事業單位會計內部控制與風險管理的思考

內部控制與風險管理是現代企業重要的管理方式和管理方法，通過內部控制與風險管理，企業能夠實現資源的優化配置，同時也能夠提升資金的利用率，從而確保企業各項工作能夠按計劃逐步開展，降低各類風險發生的概率，從而確保企業高質量發展，取得良好的經濟效益和社會效益。目前，內部控制和風險管理已經廣泛應用于事業單位管理中，但是由于內部控制和風險管理的應用還處于起步階段，許多事業單位對于會計風險和內部控制的認識和研究還不夠到位，導致內部控制與風險管理在實施的過程中存在較多問題，急需進行改進。本文針對于事業單位會計內部控制與風險管理的相關問題進行了研究，希望能為相關工作人員提供借鑒。

20世紀末，我國結合事業單位的發展實際推出了一系列改革措施，許多事業單位必須面對市場的激烈競爭，這使得事業單位在發展的過程中存在較大的風險。要想切實提高事業單位的管理水平，從而提升事業單位的競爭力和社會效益及經濟效益，就應針對事業單位的實際發展狀況，引進會計內部控制與風險管理機制，確保單位資金安全、規范運營。同時，事業單位相關管理人員以及會計工作人員也要加強對內部控制與風險管理的深入研究和分析，提高單位內部控制和風險管理水平。

一、事業單位會計內部控制的原則

（一）關鍵性原則

事業單位決策層需要充分認識到單位在實際發展過程中面臨的巨大壓力，加強對內部控制的研究，并結合單位實際構建并優化內部控制體系，保證單位各項工作都能夠按照內部控制的實際要求有序推進，最大限度地降低風險，提升單位的經營水平和競爭力，進而為事業單位的高質量發展奠定良好基礎。

（二）適應性原則

內部控制體系的構建不能千篇一律，要結合單位的實際進行全面研究和分析，各部門也需要根據內部控制要求，制定出本部門的工作計劃和預算計劃，并對計劃進行動態化管理，及時更新、及時優化、及時完善。單位領導要檢查各個部門的工作是否符合部門的實際情況，并對計劃落實情況進行監督和管理，同時要檢查各部門是否根據內部控制的要求開展工作，最大化地降低事業單位的發展風險，全面提高事業單位的發展質效。

（三）平衡性原則

事業單位在建立內部風險管理體系時，需要考慮單位不同部門的實際，有效平衡各個部門的權力，促進單位穩健發展。

（四）全面控制原則

內部控制需要涵蓋事業單位的各個方面，同時也需要涵蓋單位發展的全過程，通過相關工作的落實，全面推進內部控制工作，從而保證各項工作的有效開展。

（五）成本最優原則

有的事業單位屬于盈利性的單位，所以單位在進行內部控制的過程中，基于成本最優的原則，確保經濟效益、社會效益的最大化。事業單位在實施內部控制的過程中，最為關注的一點就是單位各項工作要嚴格遵守相關制度規定，通過制度的落實來提高員工工作效率，同時降低運營成本，進而提升單位的競爭力。

二、事業單位會計內部控制與風險管理常見的問題

（一）對內部控制重視不足

首先，當前一些事業單位的管理理念還未得到全面革新，對于內部控制的認識和研究相對較少，這也使得一些單位內部控制工作不能得以全面落實，對于資金的使用還是很隨意，容易導致資金被侵占或浪費。一些單位不能嚴格落實出差費用報銷等制度，可能會出現資金浪費或者用少報多的情況。對于事業單位而言，如何以最低成本實現競爭力的全面提高是關鍵和重點。其次，一些單位對會計內部控制缺乏認識，目前很多事業單位財務管理人員在開展工作時，更多關注于財務核算工作、出納工作、審核工作，再加上一些事業單位內部控制制度在全面貫徹落實的過程之中，更多的是依據于經驗，缺乏具體的流程和標準，這使得單位后續工作的開展效果不佳，內部審計缺乏標準。最后，一些單位缺乏前瞻性，這意味著單位在管理實踐中難以提早防范和控制風險，各類風險往往都是在發生之后進行事后處理，這也會導致事業單位的市場競爭力下降，甚至會使部分事業單位出現經濟危機，影響事業單位的發展。

（二）內部控制機構設置不合理

首先，目前部分事業單位內部控制和風險管理人員缺乏對于制度的深刻理解，內部控制工作只是根據國家所下發的標準開展一些表面性的工作，不能使內部控制工作和單位實際進行有效融合，內部控制工作并未真正落實。還有一些事業單位將內部控制的職責歸于某個部門或人員，未能將內部控制工作獨立于其他部門之外，使得內部控制工作的開展受到了其他部門或領導的制約，導致內部控制工作難以有序推進。其次，內部控制機構被設置在某個次要的部門之中，相關工作人員職權不足，在開展監督工作時，往往會遇到多方面的阻力，無法充分有效地進行監督檢查，發揮應有的作用。最后，一些事業單位內部控制機構的權責不夠明確，部分人員對于工作缺乏重視，很多工作并未得到全面細化，導致人員的工作積極性、主動性和責任心不足，出現問題互相推諉。這些都難以滿足風險管理和內部控制工作的實際需要，最終導致整體工作流于形式。

三、事業單位會計內部控制與風險管理措施

（一）提高內部控制意識

首先，事業單位要開展內部控制教育培訓工作，且教育培訓應覆蓋各部門人員，要讓所有人員都能了解到在事業單位發展中加強內部控制的重要意義和價值，使得各部門人員了解風險控制和財務管理的知識，使其在工作中更好地推進風險管理和內部控制工作。在對各部門人員進行培訓和教育時，要盡可能選擇多樣化的培訓方式，既要包括傳統課堂之中知識點的講解和教學，同時還要包括現代化的在線培訓、實踐演練等，只有通過多樣化的培訓，才能使其真正意識到內部控制的重要意義和價值，提升相關工作人員的工作效果和工作質量。其次，內部控制機制應該涵蓋管理結構、流程、制度等多方面的規定和內容，所以應該加強對事業單位內部各部門的全面研究和分析，并在原有部門的基礎上建立起專門的內部控制部門或者設置專門的內部控制崗位，實現內部控制工作的全面落實和有序落地。再次，事業單位可以加強多媒體信息技術的引進，借助于先進的信息技術，建立起先進的管理系統，以便管理人員更好地了解到每一筆資金的出處以及資金的流向，從而實現資金的高效管理，全面推進內部管理工作。最后，事業單位應建立起明確合理的評估機制，加強對內部控制的評估，同時相關領導人員也應加強對內部控制的重視，積極主動地融入到評估工作之中，從而推動內部控制監督工作的全面推進和高質量開展。此外，事業單位應建立起有效的評估機制，吸納有關專家學者參與到評估工作中，從而提升評估工作的有效性、科學性，并使評估標準更加科學合理。

（二）合理設置內部控制機構

首先，內部控制機制的建立需要遵循以下原則：第一，全面覆蓋原則。內部控制工作需要貫徹落實于各個部門的工作之中，而且要結合各個部門的實際發展情況、業務流程和職能開展內部控制工作，使得內部控制體系更加完善和科學。第二，職責明確原則。職責明確是指單位在建立內部控制機構時，需要對機構職責進行明確，使職責的設定合理、合法、合規，避免職責的重疊或遺漏，最終為相關工作的有序開展奠定良好基礎。第三，獨立運作原則。事業單位各部門的工作聯系緊密，對于某個部門工作的監督，往往會受到其他部門的約束和限制，單位內部控制部門應該有獨立的運行空間，這樣才能避免利益沖突，最終為內部控制工作的全面推進奠定基礎。其次，事業單位要優化內部控制機構設置。內部控制機構設置包括管理結構設計、崗位設置、職責分工等。管理結構是整個內部控制機構的構建形式，通常分為中央管理和分支機構管理兩部分，可以根據事業單位的實際發展狀況來選擇更加科學合理的管理結構，這樣才能為后續管理效果、管理質量的提高打下基礎；崗位設置是指事業單位需要根據實際情況對內部控制和風險管理需求進行全面研究和分析，設計出貼合單位發展實際的崗位，并明確不同崗位的權限和職責；職責分工是指事業單位對內部機構的崗位職責進行詳細劃分，確保每一個崗位職責明確，確保每一個崗位可以科學合理地開展工作。最后，事業單位要明確內部控制機構設置流程。內部控制機構設置流程包括：需求分析、組織結構制定、人員配備等環節。需求分析是指事業單位要根據單位實際發展狀況和風險控制情況以及內部控制推進情況等，明確內部控制機構的定位和職責；人員配備是指單位要根據不同的崗位需求，選擇不同的人員來開展具體工作，從而全面落實各項工作職責。

（三）加強專業人才隊伍建設

內部控制與風險管理本身就是一項技術性相對較強的工作，所以需要更加專業的人才來從事。通過筆者的實際走訪調查，發現目前很多事業單位缺乏這方面的專業人才，只能讓其他專業的人員來承擔相關工作，這也使得內部控制和風險管理工作難以落到實處，很多風險都沒有被及時管控。所以，事業單位應該加強專業化人才隊伍建設。人才隊伍建設工作應從以下方面著手：首先，應該注重財務管理的崗位培訓，加強專業知識和技能的學習，提升內部控制和風險管理人員的風險意識以及決策能力、溝通能力、分析能力和管理能力。除了理論知識培訓外，還應該增加實踐培訓，通過具體的實踐操作，使相關人員進一步熟悉內部控制和風險管理工作。此外，還可以邀請外部專家通過舉辦研討會、現場培訓等多種方式提升相關人員的專業技能。其次，事業單位應該根據不同的崗位職責，制定并落實相應的績效考核制度，以此提升工作人員的工作積極性、主動性。最后，事業單位應加強人才招聘工作，根據崗位職責，不僅要關注人才的學歷和理論水平，更要關注人才的從業經驗和實踐能力，堅持公平公正公開的原則，使單位招聘到合格的人才，從而提升單位會計內部控制和風險管理隊伍的整體素質。

結語：

綜上所述，在當代社會發展背景下，事業單位應該全面優化會計內部控制和風險管理的相關制度，并在此基礎之上加強對內部控制工作的深入研究和分析，建立更加科學合理的內部控制和風險管理制度，同時建設一支合格的人才隊伍，有效推進事業單位的內部控制和風險管理工作，推動單位健康穩定地發展。