慎當“傳聲筒”

你在工作中是否經常表達他人的觀點、想法或要求？無論是向同事傳達 CEO的愿望，還是向團隊解釋“銷售需要一場革新”，代人發聲——研究人員稱之為“管理腹語術”（managerial ventriloquism）——在組織中是常見的做法。這種做法對于履行管理者的職責很有價值，甚至可以說必不可少。但如果行事欠妥，就會有損管理者的信譽，破壞公司文化，損害組織的聲譽和收益。

“老板必須在下班前看到結果”“董事會需要立即得到答復”，通過發表諸如此類聲明來拉“外援”的做法屬實司空見慣，也理所當然。但是，如果管理者過分依賴這種方法，則通常表明組織存在以下兩種問題之一：要么是管理者可行使的自主權太少，不得不借用他人（通常是組織的領導者）的話來表達；要么是像大多數組織一樣，腹語術的習慣已經根深蒂固，管理者樂于充當他人的傳聲筒，而對這種做法是否合適根本沒有多想。舉例來說，如果管理者經常說“老板需要……”，那就會在自己和同事心目中造成一種印象，即自己缺乏權威。久而久之，這種代人發聲的方式就會發展成為一種管理文化。在這種文化中，責任永遠被推卸給旁人，沒有人愿意承擔決策權。

好消息在于，關注這些行為并加以改進，會帶來巨大的回報。辨識出管理者在何時不必要地扮演了“傳聲筒”的角色，以及這種行為發生的原因，會有助于管理者意識到，他們所擁有的自主權，往往超出了自己和同事的預期。在用詞上稍做調整，就足以讓管理者證明，他們是擁有自主權的，而且理應獲得更多的自主權。此外，減少管理者代人發聲的頻率，并關注其在自身角色下的發言，亦有助于提高他們的信譽和工作成效，培養出一種各司其職、各盡其責的健康企業文化。

以上觀察結果皆基于我們的研究工作，其中包括針對《金融時報》（Financial Times）全球500強企業和公共部門組織所開展的四項人種學研究。我們全身心地投入到了這些組織的日常工作之中，記錄了領導者及管理者在各種工作場合下的對話和演講，以辨識和研究管理腹語術的實際應用。我們還利用自己的咨詢和學術經驗，幫助管理者和學生開發出了管理腹語術的替代方案，并在職場進行了測試和實踐。

現在，讓我們更細致地觀察一下，管理者是如何在談話中對自己和他人進行定位的，他們為什么這樣做，以及這樣做對于自身和他人有何影響。

管理腹語術的實際應用

我們先來看以下場景：露西是一家全球零售公司英國分部的CEO，在對銷售經理團隊發表講話時，她援引了身在美國的公司創始人兼全球CEO梅里爾的表態。露西告訴下屬：“關于即將啟動的新財務計劃，我剛剛與紐約方面通了電話。梅里爾表示：‘我想要做大，做強，做精。’”

露西的這番話看似平平無奇——它不過是領導者傳達信息的一個簡單案例。但實際上，我們可以從中看到露西是如何傳遞出潛臺詞的。她并不是在陳述公司的銷售規劃，而是在傳達“梅里爾的意見”，從而明確地將這位全球CEO定位為真正的發言人。提及“紐約方面”，也意味著她在展現手腕和商業敏銳度，為談話賦予了外部權威。

領導者和管理者之所以用這種方式溝通，其實存在多種動機。露西，這位英國分部的CEO向我們解釋說，援引全球CEO的話有助于提升自己發言的可信度。她力辯道，團隊“會對你更信任一些，因為你所說的話，直接來自品牌創建者之口”。

然而，這樣做也相當于將決策的責任轉嫁給了梅里爾。無論“做大，做強，做精”的戰略舉措成功還是失敗，露西向團隊傳達信息的方式，就相當于將決策的責任結結實實地落在了梅里爾身上。以這種方式轉移責任，有可能會損害管理者的權威，這一點在我們與組織內其他人和外部合作伙伴的訪談中得到了證實。

那么，露西應該以怎樣的方式傳達自己與梅里爾的溝通結果，才能保持自己在團隊中的信譽和權威性呢？其實，她不妨這樣表態：“沒錯，梅里爾是說過，她想做大，做強，做精，但你們也把團隊所面臨壓力的實情告訴了我，所以我決定，我們先集中精力去攻克‘做精’的目標。”

露西用“我決定”的態度向團隊表明，她要發出屬于自己的鏗鏘之言。梅里爾提出了公司的全球計劃，英國團隊說明了分部當前所遭受的壓力，而露西是在分別闡述了二者的上述觀點以后才進行表態的。在這種情況下，承擔這種角色顯得頗具裨益，這使得露西在兩個利益相關群體之間找到了中間立場：她既傳達了總部的指示，又根據團隊的實情和具體困難進行了調整。

不過在某些情況下，管理者對組織的決策幾乎沒有發言權。在這種時候，他們應該盡可能鮮明地表明自身立場。例如，露西就可能會說，“梅里爾表示，‘我想要做大，做強，做精。’我理解我們目前所面臨的壓力，但大家也應該知道，這屬于公司的全球性戰略，我們必須為之而努力。”

“我理解我們目前所面臨的壓力”，露西用這句表態緩和了原話的語氣，她承認自己別無選擇，只能執行上級的命令。我們每個人至少在某些時候都會扮演這樣的角色，承認這一點可以讓管理者因為坦率誠實而贏得同事的尊重。

露西的用詞還有另外一層不那么明顯的含義，她用“我們”一詞在向團隊表態：自己也是團隊的一員，而不只是梅里爾的“傳聲筒”。不過，管理者在使用代詞“我們”時應小心謹慎，因為說話對象通常不會認為，管理者的發言代表某個已經達成一致的集體觀點，而是理解為管理者將自己的決策責任轉嫁給了某個不在場的莫須有之人——譬如，“我們今年不發獎金了”。

代人發聲還可以幫助管理者代表團隊向高層領導進言。例如，銷售經理在與其他高層管理人員開會時可能會說：“很明顯，我無條件支持戰略部提出的追加銷售計劃。但是，銷售團隊告訴我，并沒有足夠的庫存可供銷售。”就這樣，他們既承認了戰略部門的權威，又將其與團隊所面臨的實際情況對立了起來。通過這種方式，這位高管巧妙地為自己的團隊說了話，同時也注意給戰略部門留足了面子。

優秀的銷售人員亦經常采用這些策略。銷售員丹尼爾會這樣告訴客戶：“按照總公司的要求，現有客戶拿到的通常都應該是上選的樣品，但我知道您是老客戶，所以我會給您量身定制。”他的這番開場白好像是更高權威即總公司要求的客套話，但隨后“我知道”的表達方式，卻讓人感覺他對某些內幕了如指掌。就這樣，展露出自身權威的丹尼爾言之鑿鑿地表示，這位客戶值得特殊對待。

慎重使用管理腹語術

正如我們所討論的，代人發聲是一種司空見慣的做法，但它不應該成為某種無意識的舉動。相反，管理者可以通過提升自我意識，當自己和他人在使用這種溝通技巧時即可敏銳地察覺，從而更熟練地運用它。不管是代人發聲，還是以可能犧牲自身利益為代價來賦予某人權威，審視一下這背后的存在實體，我們可能會發現一長串令人吃驚的清單。除了要代高管層、總部或其他更高層發聲之外，管理者還要替技術（“算法規定……”）、公文（“使命宣言提出……”）、業務模式（“敏捷管理要求……”）、業務環境（“市場要求……”）或公司傳統（“我們公司的做法是……”）等對象發言。另外，我們要密切關注同事代人發聲的頻率；作為這些溝通行為中的受眾，你也可以有機會去了解同事的權威或信譽會如何因此受到增強、削弱或不受影響。

管理者不僅要對管理腹語術有一定的認識，還需要培養出避免過于頻繁和不必要地扮演“傳聲筒”角色的技能，以便在同事、客戶和其他合作伙伴面前樹立和維護自身威信。我們建議采取以下三種做法來培養上述技能。

1.質疑自己的傳聲究竟是否必要，還是說已經形成習慣 舉例來說，如果你需要表達“總部要求……”，那么在傳話之前，不妨多問自己一句：這究竟是總部的要求，還是你為了讓發言更具分量好向團隊攤派任務而使出的某種手段呢？在后一種情況下，過于仰仗這種方式最終會削弱你的信譽。事實上，你可以考慮能否以自身觀點來平衡傳聲行為（譬如，“我知道這是總部最關心的事情，但是……”）。如果確有可能，那么這種平衡會有助于你在同事之間樹立威信，建立更和諧的工作關系。

2.了解你的聽眾 在代表他人向資深同事傳聲時，請注意自我檢查。向某人分配任務和權力的誘惑會發展成為一種習慣，進而給人留下你是一個逃避決策的管理者的印象。如果你覺得自己是一個可以信賴的人，那就沒有必要依賴另外一個聲音來增加額外分量。此外，你還需要展現出原創性思維和主動承擔責任的愿望。尤其要避免在對下屬同事講話時充當“傳聲筒”角色。如果做得太過分，可能會使得對方質疑你的權威，導致自身的地位受到削弱。

3.確認自己最常進行傳聲的場合 例如，你是否傾向于在重要會議上這樣做，以體現個人影響力？或者，最后期限臨近等壓力的存在，引發了你的傳聲行為？明智而非被動地傳聲，會讓別人對你的看法大不相同。

當管理者能夠更好地理解誰在真正發號施令，并有意識地行使個人權力來選擇如何傳達決策和信息時，他們就能提升自身的信譽，培養團隊成員的責任感和主人翁意識，進而提高組織的整體績效。管理腹語術的存在司空見慣：我們所有人，在不同時候，都會充當傳聲筒。管理者不應忽視這種現象及其所產生的影響，而是要將它作為技藝培養起來，并加以實踐，以確保自己所期望的結果得以實現。