高管團隊與組織環境如何驅動企業實現高水平顛覆性創新

摘 要：顛覆性創新是企業獲取核心競爭優勢，實現跨越式發展的重要方式。激烈競爭環境下，如何提升顛覆性創新水平是企業亟需解決的現實問題?；?5家國內互聯網企業案例，運用模糊集定性比較方法，從高管團隊、組織環境層面探討企業顛覆性創新驅動要素與等效路徑。結果發現：企業高水平顛覆性創新是高管團隊與組織環境兩個維度下的多因素作用結果；企業高水平顛覆性創新存在6條路徑，這6條路徑能夠反映出不同組織環境下，高管團隊不同特征組合對企業高水平顛覆性創新的驅動機制；進一步對6條路徑比較分析發現，高教育水平、高風險偏好、高市場競爭強度作為核心條件發揮關鍵作用，組織慣性成為驅動企業實現高水平顛覆性創新的重要條件，由此表明組織慣性可能并非是企業顛覆性創新的制約因素。

關鍵詞：顛覆性創新；高管團隊；組織環境；模糊集定性比較分析（fsQCA）；互聯網企業

DOIDOI：10.6049/kjjbydc.2023090391

開放科學（資源服務）標識碼（OSID）""""" 開放科學（資源服務）標識碼（OSID）：

中圖分類號中圖分類號：F272.92

文獻標識碼：A

文章編號文章編號：1001-7348（2024）15-0074-10

0 引言

從《“十三五”國家科技創新規劃》的“推進顛覆性技術創新”總體部署，到中共十九大報告“突出顛覆性技術創新”的重要論斷，再到2023年中央經濟工作會議“以顛覆性技術和前沿技術催生新產業、新模式、新動能”的工作指導，表明我國越來越重視顛覆性創新，通過顛覆性創新實現快速發展的企業不斷涌現。然而，不同企業顛覆性創新水平存在較大差異。在我國僅少數企業能夠克服內部阻礙，抓住外部機遇實現高水平顛覆性創新，絕大多數企業未能識別顛覆性創新機會。因此，如何驅動企業開展顛覆性創新，從而實現高水平顛覆性創新成為亟待解決的現實問題。

顛覆性創新是指面向利基市場用戶需求，企業通過技術變軌發展或跨界技術組合逐漸由邊緣市場向主流市場進軍，進而取代在位企業的過程[1]。相較于漸進式創新，顛覆性創新往往伴隨市場規則改變和產業版圖洗牌，具有較高的不確定性風險，其創新過程受多主體、多要素的影響（余維臻等，2022）。以Christensen[2]為代表的多位學者提出，高層管理人員是驅動企業顛覆性創新的關鍵要素。以CEO為核心的高管人員將自身經歷和偏好融入企業決策，從而影響企業顛覆性創新[3]。高階梯隊理論認為，組織內外環境是高管團隊決策的重要因素。高管團隊對外部環境的認知，以及對內部環境的控制決定著企業能否實現顛覆性創新[4]。然而現有學者僅從管理者或單一層面對企業顛覆性創新進行定量研究，且主要關注管理者個人特質，忽視了團隊多元化特征。此外，已有研究采用定性比較分析（QCA）方法從中觀、宏觀層面探究顛覆性創新的復雜前因條件[1]，鮮有學者采用QCA方法基于微觀視角探討企業顛覆性創新驅動模式。企業顛覆性創新受多個非獨立因素的影響，本文采用QCA方法探討由多因素引發的復雜創新行為。

綜上，本文遵循“高管團隊—組織環境—協同聯動”理論邏輯，基于組態視角采用QCA方法探究高管團隊、組織環境和企業高水平顛覆性創新的關系，致力于回答以下問題：高管團隊要素、組織環境要素是否是企業實現高水平顛覆性創新的必要條件？什么樣的高管團隊和組織環境組態能夠促進企業實現高水平顛覆性創新，其機制是什么？本文可能的貢獻如下：第一，基于微觀視角，系統分析組織環境影響下高管團隊特征對企業高水平顛覆性創新的作用機制，以期為企業顛覆性創新研究提供新思路。第二，揭示企業實現高水平顛覆性創新的復雜因果機制，為企業顛覆性創新多元化實現路徑提供理論支撐。第三，采用QCA方法探討高管團隊、組織環境與企業顛覆性創新的關系，有助于整合QCA分析多重并發因果的優勢，進而為復雜創新問題解決提供參考。

1 文獻回顧與模型構建

高階梯隊理論提出，高管團隊戰略決策能夠反映成員認知結構、價值觀念，與個體教育水平、知識經驗、社會能力密切相關。顛覆性創新作為激進的企業戰略[5]，其實施過程受高管團隊差異化特征的影響。同時，環境變量在其中發揮重要作用。因此，有必要進一步明確影響企業創新的內外環境要素。基于聯系觀，這種由多要素引致的現象表明，高管團隊和組織環境相互依賴、協同影響企業顛覆性創新，具體表現如下：一方面，高管團隊經驗與特征會影響其對外部環境的感知，在外部環境影響下，企業會選擇不同的創新模式[6]。另一方面，高管團隊異質性程度會影響其對內部變革的態度，在內部環境影響下，企業會采用不同的創新方案[7]。上述差異化創新行為與選擇構成企業顛覆性創新多樣化路徑，最終導致企業顛覆性創新水平存在顯著差異。

1.1 高管團隊層面

高階梯隊理論將高管團隊的基本特征劃分為傳記特征、社會特征、能力特征和心理特征[8]。傳記特征是高管團隊的表層特征，即客觀、易記載的人口統計學特征；社會特征和能力特征是高管團隊的個性特征，強調后天習得的獨特經歷經驗；心理特征是高管團隊的深層特征，主要反映主觀、不易察覺的內在特質。上述特征因素共同構成高管團隊的認知基礎、思維模式、價值觀念，進而對企業創新行為產生影響[9]?，F有研究主要基于上述4個維度對顛覆性創新中的管理者因素進行探討。例如，Kim等[10]發現，管理者的專業知識與技能是識別潛在顛覆性信號的關鍵；尚甜甜等[11]提出，創業者個人網絡資源有利于企業顛覆性創新早期階段的資源拼湊；Dedrick等[12]、 Mateu等[13]發現，管理者先前經驗對顛覆性創新具有重要影響；Karimi等[14]指出，在應對動態市場環境時，管理者抗風險能力發揮重要作用。

基于團隊視角對群體整體認知與差異認知進行分析，由于教育水平能夠反映成員對專業知識和技能的掌握程度，社會資本能夠反映成員與外部網絡和資源的聯結程度，職能異質性能夠反映團隊職能經驗差異化程度，風險偏好能夠反映成員風險承擔能力。因此，本文選取教育水平、社會資本、職能異質性和風險偏好作為高管團隊層面的4個衡量維度。

（1）教育水平。受教育水平能夠反映高管團隊認知能力和決策水平。擁有高學歷背景的高管團隊具備較高的戰略變革敏感度，能夠快速發現潛在創新機遇[15]。企業實現顛覆性創新的前提是識別現有技術和市場機會，預測新技術可能帶來的顛覆性價值（張光宇等，2021）。因此，擁有較強機會識別能力的高管團隊往往能夠搶占先機。同時，具備高學歷的團隊更加注重研發，對新知識和新技術的包容性更強[16]，能夠以開放態度接受顛覆性創新帶來的變化。

（2）社會資本。高管團隊社會資本能夠直接決定企業與外部網絡的聯結程度，主要反映企業資源獲取能力[17]。對于后發企業而言，內部資源匱乏是制約其顛覆性創新的重要因素（張靜等，2022）。借助高管團隊豐富的社會資本，企業能夠獲得稀缺資源，開展資源籌措活動。對于在位企業而言，豐富的社會資本有助于企業獲取技術、政策以及市場信息優勢，保持高度的警覺性[18]，進而評估潛在競爭對手。

（3）職能異質性?，F有研究對高管團隊職能異質性與企業創新行為的關系并未達成一致結論。社會類化理論認為，群體多樣化會促使個體在類化過程中產生排斥心理，不利于內部凝聚力形成[19]。信息決策理論認為，職能異質化程度較高的團隊在信息資源存量方面具有顯著差異，能夠制定高質量決策、提出創新性見解[20]。顛覆性創意方案通常來源于團隊內部，而這些創意想法往往與成員早期經歷密切相關。

（4）風險偏好。不同企業高管團隊應對風險的態度具有顯著差異。當團隊內部風險偏好型成員較多時，企業會更加重視外部變革和內部創新，傾向于開展風險較高的探索性創新[21]。當團隊內部風險規避型成員較多時，企業會放棄額外收益機會，傾向于開展風險較低的漸進性創新[22]。顛覆性創新具有不確定性風險大、時間周期長和收益高的特點，因而具有冒險精神、高風險偏好的團隊更易開展顛覆性創新活動。

1.2 組織環境層面

高管團隊決策行為依賴組織所處環境的權變因素[23]?，F有相關研究大多基于內部決策環境和外部動態環境視角展開。從內部決策環境視角看，官僚結構、惰性文化等因素可能對企業顛覆性創新產生消極影響，尤其是內部組織慣性可能促使高管團隊抵制顛覆性創新帶來的變化[2]。從外部動態視角看，技術更迭、制度支持、市場競爭等因素可能對企業顛覆性創新發揮積極作用，尤其是高強度市場競爭環境可能激發高管團隊開展顛覆性創新的意愿[24]。因此，本文選取組織慣性、市場競爭強度作為組織環境層面的兩個衡量維度。

（1）組織慣性。企業對環境變化的反應速度和響應效率能夠體現組織慣性，正確認識并有效利用組織慣性有助于企業增強創新能力。資源基礎觀認為，組織慣性是企業良好經營的特征。較強的組織慣性有利于企業間深度合作，從而促進企業內部資本積累（施蕭蕭等，2017）。惰性觀認為，作為一種結構化例程，組織慣性可能導致企業顛覆性創新失敗[25]。組織慣性導致的資源依賴意味著企業被鎖定在原有業務中，高管團隊傾向于通過改進現有客戶使用的傳統技術應對市場競爭，因而錯過顛覆性創新機會[26]。

（2）市場競爭強度。現有研究對市場競爭強度與企業創新的關系持兩種觀點。一種觀點認為，高競爭環境下，企業生存需求會迫使高管團隊改變現有競爭策略。另一種觀點認為，激烈競爭環境下，為維護自身職業聲譽，高管團隊往往不愿意嘗試創新活動?，F有研究大多認為，高市場競爭強度會驅使企業開展顛覆性創新。一方面，高市場競爭壓力驅使在位企業研發新技術、開發新業務，從而轉變競爭模式（蔡猷花等，2022）。另一方面，顛覆性產品特點促使后發企業避開激烈的主流市場競爭，尋求在非主流市場上生存與發展（李平，臧樹偉，2015）。

綜上所述，基于高管團隊和組織環境的協同影響，本文構建高管團隊、組織環境對企業顛覆性創新水平影響的理論模型，如圖1所示。

2 研究設計

2.1 研究方法

目前，定性比較分析（QCA）是管理學、社會學領域學者使用較多的以案例為導向的非對稱性研究方法。首先，相比傳統定量研究方法，QCA更擅長解決因果復雜性問題。本文從高管團隊、組織環境兩個層面探討非獨立要素間相互作用對企業顛覆性創新水平的影響，QCA方法能夠探討要素組態與結論的集合關系，揭示企業實現高水平顛覆性創新的復雜驅動機制。其次，QCA方法強調不同組合構成的多重并發因果關系，能夠識別多條等效路徑，有助于理解不同案例場景下企業顛覆性創新水平差異產生的原因。最后，本文需要將等距刻度數據處理成0～1之間的模糊隸屬分數，而fsQCA能夠處理這種連續性變量。因此，本文采用fsQCA方法進行研究。

2.2 樣本選擇

本文選擇互聯網企業作為研究案例，原因如下：一是基于案例典型性。近年來，伴隨互聯網行業迅猛發展，新興互聯網創新產品不斷涌現，這些產品對傳統行業產生了較大沖擊，重塑了互聯網行業競爭格局，具有顛覆性創新特點。二是基于數據可得性。中國互聯網企業基本都是上市公司，高管團隊資料和企業經營數據豐富，資料可得性較強。根據Marx（2010）的研究成果，當前因條件為6個時，為了確保內部效度，樣本量需要超過25個。同時，遵循案例間相似性和最大異質性原則，最終選取25家互聯網企業作為案例樣本，如表1所示。

2.3 數據來源

本文數據主要來源如下：第一，企業官方網站、中國知網和行業研究報告。顛覆性技術開發、顛覆性產品創新、市場替代程度相關數據來源于企業官網、中國知網文獻及所在行業年度報告。第二，企業年報和國泰安人物特征數據庫?？紤]到顛覆性創新成果具有時滯性，高管團隊成員信息選擇2019年企業年報中的高管團隊履歷介紹、國泰安上市公司人物特征數據庫。第三，企業財務報表和國泰安財務數據庫。同樣考慮到顛覆性創新成果的時滯性，以及高管團隊數據的一致性，組織慣性、市場競爭強度相關數據來自2019年企業年報、國泰安上市公司財務數據庫。為確保數據來源的全面性和準確性，本文采取多來源信息交叉驗證方式減少誤差。

2.4 變量測量與校準

本文構建高管團隊特征、組織環境和顛覆性創新水平3個構念，以高管團隊特征、組織環境作為條件變量，以顛覆性創新水平作為結果變量。本文選取的變量均為連續變量，需要運用校準方法將其轉化為模糊隸屬分數。為了精準反映樣本數據差異，采取四分賦值法對結果變量進行測量。其中，1代表“完全隸屬”，0.67代表“偏隸屬”，0.33代表“偏不隸屬”，0代表“完全不隸屬”。參考陶克濤等（2021）的研究成果，將3個錨點設置為0.95、0.5、0.05，分別代表完全隸屬、交叉點和完全不隸屬。同時，為避免出現模糊隸屬分數為0.5的情況，將隸屬度為0.5的數值調整為0.501。各變量校準錨點及描述性統計結果如表2所示。

2.4.1顛覆性創新水平

參考宋澤明等[27]、林春培等[28]的研究成果，本文從技術、產品、市場3個層面測量顛覆性創新水平。二級指標包括技術識別開發、產品服務拓展和市場替代程度，賦值標準如表3所示。借鑒李文等[29]的研究成果，本文收集2019—2021年企業技術開發、產品創新和市場進入相關數據，依據賦值標準采用直接賦值法對企業顛覆性創新水平進行測量。

2.4.2 教育水平

高管團隊教育水平主要通過成員學歷體現，學歷分為中專及以下、大專、本科、碩士研究生、博士研究生，分別采用數值1～5表示。借鑒林潤輝等（2019）的研究成果，本文采用高管團隊學歷水平的平均值作為高管團隊受教育水平的衡量指標。

2.4.3 社會資本

本文采取情報學的內容分析法對上市公司高管簡歷信息逐一進行編碼賦值。借鑒邊燕杰等[30]的研究成果，制度社會資本測量方面，將具有政府工作背景或曾在政府機關任職的高管賦值為1，否則為0；商業社會資本測量方面，將具有其它企業工作經驗或跨行業工作經歷的高管賦值為1，否則為0。技術社會資本測量方面，將具有高校、科研院所、企業研發部門工作經歷的高管賦值為1，否則為0。因此，高管團隊社會資本=（高管團隊制度社會資本之和＋高管團隊商業社會資本之和＋高管團隊技術社會資本之和）/高管團隊總人數。

2.4.4 職能異質性

根據Hambrick ＆ Mason（1984）的分類方法，借鑒王雪莉等[31]的研究成果，本文將高管成員職能背景劃分為產出型、生產型和外圍型，計算每個樣本企業中3類職能背景出身的成員人數占總人數的比值，再采用Herfindal-Hirschma系數衡量高管團隊職能背景異質性，該系數計算公式如下：

H=1-∑ni=1p2i（1）

其中，H表示職能背景異質性水平，H值越大，異質性水平越高。n表示職能背景種類，這里n=3。pi表示第i類職能背景成員所占比例。

2.4.5 風險偏好

借鑒陳金勇等（2021）的研究成果，本文從個人與公司兩個維度構建高管團隊風險偏好綜合評價體系，如表4所示。具體模型如式（2）（3）所示。

Fi=∑mj=1δijXj（2）

MRP= ∑ki=1γiFi"" （3）

其中，Fi表示提取的第i個主成分，Xj表示第j個指標，δij表示第i個特征值對應特征向量的第j個分量，MRP表示高管團隊風險偏好得分，γi表示各主成分Fi對應的方差貢獻度。

2.4.6 組織慣性

為克服主觀偏差，借鑒孫慧等[32]的研究成果，本文對客觀指標企業員工總數、企業成立期限進行標準化處理，以兩者之和測量企業組織慣性。

2.4.7市場競爭強度

已有研究常使用赫芬達爾指數測量市場集中度，但市場集中度衡量的是行業競爭強度，無法反映企業間競爭程度。因此，借鑒徐曉萍等[33]的研究成果，本文采取企業當期銷售費用與主營業務收入之比測量市場競爭強度。該指標基于費用支出視角，以產品銷售難易程度反映市場競爭強度。

3 研究結果

3.1 必要條件分析

本文對各前因條件進行必要性檢驗。參考Ragin（2008）的研究建議，本文將一致性水平是否高于0.9作為檢驗標準，結果如表5所示。由表5可知，所有條件的一致性水平均低于0.9。因此，不存在實現高（非高）顛覆性創新水平的必要條件。

3.2 組態分析

本文使用fsQCA方法探討25個顛覆性創新案例，識別企業高水平顛覆性創新組態。由于案例數量屬于小樣本，將案例頻數閾值設定為1。參考杜運周（2020）的研究成果，將原始一致性閾值設置為0.8，將PRI一致性閾值設置為0.7。此外，本文假設單個條件出現（不出現）均可能導致高顛覆性創新水平。表6顯示，高水平顛覆性創新組態有6個（S1、S2a、S2b、S3、S4、S5）。其中，S2a、S2b構成二階等價組態。這6個組態的一致性水平均在0.9以上，總體一致性為0.976，說明6個條件均是高水平顛覆性創新的充分條件。模型總體覆蓋度為0.688，說明6個組態解釋了約70%的高水平顛覆性創新產生原因。

（1）高組織慣性下的高教育水平—同質經歷驅動型。組態S1指出，以高教育水平、非高社會資本、非高職能異質性為核心條件，以非高風險偏好、高組織慣性為邊緣條件，企業可以實現高水平顛覆性創新。這類組態的典型案例為騰訊公司。2019年，騰訊在發現傳統SaaS產品的缺點后（操作復雜且交互界面不友好），迅速開發出操作簡單、頁面簡潔的產品（騰訊會議），不到一年時間注冊用戶數量過億。隨后，騰訊通過多次迭代提高產品云計算能力和服務質量，逐漸贏得主流用戶的信賴和支持。2021年，騰訊會議穩居5G云視頻排行榜第一位。結合組態進一步分析發現，高教育水平背景下，高管團隊具備較高的戰略敏感度，能夠快速識別市場中的潛在用戶。同質性職能經歷能夠緩解成員間的矛盾與沖突，有助于團隊快速達成共識，從而搶占市場先機。同時，高組織慣性能夠彌補高管團隊因缺少社會資本而無法從外部獲取資源的劣勢，有助于高管團隊依靠內部技術提升產品性能，實現對主流產品市場的侵入，最終實現高水平顛覆性創新。

（2）高組織慣性下的低風險偏好—異質經歷驅動型。組態S2a指出，以非高教育水平、高職能異質性、非高風險偏好為核心條件，以非高社會資本、非高市場競爭強度、高組織慣性為邊緣條件，企業可以實現高水平顛覆性創新。這類組態的典型案例為阿里巴巴集團。2020年，該公司識別出下沉市場生鮮供應不足且價格昂貴的痛點，開發出針對新興下沉市場的產品淘特，并依靠自身強大的供應鏈和豐富的運營經驗，推出“好貨低價”的產品吸引價格敏感型用戶。截至2021年，淘特用時18個月，打破了拼多多的紀錄，穩居電商行業第四位。結合組態進一步分析發現，異質性職能經歷有助于高管團隊借助寬闊的戰略思維捕捉新興市場變化和創新機會。淘特正是團隊察覺到下沉市場用戶潛力和發展機遇的成果。同時，低風險偏好情景下，高管團隊更多依賴內部資源拼湊與整合，借助現有供應鏈體系和運營經驗提升產品競爭力，實現對主流產品市場的侵入，最終實現高水平顛覆性創新。

（3）高競爭強度下的低風險偏好—異質經歷驅動型。組態S2b指出，以非高教育水平、高職能異質性、非高風險偏好為核心條件，以高社會資本、高市場競爭強度、非高組織慣性為邊緣條件，企業可以實現高水平顛覆性創新。這類組態的典型案例為昆侖萬維集團。自2018年以來，該公司為規避國內激烈的市場競爭，將發展重心轉移到海外，瞄準低端市場，通過開發低端機適配技術構建社交娛樂平臺StarMaker。隨后，利用研發過程中積累的音頻技術，開發小語種人工智能翻譯業務，進一步擴大產品使用人群。截至2022年，StarMaker的全球下載量達到3億，在26個國家音頻排行榜中位居第一。結合組態進一步分析發現，低風險偏好情景下，高管團隊會選擇從國內紅海市場轉向海外藍海市場。異質性職能經歷有助于團隊成員開拓創新思維，捕捉海外創新機會，利用低端產品進行市場擴張。高社會資本有助于團隊成員開展產品研發與升級，實現對主流產品市場的侵入，最終實現高水平顛覆性創新。

（4）高競爭強度下的高教育水平—高風險偏好驅動型。組態S3指出，以高教育水平、高風險偏好、高市場競爭強度為核心條件，以高社會資本、高職能異質性、非高組織慣性為邊緣條件，企業可以實現高水平顛覆性創新。這類組態的典型案例為趣頭條。2018年，該公司進軍競爭激烈的付費小說市場，率先推出“免費+廣告”模式的新產品米讀，短期內吸引了大量價格敏感型用戶。但不久后該模式弊端顯現，內容質量、用戶體驗感較差導致客戶流失。隨后，米讀開始開發原創內容、優化用戶體驗，以此提升產品質量。2021年，米讀位列在線閱讀APP排行榜第6。結合組態進一步分析發現，高風險偏好促使高管團隊選擇進入高競爭市場。異質性職能經歷有助于高管團隊識別創新機會，另辟蹊徑地開發免費閱讀軟件。高教育水平和高社會資本有助于高管團隊捕捉市場動態信息與用戶需求變化，迅速對用戶流失作出反應，及時更新產品內容、優化服務，實現對主流產品市場的侵入，最終實現高水平顛覆性創新。

（5）高競爭高慣性下的高學歷-高資本—高風險驅動型。組態S4指出，以高教育水平、高社會資本、高風險偏好、高市場競爭強度、高組織慣性為核心條件，以非高職能異質性為邊緣條件，企業可以實現高水平顛覆性創新。這類組態的典型案例為美團。2020年，美團推出美團優選，進入競爭激烈的社區團購市場。早期，該產品憑借低價補貼和流量優勢迅速積累大量下沉市場用戶。由于價格戰帶來的持續虧損以及市場監管力度加大，美團開始轉變增長模式，通過擴大自身倉儲物流網絡、加強產品精細化管理增強用戶粘性。2021年，美團優選首次超過興盛優選等老牌競爭對手，在社區團購市場上排名第一。結合組態進一步分析發現，高風險偏好情景下，企業進入競爭激烈的團購市場，依靠流量和資金優勢初步占據下沉市場。高教育水平和高社會資本情景下，高管團隊成員能夠及時識別市場和政策信息變化，放棄低價競爭模式，通過完善內部倉儲和強化管理能力進行產品升級，實現對主流產品市場的侵入，最終實現高水平顛覆性創新。

（6）高競爭高慣性下的高風險偏好—高社會資本驅動型。組態S5指出，以高社會資本、高風險偏好、高組織慣性為核心條件，以非高教育水平、高職能異質性、高市場競爭強度為邊緣條件，企業可以實現高水平顛覆性創新。這類組態的典型案例為金蝶集團。2018年，金蝶公司發現云服務這一新興市場需求，積極組建團隊開展技術攻關，率先推出云軟件金蝶云蒼穹，吸引了海量中小企業用戶。為進一步向中高端市場延伸，該公司幾乎將全部利潤用于研發和銷售，進一步擴大用戶群體。截至2022年，金蝶集團云業務收入占總收入的比重超過60%，企業資源管理云服務市場占有率排名第一。結合組態進一步分析發現，高職能異質性情景下，高管團隊能夠識別云軟件市場機遇，依靠內部技術積累和外部社會資本率先開發出云軟件產品。高風險偏好情景下，企業將大部分利潤投入到研發和銷售環節以加快產品云化，提升市場滲透率，實現對主流產品市場的侵入，最終實現高水平顛覆性創新。

3.3 穩健性檢驗

QCA方法常用的穩健性檢驗方式如下：調整案例頻數、更換校準數據錨點、調整一致性閾值等。本文主要通過更換校準數據錨點、調整一致性閾值對高水平顛覆性創新組態進行穩定性檢驗。首先，將原始一致性由0.8調整到為0.9，將PRI一致性水平由0.7調整為0.75，結果如表7所示。由表7可知，所得組態與原有組態保持一致，各組態以及整體解的覆蓋率與一致性水平均無變動。其次，將完全隸屬、交叉點、完全不隸屬的錨點調整為0.9、0.5、0.1，結果如表8所示。觀察調整校準錨點后的結果可知，表8中的組態是表6中組態的子集。綜上可知，本文研究結果具有穩健性。

4 結語

4.1 研究結論

本文以25家互聯網企業作為研究對象，從高管團隊和組織環境層面出發，采用QCA方法探討導致企業顛覆性創新水平差異的多重并發因果機制，得到以下主要結論：

（1）企業高水平顛覆性創新不是由單一因素驅動，而是高管團隊和組織環境維度下多因素共同作用的結果，單一高管團隊特征或單一組織環境條件均不構成企業高水平顛覆性創新的必要條件。

（2）企業高水平顛覆性創新存在6條等效實現路徑，這6條路徑能夠體現不同企業基于自身所處環境，通過高管團隊特征組合實現高水平顛覆性創新。換言之，上述路徑是不同組織環境下，高管團隊特征驅動企業實現高水平顛覆性創新的多元路徑。

（3）進一步比較6條路徑構成條件發現，高教育水平、高風險偏好、高市場競爭強度作為核心條件出現在3條路徑中，由此突顯了其在企業顛覆性創新過程中的重要性。組織慣性在4條路徑中出現，成為企業實現高水平顛覆性創新的重要條件。由此表明，組織慣性可能并非是企業顛覆性創新的制約因素。

4.2 理論貢獻

（1）整合了高管團隊層面和組織環境層面6個關鍵條件考察其對企業高水平顛覆性創新的影響機制。以往相關研究僅關注管理者個體層面或組織層面某一影響因素，尚未探討兩個層面因素對企業顛覆性創新水平的作用機制。本文深入剖析了高管團隊與組織環境協同聯動機制，揭示了實現企業高水平顛覆性創新的6條路徑，打開了不同組織環境下高管團隊特征對企業顛覆性創新水平影響的“黑箱”，豐富了顛覆性創新前因研究。此外，本文發現，高管團隊特征與組織環境適配性是決定企業能否實現高水平顛覆性創新的關鍵。

（2）深化了組織慣性對企業顛覆性創新影響的研究，豐富了顛覆性創新研究。以往研究認為，組織慣性是在位企業顛覆性創新的制約因素。高組織慣性情景下，在位企業為應對外部環境變化，會降低顛覆性創新的可能性，進而被組織結構更靈活、組織慣性更小的后發企業趕超。本文通過案例分析發現，高組織慣性不一定會弱化在位企業顛覆性創新意愿，反而可能有助于在位企業發揮自身競爭優勢，實現高顛覆性創新。

（3）將組態視角引入高管團隊與顛覆性創新關系研究，進一步揭示組織環境影響下高管團隊特征與企業顛覆性創新的復雜關系。現有相關研究大多采用傳統定量方法分析管理者特征與企業顛覆性創新的線性關系。本文基于集合論思想，運用QCA方法探討高管團隊、組織環境與顛覆性創新的關系，不僅突破了傳統標準統計方法的局限，而且為未來復雜創新問題研究提供了新方法。

4.3 實踐啟示

（1）注重高管團隊特征與組織環境的適配性，促進高水平顛覆性創新。企業高水平顛覆性創新受到高管團隊和組織環境的影響，每種組態對應不同組織環境下高管團隊特征的不同組合方式。因此，企業應依據組織情境進行資源配置，提升高管團隊與企業環境的匹配程度，最大化地激發自身顛覆性創新活力，從而提升顛覆性創新水平。

（2）不斷提升團隊成員教育水平，適當引入高風險偏好型人才。高教育水平和高風險偏好在企業顛覆性創新過程中發揮重要作用。高教育水平高管團隊能夠基于大量信息進行高效決策，往往具備較強的抗壓能力，能夠應對創新活動帶來的不確定性風險，更容易抓住市場機遇。因此，企業應注重提升高管團隊教育水平，適當引入風險偏好型人才，從而在復雜動態環境中快速識別顛覆性創新機會。

（3）高市場競爭強度背景下，企業需要積極尋找創新機遇，發揮組織慣性對顛覆性創新的支撐作用。高競爭強度有利于企業發現市場中的創新機遇，進而開展顛覆性創新。因此，面對競爭激烈的市場環境，企業應準確識別潛在消費需求，積極開展顛覆性創新。同時，企業應發揮組織慣性對顛覆性創新的支撐作用，實現高水平顛覆性創新。

4.4 不足與展望

本文存在以下不足：第一，受限于數據可得性，本研究僅探討了高管團隊、組織環境與企業顛覆性創新水平的靜態關系。隨著數據不斷積累，未來可采用時序QCA進行動態分析。第二，受限于案例數量，本研究提出的前因條件受到一定限制。未來可以探討更多企業顛覆性創新案例，進一步豐富前因條件。第三，本文僅關注企業高水平顛覆性創新組態，尚未探討非高水平顛覆性創新組態，未來可以對此作進一步探討。

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責任編輯（責任編輯：張 悅）

英文標題How Top Management Team and Organizational Environment Drive the High-Level" Disruptive Innovation in the Enterprise：A Configuration Analysis from 25 Internet Enterprise Cases

英文作者Li Zejian，He Xuyang

英文作者單位（Faculty of Management and Economics， Kunming University of Science amp; Technology， Kunming 650500， China）

摘要Abstract：In an increasingly competitive market environment， disruptive innovation is an important way for enterprises to gain core competitive advantages and achieve leapfrog development. In this context， how to achieve" high-level" disruptive innovation is an important practical question to be answered. China has attached great importance to the cultivation of disruptive innovation activities， and a number of typical enterprises have emerged to achieve rapid development through disruptive innovation. However， the level of disruptive innovation varies greatly among different companies. In China， only a few enterprises can seize external opportunities to create high-level disruptive innovation advantages， and the vast majority of enterprises fail to identify disruptive innovation opportunities or can only produce low-level disruptive innovation. Therefore， it is necessary to identify the key factors that influence enterprises to generate a high level of disruptive innovation.

The upper echelons theory provides a new perspective for this research， which holds that the cognitive foundation and values of the top management team， as the key subject of corporate strategic decision-making， have an important impact on the disruptive innovation behavior of enterprises. Meanwhile， environmental variables play an important role in the decision-making process of the top management team， and the important internal and external environmental factors that affect the innovation of enterprises are crucial for the discussion of the influence of the characteristics of the top management team on the disruptive innovation of the enterprise. However， the existing research on disruptive innovation focuses on the analysis of managers' personal characteristics and ignores the analysis of diverse characteristics composed of teams as a whole. In terms of research methods， few scholars use the QCA method to study the driving mode of corporate disruptive innovation from a micro perspective.

Aiming at the above problems， this paper collects the case data of disruptive innovation in 25 domestic Internet enterprises， and adopts the method of fuzzy set qualitative comparative analysis to construct the configuration effect model between six influencing factors at the two levels of the top management team and organizational environment， and discusses the multiple driving factors and multiple equivalent paths of enterprises generating" high-level" disruptive innovation.

The results show that （1） the realization of high levels of disruptive innovation is the result of the joint action of multiple factors at the two levels of the top management team and organizational environment， and any single executive team characteristics or individual organizational environmental conditions are not necessary conditions for enterprises to produce high levels of disruptive innovation; （2） there are six paths for enterprises to have" high-level" disruptive innovation，and they reflect the multiple models that drive the high level of disruptive innovation in enterprises with different combinations of characteristics of top management teams in different organizational environments. Further comparative analysis of the six paths shows that high education level， high-risk preference， and high market competition intensity play a key role in promoting the process of enterprise disruptive innovation as the core conditions. Organizational inertia has become an important condition to drive enterprises to produce a high level of disruptive innovation， indicating that organizational inertia may not be a constraint hindering enterprise disruptive innovation.

From a micro perspective， this paper systematically analyzes the mode and mechanism of the characteristics of the top management team under the influence of the organizational environment to promote the high level of disruptive innovation of enterprises， which not only provides new perspectives and new ideas for the relevant research in the field of disruptive innovation， but also provides important practical value for enterprises to optimize the allocation of top management team members， improve the adaptability of the organizational environment， and realize the diversified development path of high-level disruptive innovation. In addition， the QCA method introduces research on the relationship between the top management team， the organizational environment and the level of disruptive innovation in enterprises， which not only breaks through the limitations of traditional standard statistical methods， but also provides a methodological reference for future research on complex innovation problems.

關鍵詞Key Words：Disruptive Innovation; Top Management Team; Organizational Environment; Fuzzy Set Qualitative Comparative Analysis （fsQCA）;Internet Enterprises