核心競爭力視域下國有企業財務戰略管理優化思路探析

摘要：在經濟發展過程中，國有企業發揮了極為重要的作用，是我國國民經濟中極為重要的構成。但受內外部多方因素影響，國有企業也不可避免地遇到了一些問題，如對財務管理重視不足、財務戰略管理計劃在市場上缺少競爭力等，這都會在一定程度上影響國有企業競爭地位提升，甚至會阻礙其擴大市場占有率。文章從財務戰略管理與核心競爭力相關概述以及國有企業財務戰略管理的價值出發，總結了當前階段國有企業在財務戰略管理中存在的普遍性問題，并綜合分析多篇文獻資料，提出了對應優化思路，希望能幫助國有企業進一步擴大核心競爭力，維持高質量發展。

關鍵詞：國有企業；核心競爭力；財務戰略管理

中圖分類號：F275文獻標識碼：A文章編號：1005-6432（2024）32-0099-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.32.024

1核心競爭力與財務戰略管理概述

1.1核心競爭力概述

一般情況下，核心競爭力主要是借助企業現有產品優勢、技術優勢以及人才優勢來體現企業與市場上同類企業之間的不同之處，如極具特色的企業資源整合方式以及配置方式等。國有企業想要保障在所處市場中占據穩固的競爭地位，實現高質量發展，就要盡快形成自身核心競爭力。

1.2財務戰略管理概述

這通常是指國有企業根據戰略理論相關要求，制定符合企業整體戰略計劃的財務戰略管理目標，并結合現階段企業所處理財環境，制定長期資源配置計劃以及財務戰略發展計劃。在實際經營過程中，國有企業必然離不開財務戰略管理支持，完善的財務戰略管理計劃有助于國有企業優化現有生產管理流程、防范財務風險以及經營風險，強化成本管控效果。

2國有企業財務戰略管理價值

2.1提升企業競爭優勢

在現代市場發展背景下，國有企業財務管理工作開展過程中一項極為重要的內容就是財務戰略管理，其能夠進一步優化國有企業內部資金使用計劃，合理配置各類資源，充分發揮資金和資源應有效果，以免出現浪費。此外，國有企業想要保障財務戰略管理工作穩步開展，還應全面了解內部經濟效益狀況以及業務活動開展情況，便于及時發現業務活動開展存在的問題。還要全面收集行業內其他企業相關信息，分析自身優勢，保障財務戰略規劃在市場上具備一定的競爭力，進一步提升國有企業競爭優勢。

2.2約束內部工作行為

國有企業所處行業發展態勢以及企業內部風險控制水平、資產狀況等，在一定程度上決定了其融資能力，而財務戰略管理工作的開展和落實則能夠有效約束內部各部門工作行為，強化風險管控效果，進而全面提升企業融資能力。在制定財務戰略管理規劃時，國有企業要保障所制定的戰略規劃具備較高的可操作性，且企業發展應具備較為穩固的資金來源，能夠加強對融資風險的防控，將核心競爭力提升作為財務戰略管理規劃制定的重點方向，并借助完善的管理計劃，約束內部工作行為，確保各類經濟活動開展具備較高規范性[1]。

2.3努力適應市場經濟發展

現代企業日常經營和管理過程中必然會涉及資本運行和管理，資金流動表現也是國有企業需要重點關注的財務關系。作為企業經營管理中一項重要管理內容，財務管理工作水平在一定程度上體現了企業現代化管理水平，因此在現代社會經濟不斷變動的背景下，國有企業應盡快制定科學的財務戰略管理規劃，加強對內部各項資產的管控，保障國有資產保值增值，實現高質量發展。

2.4實現企業價值提升

國有企業經營活動開展必然會出現現金流的變動，而現金流經過折現所產生的折現值就是國有企業整體價值的直觀體現。隨著企業持續發展以及經營規模不斷擴大，其企業價值也會呈現持續增長態勢，此時企業的經營風險發生概率就會適當下降，風險控制水平穩步提升。按照核心競爭力相關要求，資金效益指標也是國有企業財務戰略管理中一項重要內容，且在未來發展中，應在整體經營發展目標中將各類資金效益指標進一步細化，保障其具備可實施和可量化特征。在制定財務戰略指標時，應將資金效益指標能否實現作為基本標準，由此促進國有企業高質量穩定發展。同時，財務戰略管理指標的細化分解，還可以以績效管理以及預算管理工作為基礎，綜合分析企業風險防控水平，制定科學的財務戰略管理規劃，有效提升國有企業整體價值。

3國有企業財務戰略管理存在的問題

3.1現有財務戰略協調性不足

一些國有企業在實際發展中，雖然認識到了財務戰略管理的重要作用，但存在盲目照搬其他企業成功經驗的問題，未結合自身實際需求適當調整和改進，現有財務戰略發展計劃無法實現與企業發展相互協調，使得企業在運營管理階段經常需要面對各種各樣的問題，財務戰略管理應有的作用得不到充分發揮。還有一些國有企業直接委派財務部門負責財務戰略管理工作，并未建立專門的財務戰略管理機構，財務人員受自身工作壓力和專業水平等多方因素影響，很難有序落實財務戰略管理相關工作。還有部分國有企業在財務戰略實施前，未全面分析外部市場環境變動趨勢，決策制定主觀性較強，也會影響最終財務戰略管理效果[2]。

3.2未形成良好的創新意識

財務戰略管理創新是核心競爭力視角下國有企業提升財務管理水平的重要舉措。但現階段，一些國有企業并未正確認識到財務戰略管理創新的重要性，在實際工作中創新意識不足，對于新時期外部市場環境變動未及時關注，仍堅持使用傳統的事后財務管理模式，忽略了資金和資源的事前、事中管控。同時，未認識到預算管理的作用，企業內部預算編制、執行和評價工作主要是為了滿足相關部門工作要求，預算執行不嚴謹，流于形式問題較為嚴重，很難保障資金使用安全，容易引發一定的資金風險問題，不利于國有企業核心競爭力提升。

3.3缺少完善的風險管控機制

首先，缺少完善的風險管理機制。在構建財務戰略管理計劃時，部分國有企業并未注重完善的風險管理機制構建工作，風險監管不足，使得企業經營風險問題頻繁發生。再加上風險預警機制不健全，未能在事前做好風險防控，只有在風險發生時，才會被動應對，這也會影響到國有企業最終風險防控效果[3]。其次，部分國有企業管理人員尚未形成風險意識，風險內部審計和監督職能未充分發揮，忽視日常經營環節可能存在的風險問題，很難有效控制風險所造成的影響。最后，在構建財務戰略管理體系時，一些國有企業未注重外部審計與內部審計的相互結合，現有內部控制管理體系仍有待進一步完善，未能將風險管控相關內容引入財務戰略管理體系中，也會使得國有企業風險管控水平長期得不到提升。

3.4財務戰略管理方向不明確

明確的財務戰略管理方向是新時期國有企業財務戰略管理工作開展的重要指引。目前，很多國有企業雖然已經認識到了財務戰略管理的重要作用，并積極引進財務戰略管理創新和改革工作，但其工作開展并未明確具體方向，對所處外部市場信息也未做好準確評估，在面對外部市場帶來的機遇和挑戰時，無法抓住機會，內部運營和發展長期存在不足。還有部分企業在制定財務戰略目標時，所選擇的工具和方法較為落后，信息收集不及時，信息系統應用不足，相關數據處理和加工仍以傳統模式為主，使得數據背后價值無法被充分發掘，企業財務戰略實施方向也長期得不到明確，不了解自身在外部市場中的定位，現有財務戰略計劃較為固化，無法結合市場變動靈活調整。

3.5績效評估體系有待完善

完善的績效評估體系，是新時期國有企業保障內部財務戰略構建效果的一項重要舉措，能夠有效評價和分析現有財務戰略體系中存在的問題和不足，并督促相關部門及時改正。但在實際工作中，仍存在一些國有企業過度將關注點放在市場份額擴大以及企業經營規模擴張方面，未重視自身盈利水平以及工作效率提升，在制定財務戰略時未關注企業應承擔的社會責任，致使市場上的企業品牌形象難以有效梳理。站在長遠發展的角度，國有企業內部績效評估體系缺失，評價方法不科學，使得企業所得出的評價結果與整體戰略發展目標之間經常存在不同程度的偏差，現有財務戰略并不能滿足外部市場環境變動的需求，影響企業整體財務戰略目標的實現。

4國有企業財務戰略管理體系建設案例——以Q國有企業為例

為有效提升企業核心競爭力，占據穩固的市場地位，Q國有企業在新時期不斷變動的外部市場環境下，及時認識到了財務戰略管理體系建設的重要性，并在內部構建了一套“3+8+4”的集約型戰略財務管理體系，實現了集約財務與戰略財務的高度融合，為企業財務轉型目標實現打下了堅實的基礎。

“3+8+4”戰略型集約化財務管控體系的基本框架主要是指三個戰略層面、八個財務管理集約化重點建設以及四個措施。

4.1三個戰略層面

一是堅持以公司戰略為引領。Q國有企業應堅持以整體戰略為引領，建立一套整合了企業戰略理念的財務管理工作機制，并分別站在風險分析、經營分析、價值創造以及重大事項等角度，向經營層傳遞公司理念，實現財務戰略與企業戰略之間的有效銜接，積極推動內部業財一體化建設。

二是堅持以公司戰略目標為指導。Q國有企業計劃在“十四五”期間實現煉油綜合能力提升、持續提升安全環保、綠色低碳、節水節能以及污染防治等工作能力，以盡快實現碳中和目標。同時，Q國有企業還主動將企業整體戰略目標融入財務目標中，以助推企業整體戰略目標快速實現。

三是健全戰略成本管控體系。Q國有企業在財務戰略管理建設過程中，充分認識到了成本管理的重要作用，積極構建了完善的成本管理體系，樹立良好的成本理念，深化內部產業鏈成本管控，做好必要性以及合理性分析，加強支出行為和標準的雙重管控，實現了內部成本投入產出比的提升，創造了良好的成本優勢。

4.2八個財務管理集約化重點建設

Q國有企業的財務管理集約化重點建設主要可以概括為強化預算牽引作用、挖掘財務共享數據、堅持風險防范導向、開辟資本運營新戰場、聚焦資金管控創效、用好財稅優惠政策、拓寬資產、土地管理邊界以及大力培養高素質人才團隊八個重點方向，通過多角度管控，Q國有企業能夠有效提升內部財務戰略管理質效，在所處競爭環境中占據穩固的地位，推動自身高質量發展目標盡快實現。

4.3四個措施

一是構建以“三指標兩轉化”為基本核心的高質量指標評級體系。其中三指標主要是指財務部門的財務指標、生產技術部門的經濟技術指標、生產車間的操作指標；兩轉化即財務指標、經濟技術指標、操作指標的逐層轉化。

二是精準運用管理會計中的效益測算、優化排產、投資項目評價以及購銷助手等模型，積極推動Q國有企業業財深度融合，推動財務管理工作持續創效。

三是積極推進財務數智化建設，為企業經營決策制定提供系統支撐。Q國有企業借助數智化智能系統技術，在內部構建了完善的預算管理系統、稅務系統、ERP系統、費用報銷系統、RPA創新應用等多項技術，并實現了各系統間數據信息的共享互融。

四是健全財務管理制度。Q國有企業為保障財務戰略管理持續優化，還基于核心競爭力視角，積極創新和完善了現有財務管理制度，完善信用管理、稅務、價格等細則，構建出了一套更為完善的財務管理制度管控體系。

5國有企業財務戰略管理優化思路

5.1關注內外部環境變動，提高財務戰略協調性

國有企業想要保障財務戰略管理工作高質量開展，就要充分關注其所處內外部環境變動，如內部經營管理狀況、工作人員專業能力、技術水平以及外部市場變動趨勢等。因此，國有企業在制定財務戰略管理計劃時，就要綜合考慮各方面因素，制定一套能滿足自身發展需求的財務戰略發展計劃，保障其與企業業務活動開展相互協調。若內部環境相對較為平穩，國有企業就可以制定一套穩定型的財務戰略規劃，以風險防范、財務管理轉型、管理水平提升為主要發展方向；若內部環境存在較大波動，則其財務戰略發展規劃應以防御為主，管理目的應以成本控制、未來發展方向明確、管理機制優化以及效益提升為主。

5.2樹立創新意識，創新現有財務戰略管理模式

市場占有率提升、企業價值最大化是現階段國有企業財務戰略管理的主要目標。站在宏觀發展的角度，國有企業財務戰略目標制定應有助于企業發展。因此，國有企業在實際經營發展過程中，應堅持以人為本的基本管理理念，并做好預算管理，便于后續開展績效評價。為保障經營管理安全，有效防范經營風險，國有企業要盡快創新現有財務戰略管理模式，嚴格把控預算工作開展，盡可能避免出現事后可支、不可支等問題，保障各項預算資金使用安全，降低財務預算風險發生概率[4]。

5.3加強風險管理，提高國有企業風險防范水平

作為我國市場經濟環境中支柱型產業，國有企業風險防控水平將會直接影響我國社會穩定以及經濟安全。因此，在財務戰略管理規劃制定階段，國有企業應重點加強風險管控相關內容，這主要可以從以下四個方面入手。

第一，要健全現有風險防控和識別機制，結合當前所處內外部環境變化、政策變動或市場競爭等多方因素，全面分析和評估運營環節可能存在的風險問題，并做好防范。

第二，健全風險預警評估機制，科學評估信用風險、市場風險、法律風險以及操作風險等多項風險問題，并結合不同風險的特點，制定差異化的防控策略，借助風險預警機制及時發出預警，提高風險防范和應對水平。

第三，按照《管理會計應用指引第700號——風險管理》文件相關工作要求，國有企業能夠結合自身實際狀況以及文件要求，制定凸顯企業特色的風險防范和管控方案。

第四，制定科學的資本結構規劃方案，合理安排內部各類資金使用計劃，保障資金效益得到充分發揮，有效防范財務風險問題發生。這就要求其應結合當前階段外部市場環境以及自身實際經營狀況，科學規劃資本結構，妥善安排資金使用計劃，保障國有企業具備良好的償債能力。

5.4明確發展方向，推動財務戰略管理目標達成

為保障財務戰略管理預期目標順利達成，國有企業不僅要準確、客觀地分析內外部市場環境變動趨勢，學習其他企業在財務戰略管理方面的成功經驗，把握新的發展機遇，挖掘自身深層次發展潛力，提高市場競爭水平，實現穩健發展；還要借助新時期先進的互聯網技術，全面收集內外部環境變動信息，并做好數據分析和整理，制定符合企業實際發展需求的財務戰略發展目標。此外，為保障既定財務戰略發展目標得到穩步落實，國有企業還可以借助SWTO分析法，分別站在多個層次和維度分析現階段企業經營發展存在的不足以及所需要面臨的挑戰，明確企業當前的市場定位，對現有財務戰略管理目標適當調整，確保其滿足企業實際發展需求，促進財務戰略目標順利達成[5]。

以A國有企業為例，其在實際發展過程中，并未獲得顯著的財務戰略管理效果，企業核心競爭力長期得不到提升，在當前多變的外部市場環境下很難維持穩固發展地位，難以保障其持續發展。為改善這一困境，明確財務戰略管理發展方向，A國有企業引進了財務戰略管理辦法以及SWTO分析法，分析自身實際發展需求，制定了一套較為科學的、符合企業實際需求的財務戰略管理目標，這主要包含以下兩方面內容：一方面，設置科學的投資戰略目標。在投資活動開展階段，A國有企業主要以獲取更高經濟效益為核心工作目的，但這就要求其深度挖掘市場發展機遇，發現潛力項目，保障內部各項資金得到充分運用，實現核心競爭力提升。A國有企業經營活動開展受外部環境影響較大，因此在選擇投資項目時，應秉持嚴謹的工作態度，分析內外部環境變動可能帶來的風險因素，制定科學的投資規模擴張計劃，有效規避投資風險。另一方面，制定科學的籌資戰略管理目標。A國有企業在設置籌資目標時，應保障其能夠滿足企業經濟活動資金需求以及日常運營發展需求，同時還應確保后續企業規模擴張也能得到充足的資金支持。

5.5健全績效評估機制，推動企業財務戰略落實

為保障財務戰略穩步落實，國有企業還應盡快建立健全績效評估管理體系，財務戰略制定和落實應充分考量績效評估工作結果，保障所制定的財務戰略計劃符合企業整體發展需求。同時，還要注重企業品牌形象的構建，在財務戰略管理中納入績效評估的內容，保障國有企業社會效益以及經濟效益的統一。此外，國有企業還要積極研究外部市場環境，結合市場環境要求，對現有財務戰略及時調整，以積極的態度應對外部市場變動。此外，還要盡快健全內部績效評估機制，針對財務戰略開展效果做好評估，確保評價結果符合國有企業戰略發展計劃，保障財務戰略穩步落實。

6結論

綜上所述，新時期，越來越多的國有企業都開始認識到了財務戰略管理的重要作用，并積極引進財務戰略管理模式，希望借此實現自身核心競爭力提升，有效規避各類財務風險問題。針對現階段財務戰略管理中存在的各類問題，國有企業可以分別通過關注內外部環境變動，提高財務戰略協調性；樹立創新意識，創新現有財務戰略管理模式；加強風險管理，提高國有企業風險防范水平；明確發展方向，推動財務戰略管理目標達成等辦法進行改進，有效提升整體財務管理水平，實現提質增效。

參考文獻：

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[5]周文娟.核心競爭力視域下的國有企業財務戰略管理分析[J].上海商業，2022（11）：127-129.

［作者簡介］許雛帆（1984—），女，漢族，廣東廣州人，碩士研究生，高級會計師，研究方向：財務管理。