工程承包企業(yè)全面預(yù)算管理問題與對策

工程承包企業(yè)作為建筑領(lǐng)域的主要參與者，全面預(yù)算管理直接影響項目的成本、時間和質(zhì)量。我們看到，實踐中常常面臨一系列挑戰(zhàn)，如對全面預(yù)算管理認(rèn)識不足、預(yù)算編制過于形式化、缺乏預(yù)算管理信息系統(tǒng)、績效評價機制不完善等。本文對工程承包企業(yè)全面預(yù)算管理中的問題進行了深入研究，提出了一系列切實可行的對策，包括提高全面預(yù)算管理認(rèn)識、科學(xué)編制預(yù)算，加強預(yù)算執(zhí)行、建立預(yù)算管理管控系統(tǒng)、完善業(yè)績考核評價等。這些對策旨在提高企業(yè)全面預(yù)算管理水平，確保項目能夠在有限的資源下高效運作，為工程承包企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供實用的指導(dǎo)。

在建筑領(lǐng)域，工程承包企業(yè)作為項目的主導(dǎo)者和執(zhí)行者，在項目實施中不僅需面對復(fù)雜多變的市場環(huán)境，還必須有效應(yīng)對各類管理挑戰(zhàn)。其中，全面預(yù)算管理作為確保項目成本、時間和資源有效控制的核心，對于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和項目的成功實施至關(guān)重要。然而，隨著工程項目規(guī)模和復(fù)雜性的不斷提升，工程承包企業(yè)在全面預(yù)算管理中也面臨一系列嚴(yán)峻問題。因此，深入研究工程承包企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題，并提出切實可行的對策，對于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和項目的成功實施具有重要意義。

一、工程承包企業(yè)的特點

（一）市場競爭激烈，國際市場份額不斷減少

工程承包企業(yè)面對著眾多的工程項目，包括公共建設(shè)、基礎(chǔ)設(shè)施和私人項目等。由于市場需求旺盛，企業(yè)必須積極爭取項目以保持競爭力。在市場競爭激烈的環(huán)境中，價格通常是企業(yè)爭取項目的重要考量因素。因此，工程承包企業(yè)往往面臨著價格競爭和成本壓力，這可能對利潤率產(chǎn)生影響。由于一些國家和地區(qū)對本土企業(yè)的支持和偏好，工程承包企業(yè)在國際市場上的份額可能會受到限制。在一些地方，政府可能更傾向于雇用本國企業(yè)，從而減少了國際市場份額。為了進入國際市場，企業(yè)需要適應(yīng)不同的法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)和商業(yè)文化。這些差異可能導(dǎo)致企業(yè)面臨更多的挑戰(zhàn)，例如適應(yīng)新的法規(guī)要求和符合不同標(biāo)準(zhǔn)的需求。

（二）企業(yè)的資金流動性和資金占有率受影響

工程項目通常需要一定的時間才能完成，并在驗收后才能收到工程款。這導(dǎo)致了較長的應(yīng)收賬款回收周期，并占用了企業(yè)的資金。由于工程項目的特殊性，其執(zhí)行周期可能較長，企業(yè)需要等待項目的不同階段完成以后才能收到相應(yīng)的款項。這影響了企業(yè)的資金流動性和資金占有率。為了爭取項目，工程承包企業(yè)可能與客戶談判，以延長付款周期。這可能導(dǎo)致企業(yè)在項目執(zhí)行期間需要投入大量資金，但款項遲遲未到賬。由于存在高比例的應(yīng)收賬款，工程承包企業(yè)可能面臨現(xiàn)金流壓力。企業(yè)需要支付各種成本，包括材料、勞務(wù)和設(shè)備等，但由于較長的回收周期，資金無法迅速回籠。

（三）涉及多個國家，業(yè)務(wù)構(gòu)成復(fù)雜

首先，工程承包企業(yè)在不同國家必須遵守其國家的法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)，包括建筑規(guī)范、勞工法、環(huán)保法等。這需要企業(yè)建立全球性的合規(guī)體系，以確保在各國的經(jīng)營活動都符合法規(guī)要求；其次，多個國家的業(yè)務(wù)通常涉及多種貨幣。匯率的波動可能對企業(yè)的成本和盈利能力產(chǎn)生直接影響。企業(yè)需要采取有效的風(fēng)險管理策略，以規(guī)避或減輕匯率風(fēng)險；最后，在多國開展經(jīng)營活動的情況下，企業(yè)的供應(yīng)鏈可能涉及多個國家。由于國際運輸、關(guān)稅和其他貿(mào)易障礙的存在，供應(yīng)鏈管理變得更加復(fù)雜。

二、工程承包企業(yè)實施全面預(yù)算管理的意義

（一）加強資金管理

首先，全面預(yù)算管理通過對項目的各項費用開展詳細(xì)的預(yù)估和規(guī)劃，使企業(yè)能夠更準(zhǔn)確地了解項目所需的資金總量以及各個環(huán)節(jié)的資金分布情況。這有助于避免因為資金分配不當(dāng)而導(dǎo)致的項目進度延誤、成本超支等問題，從而確保資金得以更為精準(zhǔn)和有效的利用；其次，在全面預(yù)算管理的框架下，企業(yè)能夠更早地識別潛在的風(fēng)險因素，從而采取相應(yīng)的對策加以防范。這包括在預(yù)算中納入風(fēng)險準(zhǔn)備金，以應(yīng)對可能出現(xiàn)的不確定性和變化，提高企業(yè)對于資金變動的應(yīng)對能力；最后，通過全面預(yù)算管理，企業(yè)能夠更好地掌握項目的每個環(huán)節(jié)和階段的資金狀況，有利于及時調(diào)整和優(yōu)化資金使用計劃，以實現(xiàn)資金效益最大化。這不僅有助于項目的成功實施，還有助于提高企業(yè)的盈利水平。

（二）控制成本

首先，全面預(yù)算管理要求在項目啟動前進行詳細(xì)的成本估算，包括材料、人工、設(shè)備等各方面的費用。這使得企業(yè)能夠更準(zhǔn)確地預(yù)測項目實施的總成本，有助于避免由于成本估算不足而導(dǎo)致的項目資金缺口；其次，全面預(yù)算管理提供了實時監(jiān)控項目成本的手段，使企業(yè)能夠隨時了解各個階段的實際花費。通過及時發(fā)現(xiàn)和糾正超支，企業(yè)能夠更靈活地調(diào)整項目執(zhí)行計劃，從而避免成本膨脹和項目延期等問題；最后，通過全面預(yù)算管理，企業(yè)可以更好地優(yōu)化資源配置，確保每一筆資金都能夠?qū)崿F(xiàn)效益最大化。這有助于提高項目的經(jīng)濟效益，使得企業(yè)在有限的投入下獲得更高回報。

（三）提高資源配置效率

首先，通過全面預(yù)算管理，企業(yè)能夠在項目啟動前明確項目各個階段所需的資源，包括人力、物資、設(shè)備等。這有助于避免因資源不足而導(dǎo)致的項目進度延誤，確保項目在合理的時間內(nèi)完成；其次，全面預(yù)算管理強調(diào)資源的細(xì)致規(guī)劃和合理分配，使得企業(yè)能夠更好地配置人才、設(shè)備等資源，以適應(yīng)項目各個階段的需求變化。這有助于提高資源的利用效率，避免出現(xiàn)資源過剩或不足的情況；最后，通過全面預(yù)算管理，企業(yè)能夠深入了解項目中各項工作的資源消耗情況，有助于優(yōu)化資源結(jié)構(gòu)，將資源集中用于項目關(guān)鍵部分，從而提高企業(yè)整體運行效率。

三、工程承包企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

（一）對全面預(yù)算管理認(rèn)識不足

第一，相關(guān)企業(yè)可能對全面預(yù)算管理的理論框架和核心概念理解不足。這可能包括對預(yù)算編制、監(jiān)控、調(diào)整和分析的整體理論的認(rèn)知，導(dǎo)致在實踐中無法充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的優(yōu)勢；第二，對于全面預(yù)算管理的業(yè)務(wù)流程和方法，企業(yè)內(nèi)部可能存在認(rèn)知上的缺陷。這包括對預(yù)算編制的詳細(xì)步驟、預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控機制、預(yù)算調(diào)整的靈活性等方面的理解；第三，全面預(yù)算管理涉及多個層面的人員，包括財務(wù)、項目管理、部門負(fù)責(zé)人等。如果企業(yè)未提供科學(xué)的員工培訓(xùn)，可能導(dǎo)致相關(guān)人員在理解和應(yīng)用全面預(yù)算管理方面存在困難；第四，全面預(yù)算管理往往需要企業(yè)進行文化和管理模式的轉(zhuǎn)變。如果企業(yè)在這方面認(rèn)識不足，員工可能對新的管理方式產(chǎn)生抵觸情緒，阻礙全面預(yù)算管理的有效實施。

（二）預(yù)算編制過于形式化

第一，預(yù)算編制可能過于依賴刻板的模板，缺乏靈活性和個性化。企業(yè)可能過分注重形式，而忽視了對不同項目、部門或市場情況的細(xì)致分析和定制；第二，預(yù)算編制過于形式化可能導(dǎo)致對關(guān)鍵數(shù)據(jù)缺乏深入分析。企業(yè)可能只是簡單地按照固定的比例或歷史數(shù)據(jù)進行調(diào)整，而未對不同因素和變量進行仔細(xì)研究；第三，預(yù)算編制可能過于依賴過去的數(shù)據(jù)，而未能充分考慮新的市場趨勢、技術(shù)變革或其他未來可能影響業(yè)務(wù)的因素。這可能導(dǎo)致預(yù)算的準(zhǔn)確性和可靠性受到影響；第四，過于形式化的預(yù)算編制可能導(dǎo)致層級結(jié)構(gòu)固化，使得不同層級的管理者在調(diào)整預(yù)算時缺乏靈活性。這可能阻礙了對實際業(yè)務(wù)需求的快速響應(yīng)。

（三）缺乏預(yù)算管理信息系統(tǒng)

第一，預(yù)算編制和管理可能主要依賴手工處理和使用電子表格，如Excel。這種方式容易出現(xiàn)數(shù)據(jù)錯誤，而且難以應(yīng)對復(fù)雜的項目和企業(yè)規(guī)模的管理需求；第二，預(yù)算管理信息系統(tǒng)的缺失可能導(dǎo)致無法實時監(jiān)控項目和業(yè)務(wù)的執(zhí)行情況。企業(yè)可能缺乏及時的反饋機制，無法做出迅速的決策來應(yīng)對變化的市場條件和項目需求；第三，預(yù)算管理信息系統(tǒng)的缺失，可能妨礙對大量數(shù)據(jù)進行深入分析和生成高質(zhì)量的業(yè)務(wù)績效報告。這可能限制了企業(yè)對業(yè)務(wù)運營和財務(wù)狀況的全面了解；第四，缺乏信息系統(tǒng)可能導(dǎo)致預(yù)算編制和管理中的溝通和協(xié)作困難。不同部門之間的數(shù)據(jù)共享和協(xié)同工作可能受到限制，阻礙整體預(yù)算管理的順利實施。

（四）績效評價機制不完善

第一，績效評價需要有清晰的目標(biāo)和指標(biāo)作為依據(jù)，但有些企業(yè)可能并未設(shè)定明確的預(yù)算目標(biāo)，或者目標(biāo)過于模糊，缺乏可量化的指標(biāo)來衡量業(yè)績；第二，個別企業(yè)在績效評價過程中可能存在過于主觀的情況，導(dǎo)致評價標(biāo)準(zhǔn)不夠客觀公正，容易受到個人偏見或主觀意志的影響，從而影響績效評價結(jié)果的準(zhǔn)確性；第三，部分企業(yè)并未建立有效的獎懲機制，導(dǎo)致員工對于績效評價缺乏積極性；第四，評價周期過長導(dǎo)致問題難以及時被發(fā)現(xiàn)并做出調(diào)整；評價周期過短則可能導(dǎo)致評價結(jié)果不夠全面和客觀；第五，部分企業(yè)可能在績效評價過程中缺乏員工的參與和反饋機制，導(dǎo)致評價結(jié)果缺乏員工的認(rèn)同和支持。

四、加強工程承包企業(yè)全面預(yù)算管理的對策

（一）提高對全面預(yù)算管理的認(rèn)識

提高對工程承包企業(yè)全面預(yù)算管理認(rèn)識的對策，可以包括以下步驟：第一，開展全員培訓(xùn)，包括高層管理者、財務(wù)人員、項目經(jīng)理等，以提高他們對全面預(yù)算管理理論和實踐的認(rèn)識。培訓(xùn)內(nèi)容可以包括預(yù)算編制原理、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控方法、預(yù)算與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)等方面的知識；第二，設(shè)計內(nèi)部宣傳計劃。通過內(nèi)部會議、培訓(xùn)講座、內(nèi)部通訊等方式向員工傳達全面預(yù)算管理的重要性、目的和預(yù)期效果。利用實際案例說明成功的全面預(yù)算管理對企業(yè)的積極影響；第三，建立開放的溝通渠道，鼓勵員工提出疑問和意見，促使他們更深入地了解全面預(yù)算管理。還要組織定期的溝通會議，解答員工關(guān)于全面預(yù)算管理的疑慮；第四，選擇一個項目或部門作為全面預(yù)算管理的試點，通過實際操作積累經(jīng)驗，并展示成功案例。這有助于員工從實際案例中認(rèn)識并認(rèn)可全面預(yù)算管理的價值；第五，引入監(jiān)測機制，持續(xù)評估全面預(yù)算管理的執(zhí)行情況，并根據(jù)實際經(jīng)驗加以改進。同時，定期舉行回顧會議，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，推動全面預(yù)算管理不斷優(yōu)化。

（二）科學(xué)編制預(yù)算，加強預(yù)算執(zhí)行力度

加強工程承包企業(yè)全面預(yù)算管理的對策之一是科學(xué)編制預(yù)算，并在執(zhí)行過程中加強監(jiān)控、適時做出調(diào)整。第一，在編制預(yù)算之前，企業(yè)應(yīng)明確其短期和長期的業(yè)務(wù)目標(biāo)，并將這些目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略方向相匹配。預(yù)算編制應(yīng)基于企業(yè)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，確保每個預(yù)算項目都有助于實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)；第二，充分利用歷史數(shù)據(jù)和趨勢分析，以更好地預(yù)測未來的業(yè)務(wù)需求和成本。還要考慮過去的績效和經(jīng)驗，使預(yù)算更有針對性和可靠性；第三，制定靈活的預(yù)算模型，能夠應(yīng)對不同的市場條件和項目變化。預(yù)算模型應(yīng)該能夠根據(jù)實際執(zhí)行情況進行調(diào)整，確保在變化的環(huán)境中保持敏捷性；第四，設(shè)定可衡量的績效指標(biāo)，以便在預(yù)算執(zhí)行過程中對比實際績效和預(yù)算目標(biāo)。這有助于及時發(fā)現(xiàn)偏差并采取糾正措施；第五，建立全面的預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控體系，包括制定詳細(xì)的監(jiān)控計劃、設(shè)定監(jiān)控頻率、明確責(zé)任人等。通過監(jiān)控體系，企業(yè)能夠?qū)崟r了解項目和業(yè)務(wù)的執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)問題并作出調(diào)整。

（三）建立預(yù)算管理管控系統(tǒng)

建立預(yù)算管理管控系統(tǒng)是加強工程承包企業(yè)全面預(yù)算管理的關(guān)鍵對策。第一，設(shè)立詳細(xì)的、透明的預(yù)算編制流程，確保預(yù)算的編制過程可控。包括涉及各個部門和層級的數(shù)據(jù)收集、審查、調(diào)整和最終批準(zhǔn)等步驟，以確保每個環(huán)節(jié)的質(zhì)量和一致性；第二，利用先進的財務(wù)軟件和數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，實現(xiàn)對數(shù)據(jù)的集中管理和實時監(jiān)控。這樣可以確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、時效性，并為決策提供可靠的依據(jù)；第三，將整體預(yù)算目標(biāo)細(xì)化為階段性目標(biāo)，并制定關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPIs）。通過設(shè)定可量化、可衡量的指標(biāo)，更好地了解業(yè)務(wù)的執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)問題并作出調(diào)整；第四，設(shè)計并實施全面的預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控體系，包括設(shè)定監(jiān)控頻率、建立報告機制、建立異常處理流程等。通過監(jiān)控體系，能夠?qū)崟r跟蹤預(yù)算執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)并解決問題；第五，建立定期的預(yù)算執(zhí)行評估和審查機制，包括內(nèi)部審計、外部審計等。通過評估及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題，提高管控系統(tǒng)的靈活性和適應(yīng)性。

（四）完善業(yè)績考核評價體系

完善業(yè)績考核評價體系是強化工程承包企業(yè)全面預(yù)算管理的重要對策。第一，明確與全面預(yù)算管理目標(biāo)相關(guān)的業(yè)績指標(biāo)，包括財務(wù)績效、項目執(zhí)行效果、客戶滿意度等方面。這有助于員工明確工作重點，使業(yè)績評估更具針對性；第二，將業(yè)績指標(biāo)量化，確保能夠通過具體的數(shù)據(jù)評估業(yè)績。這樣不僅能提高評估的客觀性，也為員工提供了清晰的目標(biāo)；第三，業(yè)績考核不僅應(yīng)關(guān)注財務(wù)績效，還應(yīng)考慮非財務(wù)因素，如客戶服務(wù)水平、員工滿意度、創(chuàng)新能力等。這有助于實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和整體素質(zhì)提升；第四，建立全面的績效評價體系，包括自評、同行評價和上級評價等多維度的考核。綜合多方面的評價能夠更全面地了解員工的工作表現(xiàn)；第五，針對員工在業(yè)績評估中的不足，提供相關(guān)培訓(xùn)和發(fā)展機會。這有助于提升員工的專業(yè)能力和工作素質(zhì)，提高業(yè)務(wù)績效水平；第六，設(shè)立激勵機制獎勵表現(xiàn)出色的員工。獎勵可以包括薪酬激勵、晉升機會、榮譽獎勵等，以激發(fā)員工的積極性和工作動力。

結(jié)語：

綜上所述，工程承包企業(yè)在全面預(yù)算管理方面面臨的問題是多方面的。本文通過對現(xiàn)有問題的分析，提出了一系列對策，包括提高對全面預(yù)算管理的認(rèn)識、科學(xué)編制預(yù)算，加強預(yù)算執(zhí)行、建立預(yù)算管理管控系統(tǒng)、完善業(yè)績考核評價等。這些對策的實施有望幫助工程承包企業(yè)更好地應(yīng)對挑戰(zhàn)，提高項目的執(zhí)行效能，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。全面預(yù)算管理作為項目管理的核心，需要工程承包企業(yè)在實踐中不斷總結(jié)經(jīng)驗，不斷優(yōu)化管理體系，以適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境，提升其競爭力。