企業績效管理模式研究

摘要：績效管理是驅動企業高效發展的重要工具和有力抓手。通過對企業的績效管理模式現狀進行研究分析，發現企業績效管理過程中存在缺乏統一的績效理念，績效管理流于形式；績效管理流程缺失，缺乏有效的績效反饋；績效考核僅僅被視為對過去績效結果的回顧；績效管理與其它管理模塊分離等問題，本文提出通過企業內部統一思想凝聚共識整合力量，引入高適配的績效管理模式、工具；提升管理者績效反饋及面談的能力和水平；持續激活組織及個人的價值創造潛能；績效管理與人才發展相結合等方式解決績效管理問題，對企業的生存和良性發展具有重要意義。

關鍵詞：企業；績效管理；研究

中圖分類號：F23文獻標識碼：Adoi：10.19311/j.cnki.16723198.2024.19.048

企業圍繞創造價值的目的開展各項經營活動，為實現企業價值，公司為人、財、物進行管理和資源整合。其中人的管理，是公司管理的重要組成部分。人力資源管理是組織管理的核心，績效管理是有效實現人力資源管理的重要抓手。18世紀60年代英國發起的技術革命，開創了以機器代替手工勞動的時代。自第一次工業革命以來，工廠代替了手工工場，機器代替了手工勞動，新型工廠不斷發展壯大。隨著工廠的發展，人力資源管理理論逐漸形成。19世紀初期，工廠主開始通過績效管理對企業進行管理，自此，企業家們一直致力于績效管理的研究。隨著時代的變遷，績效管理理念和工具不斷進步，促進了企業發展。企業管理涉及采購管理、庫存管理、生產管理、銷售管理，管理鏈條長且復雜，迫切需要一套行之有效的績效管理體系實現企業高效管理的目的。優秀的企業無一例外地高度重視績效管理，通過績效管理來強化組織各層級的執行力，實現各項經營目標乃至整體戰略。有的企業希望通過績效管理來強化執行，提高組織的運行效率以及組織和員工整體的績效，但事與愿違，在推行過程中矛盾重重，導致上下級之間以及同事之間關系緊張，上上下下怨聲載道，推卸責任的風氣愈演愈烈，績效獎勵不但沒有提升員工士氣，反而導致員工敬業度下降。那么績效管理到底是幫助企業贏得競爭優勢的利器，還是華而不實的紙上談兵？以下將從績效管理主流工具及企業運用現狀以及發現企業績效管理過程中存在的問題，并提出對策和建議，希望對企業的生存和良性發展有所幫助。

1績效管理主流工具及企業運用現狀

1.1目標管理法

（1）目標管理法適合企業戰略相對穩定時使用，目標管理法的核心是組織上下一起協商溝通設定目標。

（2）設計流程：績效目標的確定、確定考核指標的權重、實際績效水平與績效目標相比較、制定新的績效目標。

（3）優勢：目標管理法較為公平；啟發了員工的自覺性；比較有效；實施過程比關鍵績效指標法和平衡計分法更易操作。

（4）劣勢：并不是所有的崗位都可以量化，有的目標不能量化；可能增加企業的管理成本；高估了企業內部自治、自覺的氛圍；聚焦于企業短期目標，可能影響企業長遠利益和發展。

1.2標桿超越法

（1）標桿超越法的實質是企業變革，是通過學習同行業的優秀經驗，改掉制約企業發展弊端的過程，更重視比較和衡量。標桿是指最佳標準或最佳實踐，在企業的各個方面均可以通過向榜樣學習實現企業既定目標的作用。

（2）設計流程：發現“瓶頸”；選擇標桿；收集數據；通過比較分析確定績效標準；溝通與交流；采取行動。

1.3關鍵績效指標法

（1）適合企業戰略重大調整期，關鍵績效指標法是連接企業績效與個人績效的橋梁，是對企業戰略目標的分解。關鍵績效指標法不是對所有業務活動的考核，它只對關鍵經營活動進行關注。關鍵績效指標法必須是可行為或可量化的。關鍵績效指標法是由主管人員確定，并要得到員工認可的指標。關鍵績效指標應隨企業戰略變化調整，不是一成不變的。

（2）優勢：能夠將企業戰略目標與個人目標結合到一起，自上而下地確定各個級別的績效目標。

（3）劣勢：關鍵績效指標法缺少一套完整的指標體系支撐。并不是所有崗位都可以量化績效指標，如知識型員工。

1.4平衡計分卡法

（1）平衡記分卡法適用于企業戰略重大調整期，是一種新型的戰略性績效管理方法。平衡記分卡法幫助組織建立長遠發展的規劃。績效由4個維度驅動：即財務角度，客戶角度，內部流程角度，學習與發展角度。

（2）設計流程：審視企業戰略和競爭目標；開發各級平衡記分卡；設立績效指標；設定各級指標的評估標準；進行績效考核；分析考核結果并修正指標及標準。

（3）優勢：從企業戰略層面找到4個考核角度之間的因果關系；4個維度考核指標均衡發展，解決了財務指標統一統天下的局面；提高了企業發展的協調性；實現了控制系統與評估系統過的結合。

（4）劣勢：需要消耗大量的人力、物力和財力，實施成本很高。

2企業績效管理存在的問題

2.1缺乏統一的績效理念，績效管理流于形式

著名的通用電氣公司（GE）前董事長兼首席執行官杰克·韋爾奇常常在公開演說中強調提供誠實反饋的問題。在一次面對2000名高管人員的演說中，他要求聽眾如實回答自己的企業是否能做到公正誠實。不出所料，大約有95%的主管人員舉起了自己的手。韋爾奇又問，企業高管人員能否針對下屬提供坦率而誠實的績效反饋。這次只有大約5%的主管人員舉起了手。這種避免作出負面績效評價的做法是很可怕的，因為這會導致企業向員工傳遞一種平庸之才也可以生存的信息，并且會大大打擊優秀員工的士氣。

國外企業如此，我國很多企業受特有的文化傳統影響，在推行績效管理的過程中，往往出現“一團和氣”分“大鍋飯”的情況，導致權責不明確，邊界不清晰，企業管理成為一筆“糊涂賬”，干得好的人沒有得到及時獎勵和鼓勵，干得不好的人甚至自認為“干得不錯”。沒有“好”和“不好”的標準。缺乏有效的績效管理培訓和溝通，管理人員不能深入理解績效管理的內涵，認為績效管理只是“走過場”，缺乏統一的績效管理理念。管理者往往不愿區分團隊中績優者和績差者，常常采用“輪流坐莊”的方式應付考核，致使績效管理流于形式。造成自上而下推行績效管理工作層層受阻，得不到員工的理解，誤認為績效考核是降低薪酬的手段，是公司控制成本的方式。干部員工還未形成統一的績效管理理念，就開始推行績效管理工作，造成績效管理推行受阻，收效甚微，甚至是南轅北轍。

2.2績效管理流程缺失，缺乏有效的績效反饋

績效管理包括：設定績效考核指標、實施績效計劃、績效反饋與輔導、績效結果運用等幾個流程。受“多栽花，少種刺”的思想影響，很多管理者“報喜不報憂”，往往只提員工好的一面，不談員工不足的一面。在績效管理實踐中發現，績效反饋與輔導的環節往往是缺失的，導致績優員工不知道自己績效優異的原因，以及自己做了什么努力實現了績效優異的目標。績差員工不知道自己做了什么導致績效差，以及未來通過何種路徑和方法調整完善自己實現績效改進的目的。在實際運用過程中績效面談的效果良莠不齊，缺乏有效的工具。績效管理流程缺失造成績效管理工作未閉環，缺一環毀全局。

2.3績效考核被視為對過去績效結果的回顧

很多企業組織實施績效考核往往是對上一考核周期的情況進行回顧和考核，并兌現績效考核結果，往往忽視對未來的績效、達到績效要求的實施路徑及個人發展計劃作詳細的要求和規劃。導致有上升潛力的新員工呈現出較差的績效結果，大大挫傷新員工的工作積極性，甚至造成新員工離職。

2.4績效管理與其他管理模塊分離

績效考核工作只是企業人力資源管理的起點，績效管理只是查找員工效率管理存在的問題，績效優異的員工往往是因為同時具備崗位所需的知識技能、具有與崗位適配的人格特質和較強的成就動機。考核結果往往能在短時間內刺激員工的成就動機，一定周期內激發員工提升自己的知識技能的動力，但是希望通過績效考核改進員工人格特質所耗費的時間長，改進人格特質的難度大，成功概率較小。績效考核并非能解決所有關乎員工效率的問題，績效管理應與組織發展、招聘管理、薪酬管理、人才發展等內容聯動起來，最終實現高效開發人力資源的目的。

3企業績效管理模式的建議

3.1統一思想凝聚共識整合力量

我國最早的績效考核出自周朝。在等級森嚴的封建社會，朝廷特別重視對各級地方官的考績。由于地方官遠離皇帝、不易控制，又掌一方大權，用考績制度來控制約束，對于整肅官僚隊伍，維護國家長治久安，具有重要意義。歷代考績多要求御史等監察官員參與，以“按察虛實真偽，相輔為用”，初步形成了考績與監察相結合、分級考核管理與中央垂直監督相結合、實體性制度安排與程序性制度安排相結合的制度體系。漢朝、唐朝、宋朝、元朝、明朝、清朝針對官員均有較好的考核實踐，考核文化源遠流長。西方以德魯克為代表的人力資源績效考核體系經過兩百多年的演變和發展，績效管理逐步發展成熟。近代企業發展史證明，凡是良性發展的企業均有一套科學適用的先進績效管理體系。華為集團、阿里巴巴、騰訊、美團均有一套結合自身企業文化經過改良適用的績效考核體系。國外谷歌、蘋果、微軟、亞馬遜等企業也有著各具特色的優秀績效管理體系。我國歷朝歷代官吏制度以及西方近代企業發展史、目前國際國內先進企業管理模式向我們證明了績效管理能夠提升公司管理水平，造就一個個優秀企業，培養一批批優秀人才，成就一代代人的事業。我們還有什么理由排斥績效管理呢？只有統一思想，凝聚共識，整合力量，上下同心，共同打造績效文化，才能從根本上真正推動績效管理工作。企業應加強對干部員工人力資源管理知識的培訓，通過引入外部講師、內部會議討論、例會宣導等方式讓績效管理理念深入人心，形成統一的績效管理理念。在績效管理過程中一旦發現成效及時宣導，以此提高大家對績效管理的信心，企業形成良性的績效文化。

3.2引入高適配的績效管理模式和工具

沒有最好的績效管理模式和工具，只有最合適的績效管理模式和工具。上文介紹的4種績效管理主流工具各有優勢和劣勢，企業根據自身行業特點、發展階段、未來公司發展戰略選擇不同的績效考核工具。企業管理是一個復雜的體系問題。經對化工業、醫藥業、餐飲業調研情況來看，很多企業根據本企業實際情況采用多種考核工具融合的方式進行考核，并根據企業發展情況，不斷更新迭代考核模式，使績效考核真正發揮績效激勵的作用。每一家企業都會制定自己的遠期規劃和近期目標，不可避免的績效考核必須圍繞目標開展考核，這時常常通過對標市場，上下一起協同溝通的方式采用目標管理法進行考核。大多企業采用關鍵績效指標法作為績效考核的基本框架，年初制定當年經營業務預算，為確保年終順利完成預算目標，分解指標至各業務單元。指標一般包括銷售收入、利潤額、應收賬款、現金流、主要業務量等。在制定關鍵指標的目標值時，常常結合目標管理法和標桿超越法制定目標，根據企業情況結合市場優秀企業情況制定“摸高”指標，力求對標標桿，跑贏市場。以上指標為財務類指標。這類指標的特點是便于量化計算考核。此類指標為第一類指標。

為了實現企業的遠期目標常常運用平衡計分卡中客戶、內部流程、學習與成長三部分內容進行考核，該類指標一般包括市場占有率、客戶滿意度、新品開發周期、產品生產周轉時間、員工滿意度、團隊建設等。此類指標為第二類指標。

第二類指標是達成第一類指標的關鍵過程指標，常被企業列為重點工作任務指標。其中部分指標可量化，部分指標不可量化，成為績效考核的難點。要讓被考核者接受考核指標，需要有效解決考核指標的合理、合法、可接受的問題。這就需要通過公司指標分解、上下溝通、借鑒其他企業經驗、制定定性標準、塑造良性的績效文化等方式來解決。有的企業內部設立薪酬考核委員會，通過委員會的有效組織溝通促成公司績效考核體系良性落地，實現績效考核促進業務發展的目的。

在績效考核實操過程中，常常會面臨這樣的情況。新員工或具有較高潛質的干部員工，初期的業績結果不太理想。如果通過以上的績效考核方式往往打擊這類員工的工作積極性，甚至造成人員流失。此時可以通過關鍵能力素質指標進行考核。根據人員的崗位屬性設置不同的勝任素質指標。例如管理人員側重考核戰略洞察、激勵發展、高效運營；專業技能人員側重考核專業能力、執行能力、學習創新；銷售人員側重考核業務拓展、團隊精神、客戶導向；操作人員側重考核執行能力、服務意識、協調溝通能力等。

最后考核涉及安全、黨風廉政等采用一票否決類指標。通過以上考核工具及考核指標構成考核核心內容。

3.3提升績效反饋及面談的能力和水平

績效管理流程環環相扣，缺一不可。尤其是績效反饋和績效面談是績效管理的關鍵環節。通過績效理念的宣導，讓大家理解績效管理的內涵，統一認識。通過學習反饋技巧，結合實際管理中的問題，開展績效反饋。反饋和面談應一對一開展，內容分為三部分，一是對過去工作的回顧，找出工作中的亮點和存在的不足；二是對未來一個周期內的績效目標進行充分討論，共同確定目標和實現目標的路徑；三是對員工個人發展提出建議和意見。在績效管理實踐中，管理者往往羞于反饋員工缺點不足，反饋缺少“辣味”。可以通過三個途徑提升績效反饋及面談的能力和水平，一是通過制度層面約束，在制定績效考核制度時，通過強制分布法，評定出優秀、良好、合格、不合格等次（可根據實際情況強制要求必須有或可以無不合格），并對績效反饋和面談的內容和頻次進行約束，并定期進行績效復盤，不斷改進績效管理方式。二是通過績效X58LmBuhYKHavu3gNgkgKQ==反饋和面談專題培訓，讓管理者掌握面談的技巧和方法，做到“對事不對人”，讓員工欣然接受上級反饋的不足，并及時整改。

3.4活力與壓力并存，持續激活組織

績效考核結果公布后，對組織及員工產生影響。績效優異者給大家樹立了標桿，激發了員工活力，組織效率提升。另一方面考核結果給績效表現平平者或考核結果靠后的員工帶來壓力，通過績效反饋和面談，為績差者提出績效改進建議。通過一輪又一輪的績效管理工作，不斷實施績效改進計劃，員工感受到壓力，員工不斷奔跑，創造價值，同時成就一批批優秀的員工。

3.5“利他取勢”，激活人的價值創造潛能

績效考核與薪酬緊密相連，好的績效管理能讓員工知道自己過去和未來的績效表現可以達到什么評價標準，對應得到的薪酬、培訓機會、獎懲、晉升等機會會是什么。并且企業能積極兌現績效考核結果，充分激發了員工創造價值潛能。

3.6績效管理與人才發展

績效管理是人才發展管理的起點和終點，通過績效管理確定績效標桿，根據績效標桿提取崗位勝任素質，崗位勝任素質運用于人員招聘、績效評價、培訓開發等，周而復始不斷優化績效管理，用以指導招聘，招聘到符合崗位要求的知識技能人才，并在工作中通過培訓逐步勝任崗位要求，實現個人發展和企業運營效率提升。

參考文獻

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