式，不僅有助于建立精干高效的人才隊(duì)伍，也能夠促使內(nèi)部進(jìn)一步形成市場(chǎng)化意識(shí)。國(guó)企改革三年行動(dòng)以來，一些國(guó)有企業(yè)三項(xiàng)制度改革取得了突出成效，但也有一些企業(yè)改革進(jìn)展相對(duì)不夠理想，其根源就在于歷史包袱沉重、市場(chǎng)意識(shí)薄弱。國(guó)務(wù)院國(guó)資委將全員勞動(dòng)生產(chǎn)率指標(biāo)納入考核體系，就是為了更好引領(lǐng)國(guó)有企業(yè)提升管理效能，控制人員成本。數(shù)字化技術(shù)的蓬勃發(fā)展，讓減員提效成為可能。比如，中國(guó)鐵塔自主研發(fā)的數(shù)字化管控體系，實(shí)現(xiàn)了鐵塔狀態(tài)一鍵可知，管理工作一鍵可控，有效降低了企業(yè)發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)水平，走出一條重資產(chǎn)企業(yè)輕捷化管理的道路。

當(dāng)前，不少行業(yè)已面臨發(fā)展拐點(diǎn)，存量資源創(chuàng)效能力日趨下滑，拓展新興產(chǎn)業(yè)任務(wù)非常緊迫、資金缺口巨大。在此背景下，深刻挖掘中國(guó)鐵塔等先行者在重組整合方面的成功經(jīng)驗(yàn)，或許對(duì)推動(dòng)國(guó)有資本更好實(shí)現(xiàn)“三個(gè)集中”有著重要意義。

（劉青山）