公車公營模式下出租車駕駛員人力資源管理問題分析與改善

摘 要：本文深入分析H企業運營以來出租車駕駛員管理現狀，發現 H公司駕駛員人力資源管理上存在諸多問題，如勞動定額設置不合理，尾部駕駛員勞動積極性不高，出工不出力現象時有發生；缺乏對駕駛員的績效考核，無法實現對人員的有效激勵；薪酬結構設置單一，可變薪酬未充分考慮各類情況；勞動關系緊張，已出現多起駕駛員與公司的勞動糾紛等問題。為充分發揮人力資源管理在H企業中的作用，本文基于公司實際問題，通過修改勞動定額標準、設置科學的薪酬架構和績效管理體系、做好駕駛員服務保障管理等措施，更好的發揮人力資源的職能作用，提升人力資源管理的戰略性，從而實現H企業更為長遠的發展。

關鍵詞：公車公營出租汽車 網巡一體化 人力資源管理

1 H公司現狀及人力資源管理問題

2010年以來，隨著互聯網、大數據等新興技術的發展、共享經濟的興起及出行需求的日益增加，網約車行業迅速崛起并顛覆了傳統的出租車行業，網約車以其便捷性、價格優勢以及較好的服務質量迅速占領市場份額，對傳統出租車行業形成沖擊，[1]但網約車由于存在市場監管存在難度，可能出現司機資質不符、車輛安全，司機未經專業化培訓、車輛質量等方面問題，為進一步尋求出租車行業的市場化發展之路，同時融合互聯網技術滿足群眾多樣化的出行需求，某地在全國范圍內首次提出網巡一體化新能源出租車項目，將傳統出租車行業與網絡化用車相結合，成立具有國資背景的H出租車企業，由該企業統一招聘駕駛員，發放工資，繳納社保公積金，成為了國內首家公車公營的網巡一體化出租車公司。

鑒于國內出租車企業經營模式多為承包制，[2]產權和經營權的分離，人力資源管理、安全管理、營運管理措施無法真正落到實處，常常導致管理失控，出現了眾多“拒客”“繞道”“臨時加價”等一系列問題。H企業采用網巡一體化平臺，定制安裝車載智能終端設備，將網約車科技賦能手段與傳統出租車相結合并通過過擇優招聘、強化培訓、規范服務等一系列管理手段，打造區別于個體出租車形象的公營出租車品牌，使得該企業出租車駕駛員服務水平切實持續提高，此外公司成立了“愛心車隊”長期開展愛心送考、愛心就醫、敬老賞菊等公益活動，在當地積累了一定的信譽與口碑，得到了廣大主流媒體的宣傳報到，也成為了當地具有較高社會影響力的品牌服務車隊。

由于公車公營網巡一體化模式是出租車行業一種全新的業務探索，成立時，公司沒有太多可以參考借鑒的行業經驗，致使H企業運營三年來一直處于虧損狀態，入不敷出，經測算，該企業營業成本較高，其中生產人員（駕駛員）成本占比近90%，公司經營步履艱難，難以為繼，并存在著人力資源管理中的諸多問題，具體如下。

1.1 工時選擇上

出租車行業屬于服務業，需要根據居民的出行時間，如上下班高峰期，節假日等合理安排運營，其工作時間特殊需機動、靈活作業，更符合不定時工時制。且出租車公司的主要經營收入主要靠生產工具——出租車的使用時間長短來決定，而標準工時制要求每日工作不超過8小時，但任何固定時間段的8小時都不符合該行業的出行特點，但H企業因為多種原因只能采用標準工時制，標準工時對駕駛員約束較多，在固定時間段結束后需停止運營，該工時制度導致居民在上下班、節假日等出行高峰期時用不到車，無法適應出租行業發展的要求。在不違反法律法規的提前下，公司為進一步提升出租車車輛的使用效率，也考慮試運行兩班倒，每班人員按照每日8小時的車輛運營時間交接車輛，但經測算，公司的用工成本驟增，而個人收入也會大幅下降，極易引發駕駛員不滿。

1.2 薪酬管理上

薪酬是員工最基本的生活物質保障，不管是需要層次理論、雙因素理論還是ERG理論都表明了薪酬對于員工的重要性。H企業未設計科學合理的薪酬體系，駕駛員的薪酬結構簡單的分為基本工資、安全獎和提成。基本工資是當地的最低基本工資，安全獎與駕駛員違章事故情況掛鉤，提成按照經營流水，以6000元，8000元，10000元，12000元為基準值，超出部分按一定比例提成。

該薪酬模式下，存在較多弊端：一是該薪資結構未與績效相掛鉤，導致駕駛員收入與公司日常管理脫鉤，只與個人運營能力相關；二是未設計加班工資，駕駛員為獲取更多提成經常超時運營，且在離職前后向公司索要加班費；三是最低值設定較低，駕駛員的用工成本分為工資、社保、公積金、體檢費、商業人身保險費、工裝費、福利費等，當前設定的最低基準值流水僅覆蓋其個人的成本支出，其車輛的保險費、維修費、損耗費等無法得到保障最終導致公司人工成本過高。

1.3 績效管理上

H企業缺乏績效管理體系，出現了一系列的管理問題，一是駕駛員不在固定場所經營，無法實時監管，出現了部分駕駛員僅為每月獲取公司繳納的社保、公積金及基本工資、安全獎，在場站停放車子后一直等待待客狀態，出工不出力現象頻發，公司卻缺乏對該部分駕駛員的淘汰機制。二是部分駕駛員根據標準工時制規定，故意延長車輛上線等待時間以要求公司支付加班費等現象日益增多，以上問題最終都導致公司的人力成本過高，且存在極高的勞資糾紛風險。

1.4 員工關系上

隨著公共交通發展、路網建設完善、網約車市場日益飽和，巡游出租車的出行需求逐漸降低，出租車市場行業規模也持續下滑，[3]2022年我國出租車保有量為136.2萬輛，同比下降2.1%，市場規模約為3352.02億元，同比下降17.9%。出租車市場正受到嚴重沖擊，出租車駕駛員工作積極性、工作壓力持續增大，由此造成的身心疲憊、情緒焦躁導致的職業倦怠也時有發生，進而產生了一系列的勞資糾紛矛盾，員工關系緊張。

2 改進思路及措施

根據以上存在的問題，H企業從以下幾個方面提出了改進措施，以力求完善人力資源管理方面的不足。

2.1 針對工時制選擇做出的改進措施

H企業先是積極申請不定時工作時，并多方對接交通局、人社局、等部門探索公車公營模式下不定制工時制的可行性，但因出租車行業多實行承包經營模式，所在省勞動和社會保障廳《關于加強對企業實行綜合計算工時工作制和不定時工作制管理的通知》中明確了實行承包經營出租車的駕駛員可以實行不定時工作制，但卻未對公車公營模式下的工時制做出規定，導致申請不定時工作制未能獲批。之后，H企業對標準工時下駕駛員工作時間作了修改，即無固定的上下班時間，要求駕駛員按實際需要在每日出行高峰期彈性作業，每天工作時間不超過8小時即可。

2.2 針對薪酬管理做出的改進措施

結合薪酬管理中存在的問題，H企業重新對薪酬架構進行了修改，結構由“基本工資+安全獎+提成”改為“基本工資+崗位星級工資+加班費+績效提成+獎金”。

基本工資仍為當地最低工資標準，以確保員工基本生活得到滿足。新增崗位星級工資（一星、二星、三星崗位工資不同），以績效考核為基礎，根據排名每年選出5%的卓越駕駛員，次年崗位工資上升至三星崗位工資，選出15%的優秀駕駛員，次年崗位工資上升至二星崗位工資，該崗位工資根據每年考核情況變動，促使駕駛員固定薪酬“能上能下”。

新增加班費，如駕駛員出現經過報備超出標準工時工作時間的小時數，超出的部分在個人提成中按平均小時產出×總加班時數×倍數計算，其余部分計入個人績效提成中。對于績效提成的計提標準上，公司根據目前駕駛員流水現狀重新測算勞動定額，計提額發放標準相應提高，績效提成比例也由直線階梯式提成（流水越高，提成越高）改為區間階梯式提成（設定中部流水高提成區間），改進后的薪酬結構一方面一定程度減少疲勞駕駛，另一方面最大程度保護中間層駕駛員的利益，進而達到人工成本下降的目的，具體測算方法如下。

H公司根據成果計數的計量方法對駕駛員流水水平的平均值做了統計，通過散點圖可以看出，月流水在1w-1.2w居多，進而將駕駛員分為頭部（>1.2w）、中間[1w-1.2w]、尾部（<1w）三層，并以中間層（1w-1.2w）為基礎，上調了原有的最低提成的基準值。[4]

2.3 針對績效管理做出的改進措施

弗羅姆提出的期望理論認為，人們之所以采取某種行動（如努力工作），是因為他覺得這種行為可以在一定概率上達到某種結果，可以帶來他認為重要的報酬。該理論認為動機是以下幾種因素的產物：①一個人需要多少報酬（效價）;②個人對努力產生成功績效的概率估計（期望）;③個人對績效與獲得報酬之間關系的估計（工具性）。可以表達為：效價×期望×工具性=動機。

根據期望理論，為最大限度激發駕駛員工作動機，公司根據駕駛員的管理實際需要設置獎懲制度，[5]該制度不僅與公司實現組織目標緊密相連，又隨個人的績效而定。同時績效考核將定量任務額、日常管理獎懲與績效獎金相掛鉤，解決了以往公司想管卻管不到問題。

同時將將考核結果等級分布細化為如表2的四個等級。

在考核結果的應用上，績效考核評定結果將作為薪酬調整、培訓、獎勵懲戒等的重要參考依據，具體如下：

（1）月度考核結果在C級及以上的績效工資全額發放，考核成績兩次為D者或考核成績連續三次為C者，須填寫《績效改進計劃表》制定書面改進計劃，由部門負責人與其進行績效面談并提出績效改進思路，若仍無改進將予以培訓或調崗，經培訓或調崗后任仍不稱職的，視為不能勝任工作，公司有權給予解聘或辭退。

（2）連續一個季度考核結果在優秀級及以上的發放季度獎金。

（3）年度考核得分在前5%的員工發放年度獎金并予以調整崗位工資，年度考核得分在前15%的員工予以調整崗位工資。

2.4 針對員工關系做出的改進措施

建立良好的勞動關系是提升員工工作質量和效率的驅動力，H企業進一步創新駕駛員服務管理方式，不斷建立完善運營技能培訓、服務技能培訓、重點人員家訪、矛盾調解等“暖心”服務，并在駕駛員集中場站建立駕駛員之家，科學設置休息區、閱讀區、補給區等功能區，配齊學習設施及主題教育必讀、選讀材料，將之打造為駕駛員群體的紅色“加油站”。同時為進一步減輕工作壓力，公司不斷豐富駕駛員業余生活，組織開展迎新春文體活動、心理輔導、清洗車輛等一系列關愛駕駛員活動，不斷提高出租車駕駛員歸屬感和職業認同感，公司凝聚力得到進一步提升，和諧氛圍進一步增強。

3 結語

中國出租車歷史可以追溯到20世紀初，作為經歷了近百年歷程的客運出行行業，經過了多次革命性的歷史變化，每次技術的革新、模式的變化都將深刻影響出租車企業的發展。人力資源部門作為保障公司健康發展的支持部門，應從組織成立初期介入進行人力資源戰略規劃，以避免后續一系列的連鎖弊病。本文基于H企業人力資源管理難點和痛點，秉承鏈條化思維在績效、薪酬、員工關系等環節進行優化改進，為企業可持續發展奠定了良好基礎。

參考文獻：

[1]周子旋，汪琴.我國網約車監管問題及對策研究[J].法制與社會：旬刊，2018（11）：2.DOI：CNKI：SUN：FZSL.0.2018-11-031.

[2]鄧海龍，何麗.巡游出租車行業經營模式改革探析[J].交通企業管理，2020，35（4）：3.DOI：10.3963/j.issn.1006-8864.2020.04.015.

[3]2023年我國出租車行業現狀及趨勢分析，https：//www.sohu.com/a/712569702_120950077，智研咨詢2023-08-18.

[4]伍松.基于駕駛員勞動計量的薪酬優化[D].北京：電子科技大學[2024-08-29].DOI：CNKI：CDMD：2.1018.991734.

[5]王先玲.弗羅姆期望理論對高校教師管理的啟示[J].上海理工大學學報：社會科學版，2001（2）：4.DOI：CNKI：SUN：SHLG.0.2001-02-008.