國有企業戰略財務管理轉型的意義及路徑思考

在供給側結構性改革背景下，國有企業應順應時代潮流、把握市場發展趨勢，以去產能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板、提效益為目標，加快推進其戰略財務管理的轉型發展，從而提高財務管理水平，以充分滿足數字經濟時代下的企業管理需求，進而實現其現代化高質量發展。

本文剖析了國有企業戰略財務管理轉型的意義以及存在的問題，并探討了轉型路徑，以期為業內相關學者提供新的思維駐點。

一、國有企業戰略財務管理轉型的意義

（一）提升財務監督水平

首先，提高財務數據信息的時效性。在傳統財務管理模式下，國有企業財務信息的分析、記錄、處理以及報告等均基于歷史數據基礎之上，因此無法發揮對財務部門決策的指導作用。通過實施戰略財務管理，能夠切實提高財務數據信息的時效性，從而客觀、真實地反映企業經營現狀和財務狀況。這極大地提升了財務監督水平，有助于企業財務部門做出科學的財務決策。同時，在戰略財務管理模式下，企業不僅可以記錄歷史數據，同時還可以再現早期生產經營活動中的資金情況，并預測和分析未來成本費用的變化情況。此外，財務部門可以全面參與到企業戰略規劃和決策中來，從而充分全面發揮其職能優勢。

其次，提升財務管理的精細化、專業化水平。通過戰略財務管理，可以將傳統的被動監督、事后核算和監控轉換成為主動監督、前期預估和分析，以確保財務部門有效監控和管理各項生產經營活動以及資金鏈條的穩定，從而提升成本控制效果，助力企業實現利潤最大化目標。同時，提升企業財務管理質效，以及生產經營的公開透明度，并為企業外部投資者和利益人員提供真實全面的財務數據信息。

最后，創建財務信息系統。在戰略財務管理模式下，國有企業財務部門可以應用信息技術和網絡技術構建財務信息系統，實時監測和采集各個階段、各環節以及各項業務活動中的數據信息，以確保數據信息更加準確、CaHq+5NnS/jkJpauFJ0crw==全面、完整，從而提升財務管理的動態性。

（二）優化資源配置

國有企業因為投資成本高、規模大、業務活動多，因此其資源配置過程中的資金、人力和物力需求量大，但在傳統財務管理模式下，許多國有企業只注重記錄過去生產經營活動產生的財務數據信息，卻忽略了規劃和管控后期的資源配置。通過實施戰略財務管理，國有企業能夠統一戰略目標與財務管理，在資源配置時綜合考慮短期目標與長期戰略目標，從而科學配置各項資源。同時在戰略目標下深入分析財務狀況以及市場變化情況、自身面臨的各種潛在性風險，從而把握市場機遇，不斷提高企業的核心競爭力。

（三）提升風險控制能力

國有企業在生產經營中會遇到各種風險，如市場風險、財務風險及操作風險等，在傳統財務管理模式下，企業通常側重于風險發生后的總結，忽略了風險的事前預測與事中控制。通過實施戰略財務管理，國有企業能夠將風險控制提升到戰略發展高度，實現風險預測、評估和控制的管理閉環，從而形成主動預防和科學管理的風控體系，及時發現生產經營活動中的潛在性市場風險、信貸風險以及利率風險，并及時制定控制策略。此外，國有企業在進行投資前，可以通過戰略財務管理預測和評估項目風險和回報情況。比如，國有企業可以通過金融衍生品來應對貨幣和利率風險，同時通過內部控制來應對操作風險。此外，通過信用管理和風險防御應對信貸風險。

二、國有企業戰略財務管理轉型中的問題

（一）信息系統建設滯后

傳統的財務管理模式，主要是記錄和分析過去的經濟活動，其獲取的財務數據信息無法準確反映企業的經濟情況。這主要是因為國有企業組織結構復雜、管理層級多，因此導致信息傳遞不及時。同時，部分國有企業現有的信息系統落后，財務數據信息缺乏時效性，無法充分滿足財務管理的需求。此外，部分國有企業財務報告周期固化嚴重，因此導致企業無法在面對各種突發情況時第一時間調整報告周期。

（二）戰略決策制定遲緩

當前國有企業決策需要多個部門和層級的參與，因此導致決策過程復雜，具體表現在以下幾個方面：

首先，國有企業決策流程較為復雜，決策時間長，各個主體之間矛盾分歧多，嚴重影響了決策的科學性。

其次，部分國有企業現有的決策機制不完善，無法根據市場的復雜變化情況有效處理各種數據信息，進而導致決策制定遲緩。

最后，部分國有企業管理層和領導層、基層員工之間存在信息孤島，信息傳遞不及時、不到位，進而嚴重影響了各個層級各項工作的有效推進。

（三）財務人員技能缺失

當前，部分國有企業不重視財務人員培訓，培訓不到位，因此導致財務人員思想固化，影響了財務效率的提升。同時部分財務人員還沒有充分掌握信息技術知識和技能，因此財務管理水平低下。具體表現在以下幾個方面：

首先，財務人員的培訓更側重于基礎性會計核算和編制財務報表，缺少對財務人員參與決策制定、預算管理、風險控制等相關知識和技能的培訓。

其次，隨著信息技術的發展，國有企業也構建了自身的財務管理信息系統，但許多財務人員技術水平低下，無法靈活應用先進的軟件處理財務數據信息。

最后，國有企業在財務人員管理上仍以傳統的制度和規程為主，導致財務人員創新能力不足。

（四）戰略規劃執行不暢

當前，部分國有企業因為組織結構復雜，導致決策不統一，常常會出現信息不對等的問題。同時在戰略執行過程中會受到多個部門利益沖突的影響，因此企業整體利益無法兼顧部門利益與個人利益。此外，部分國有企業也不重視文化建設，因此無法充分發揮企業文化的引領作用。

三、國有企業戰略財務管理轉型路徑

（一）創建信息化系統

國有企業要把握當前信息時代下的技術優勢，引進先進的技術和方法，通過構建信息技術系統，有效實現傳統財務管理模式的轉型升級。具體可以從以下幾方面入手：

首先，國有企業要加大資金、技術的投入，構建戰略財務管理信息系統，從而打通不同系統間的功能接口，借助該系統完成財務數據的自動化采集、記錄、分析及處理。例如，企業可以引入5G、云計算及人工智能技術，深入分析不同業務環節所生成的財務信息，預測業務未來走向，并通過數據分析結果判斷生產活動中暗藏的財務風險和市場機遇，從而幫助國有企業管理者做出科學、合理的戰略決策。

其次，國有企業應構建集成化、多功能的一體化財務管理系統。通過該系統將不同部門、崗位及業務聯系起來，從而實現信息的共享與及時傳遞。

（二）優化決策機制

國有企業傳統的決策機制流程繁瑣、僵化，費時費力，無法滿足企業的發展需求。因此國有企業需要在戰略財務管理轉型中優化傳統的決策機制，具體可以從以下幾方面入手：

首先，優化決策流程，精簡冗長的程序與環節。國有企業應組建專業的項目責任小組，以確保決策傳遞的及時性，從而提升財務管理效率。

其次，在企業內部營造良好的決策環境。國有企業應治理傳統的決策環境，科學規劃當前的實際情況，并征求基層員工、客戶和股東們的意見、想法，從而確保決策環境的透明性。此外，國有企業要構建內部溝通渠道、完善溝通機制，并設立外部咨詢窗口，通過外部咨詢和內部溝通全面把握企業生產經營實際情況。

再次，國有企業還可以通過專家支持和外部咨詢來提升決策的科學性與有效性。國有企業應積極尋求與經驗豐富、專業較強、信譽良好的中介機構的合作，從而為其提供真實、客觀且全面的意見或建議，幫助企業預測未來市場變化情況、市場機遇和風險，以提升決策的預見性和指向性，充分滿足企業的戰略財務管理需求。

最后，國有企業應構建決策評估和反饋機制，以規范和約束各項決策活動。在決策前要進行調研，決策后需要進行評估和分析，以明確決策效果和影響程度，并及時發現其中存在的問題，從而確保決策可以達到預期效果。如若未能達到預期效果，則應及時調整和變動決策方案，并做好后期的動態化追蹤和分析，以確保企業財務決策的科學合理。

（三）加強人才隊伍建設

國有企業要充分發揮人才優勢，加強人才隊伍建設，從而為戰略財務轉型提供智力支持。具體可以從以下幾方面入手：

首先，制定科學的培訓方案，選擇科學的培訓方法，并明確培訓內容，從而幫助財務人員拓寬職能范圍，參與到企業財務分析、風險控制及戰略決策等領域。在培訓課程設置時應保留傳統的特色課程，并加強與科研機構、高校的合作，從而為財務人員提供更多的學習深造機會，確保其可以系統化地學習先進知識，不斷更新自身知識結構。

其次，國有企業要為財務人員提供多種機會，讓他們積極參與到戰略規劃和決策中來。財務人員應深入到企業生產經營和管理活動中，全面了解企業的各方面需求和問題，從而有效提升其財務管理水平。

再次，國有企業要幫助財務人員制定職業生涯發展規劃，同時為其提供更多的職業發展機會。通過在部門、團隊、企業、行業之間的交流，實現人力資源優化配置，提高人力資源利用率。同時通過跨部門和地區的調動，幫助財務人員積累經驗，掌握更多的技術方法，并拓寬視野，從而推動企業的現代化高質量發展。

最后，改革現有的薪酬和獎勵制度。國有企業要調整薪酬體系，并為員工提供各種福利，以充分滿足員工的需求。同時制定多樣化的獎勵方法，對表現好、業績好的財務人員給予多方面獎勵，從而提高員工歸屬感和企業凝聚力。

（四）構建戰略規劃和執行的聯動機制

國有企業要想突破戰略財務管理轉型過程中的各種困境，就必須建立戰略規劃和執行的聯動機制，以確保規劃執行的有效性。具體可以從以下幾方面入手：

首先，國有企業要根據戰略目標制定考核指標以及計劃表，針對性地考核戰略目標完成情況，同時定期評估各個階段的執行效果，從而及時發現其中存在的問題并及時解決，以提高執行效果。

其次，在聯動過程中要加強企業文化建設，充分發揮文化的推動作用。國有企業要積極開展文化活動，從而形成勇于創新、追求卓越、團隊合作的企業文化氛圍。通過企業文化的影響，調動各個部門員工的工作激情，并促使各個部門密切溝通合作，自覺落實各項工作。

最后，國有企業還需要及時更新和調整聯動機制，以確保其有效性。國有企業在生產經營中會面臨市場環境的不斷變化，因此企業要及時調整戰略體系和聯動機制，從而確保戰略目標和聯動機制能夠順應市場發展趨勢。

結語：

綜上所述，在經濟全球化背景下，國內市場環境復雜多變，國有企業要想深化改革、向高質量方向發展，就必須做好戰略財務管理轉型工作，科學分析傳統財務管理模式中的各類問題，重視戰略財務管理轉型對其生產經營、管理、發展的推動作用，有效融合財務管理和戰略目標，創新財務管理模式，營造全新的財務管理環境。同時通過戰略財務管理，及時發現企業生產經營過程中的風險，并及時作出戰略調整，從而幫助國有企業從容應對財務風險，順利實現長遠發展目標。