為何不該私藏得力干將

你的團隊中有一位超級明星。他永遠不會錯過任務截止期，總是能打動客戶。他擅長搞定各種麻煩，可以為同事提供支持，還樂于輔導團隊中的初級成員。你簡直無法想象你的工作中少了他會怎樣。

然而有一天，他告訴你，他準備謀求更大發展，希望在公司中尋找新的機會。此時，你會把失望深埋在心里，感謝他為你所做的一切，然后立即幫他規劃下一步行動，還是讓私心來支配你的行為，暗示他尚未準備好承擔更重要的工作，讓他等到六個月之后再說也不遲？

后一種做法就是私藏內部人才，這是指管理者阻止下屬在組織中其他部門尋找工作機會的一系列行為。現有數據表明，大部分管理者都曾有過私藏人才的經歷。在最近的一項研究中，75%的管理者坦承自己私藏了人才——鑒于這種行為在眾人眼中是不義之舉，因此很可能這一比例實際上還要高得多。

過去五年里，我們與世界各地數十家公司的管理者討論了人才私藏現象。他們中的每一個人都（常常是羞愧地）承認，他們至少曾將一名員工強行留下，在超過必要的時間之后仍不肯放人。這些對話促使我們花費長達數年的時間去尋找一個以數據為支撐、具有說服力的論斷，讓管理者相信，允許最優秀的員工離開實際上符合他們的最佳利益。我們認為我們已經找到了這樣的論據。但首先，我們來了解一下人才私藏在實踐中的表現形式以及管理者為何要私藏人才。

人才私藏在實踐中的表現形式

管理者的私藏行為五花八門。其中某些行為的目的是壓低超級明星在組織其他部門的知名度。例如，管理者可能會選擇不讓員工接觸到引人矚目的發展機會或工作任務，從而導致他們難以在組織內部獲得廣泛認可。管理者在績效考核會議、內部人才評估和繼任計劃談話中不替下屬美言的故事我們聽過不計其數。在許多情況下，員工并不會意識到自己缺乏公眾支持，因為他們的管理者只肯在私下里稱贊他們。

更直接的做法是，管理者可能會阻止員工升職。許多公司要求員工在申請內部職位時必須獲得現任管理者的批準，所以他們只要直接駁回就能達到目的。還有人可能會公開要求其他管理者在招聘時不要打自己下屬的主意，要么就是向下屬想要追隨的管理者傳達一些負面評價，從而阻止該員工升職。某醫療保健公司的一位管理者告訴我們：“管理者對（員工的）職業發展具有巨大影響。只要告訴員工他還沒有準備好，或者對另一位管理者講幾句該員工的壞話（或者只是不說好話），阻礙他升職簡直易如反掌。”

不過，也許最常見的情況是管理者通過勸阻員工尋找其他機會來私藏人才。我們在猶他州立大學（Utah State University）的同事蒂姆·加德納（Tim Gardner）證明，管理者尤其傾向于采用說服策略，目的是讓下屬相信追求其他內部機會沒什么好處。他們還可能會暗示下屬尚未做好升職準備，或者轉投一位新經理麾下就是不忠。

管理者為何要私藏人才

員工發展缺乏支持這一表象背后的現實是，管理者留住高績效員工往往能獲得巨大的好處。管理者的加薪、獎金和升職常常與其業務單元或團隊的績效掛鉤。失去一名員工（哪怕這個員工并非業務明星）會在很多方面影響整個業務單元的績效，比如導致該單元的工作任務或日常慣例中斷，改變團隊文化，削弱凝聚力，甚至引得該單元的其他員工紛紛效仿，也去尋找新機會。看到員工去其他部門另謀高就可能會讓管理者尤為敏感，因為他們自己經常與其他管理者爭奪稀缺的內部資源，包括人才。

此外，管理者很少因私藏人才而受到制裁。與我們合作的許多組織都建立了分別考核業務績效和領導績效的正式評分系統。給管理者領導力打分的初衷是激勵他們為下屬的發展投入資源。理論上，這個想法棒極了。然而在實踐中，幾乎所有管理者的領導力評分都過了及格線，而等到決定應該獎勵哪些管理者的時候，幾乎所有權重都放在了業務績效上。換言之，實現業務績效是“勢在必行”，而幫助員工發展只是“錦上添花”。

于是，為了捍衛自己的領地，管理者自然會想方設法留住最有價值的員工，主要是因為他們沒有把握能否用其他高績效員工取而代之。實際上，許多管理者告訴我們，如果他們知道可以找到合適的替代人選，他們也愿意讓員工調往公司的其他部門，并積極支持其職業發展。

支持員工職業發展的好處

一家美國公司的3，000多位管理者發布了大約1萬個空缺職位，收到近10萬份內部求職申請。我們在研究這些申請后發現（參見副欄“研究簡介”），那些提拔下屬比率較高的管理者，當其團隊中出現職位空缺時，他們收到的內部申請要多得多。也許更值得注意的是，其中來自一流員工的申請非常多。同樣，這些管理者也收到了更多其他職能部門員工的申請，而這些員工可以讓他們接觸到新理念和新技能，從而有機會催生出創新型的解決方案。

此外，即使管理者換了工作，這些影響也依然存在。我們發現，如果管理者曾幫助前下屬獲得提拔，那么他們在初次接管新團隊時，仍會有更多、更優秀、職能更加多樣化的員工申請加入。這種樂于幫助員工升職的好名聲會跟隨他們的身影傳遍整個組織。

如果管理者未能支持下屬升職，他們的團隊就很難吸引到人才。我們發現，對于團隊離職率較高的管理者，員工在申請職位時尤其會敬而遠之，其背后的假設通常是，下屬之所以選擇離開，是因為他們的管理者沒有為其職業發展提供支持。

在與員工和招聘者的對話過程中，一名員工告訴我們，有的管理者會進行“脅迫式提拔”。也就是說，管理者為員工安上一個更漂亮的頭銜，有時還會稍稍給他們漲點工資，但仍然讓他們繼續做原來的工作。換言之，這只是名義上的升職，不過是為了讓員工在團隊中多留一段時間。根據研究數據，我們將兩類升職區分開來：一類是員工為其他管理者工作，另一類是員工仍然向先前的管理者匯報工作。支持員工升職后為其他管理者工作的管理者吸引了更多內部求職者，而提拔員工卻將他們留在原崗位的管理者并未看到積極效果。

我們的研究結果背后存在兩重原因，它們非常簡單明了，卻又耐人尋味。第一，在當代職場環境中，組織內有跡可循的傳統職業道路越來越少，因此如今的員工會密切關注同事在其雇主處的職業發展結果，并利用觀察所見來指導自己的職業決策。第二，如果員工認為某些職位能提供未來的發展機會，就會被此類職位所吸引，因此也更有可能去積極爭取。換言之，當員工考慮是否要申請某個職位空缺時，他們對自己提出的問題不僅僅是“這份工作對我目前的職業發展會有幫助嗎”，還有“這份工作是否有助于我未來的職業發展”。

對管理者的啟示

我們從研究工作中總結出的一條重要啟示是，私藏人才對組織、員工和管理者自己都是有害無益的。具體而言，管理者在考慮自己的領導績效時應當牢記以下幾點。

管理者若想吸引人才，就必須愿意對人才放手。對于管理者而言，私藏人才雖然短期內貌似好處多多，但從長遠來看是得不償失的。私藏人才的管理者最終會失去這些人才，這通常是因為員工可能會干脆棄組織而去。甚至在尚未離職的時候，這些員工的工作效率可能也會大打折扣，因為他們已經沒有了動力，加之還要利用工作時間另謀出路。等到私藏人才的管理者真正需要人來填補空缺時，他們會發現自己擁有的選擇已經寥寥無幾了。或許更重要的是，一旦“無人愿意為之工作”這種名聲傳了出去，這些管理者自己的職業發展能力也會受限。

為員工放行對組織和管理者都有好處。一項針對律師就業市場的研究發現，律師事務所往往對留住自家的律師有執念。然而，當律師們去其他律所擔任更高級別的職位時，這家“失敗”的律所實際上卻成了贏家；其他律師開始將其視為成功職業生涯的跳板，因此都希望能去那里工作。這意味著，支持自家律師在別家獲得升職的律所，最終會因高素質律師源源不斷地流入而受益。

我們想弄清這條規律是否也適用于管理者：員工真的知道哪些管理者更善于讓員工獲得提拔，哪些管理者更有可能私藏下屬嗎？如果知道，他們在選擇為誰工作時會考慮這一點嗎？兩個問題的答案都是肯定的。

員工知道哪些管理者私藏人才。員工想知道哪些管理者更善于讓下屬獲得提拔，然后根據自己的興趣做出合適的選擇。他們希望為那些能幫助他們真正實現職業發展的管理者工作；而有些管理者只會給員工安上一些華麗的頭銜，再增加些許薪水，卻不肯讓他們承擔更多的新職責，員工對這樣的管理者是不會有太多興趣的。大多數情況下，員工會通過傳統的閑聊方式獲取一些小道消息，從中了解哪些管理者更善于讓下屬升職。一位管理者評論說：“員工很容易弄清楚誰能助力他們晉升，誰會阻礙他們發展。”

私藏人才成本高昂。私藏人才可能會給組織帶來極其高昂的成本，尤其是考慮到它們最近可能為促進內部人才流動而投入了可觀資源。2020年代初期，主動離職人數激增以及經濟動蕩導致組織空前珍視現有人才。數十年的研究表明，若想留住員工，最好的辦法就是向他們證明，他們可以在組織內部實現職業發展。然而年復一年，員工們報告的頭號離職原因仍然是缺乏職業發展機會。

許多公司解決這一問題的方式是創建人才市場，在員工和工作機會之間以及招聘人才的管理者和員工之間建立透明信息渠道，從而促進內部人才的流動。管理者可以將職位空缺發布在內招公告板上，員工可以毛遂自薦，申請與其資質和偏好相匹配的職位。本文作者之一（凱勒）經研究發現，這種市場能夠以極高的效率完成員工與崗位之間的高質量匹配。自由流動的內部人才市場提高了員工留任率，公司因而得以確保人才有效地流向最有可能創造價值的領域，同時還降低了招聘成本，縮短了職位空缺的時間。

當管理者私藏人才時，就限制了員工在這些市場中流動的自由度，因此他們為創建市場而投入的財務和技術成本也無法獲得高額回報。內部人才流動不足會扼殺突破性創新，因為激發此類創新的往往就是跨職能和業務部門的流動。關鍵職位空缺需要更長時間才能填補得上，因為現在招聘人才的管理者不得不將目光投向公司外部，從而導致招聘成本飆升。在大型組織中，這部分成本每年動輒高達數百萬美元。

為人才發展助力

希望阻止私藏人才的組織應該認真考慮采取激勵措施來促使管理者培養自己的員工，并幫助他們晉升到公司的其他部門。到目前為止，似乎很少有組織因管理者培養員工而對他們予以正式獎勵。在與我們交談過的領導者當中，沒有一人有這樣的機制。實際上，在2018年一項關于總獎勵的研究中，只有5%的參與者表示，他們所在組織的獎勵計劃在培養和發展人才方面“非常有效”。

改進員工發展的一種方法是采取切實有效的措施來強化領導力評分，這通常意味著要全面改革組織文化。還有一種更直接的方法是，組織可以對幫助員工升職的管理者給予經濟獎勵。例如，Chipotle連鎖餐廳曾有這樣一項制度：店長每將一位店員培養成店長，都可以獲得1萬美元的獎金（外加其他津貼）。得益于人力資源信息系統的進步，跟蹤管理者提拔員工的比率并發放此類獎勵變得容易了。雖然此類計劃肯定耗資不菲，但我們預計員工留任率和績效的提高至少可以抵消一部分成本。密切監測這一指標還有一項好處，即領導者可以了解哪些管理者擅長提拔員工，繼而同他們討論其成功的原因和方法。接下來，領導者可以找出那些成功率較低的管理者，將成功管理者的經驗分享給他們。

我們鼓勵管理者在投入時間和精力為下屬提供發展和升職機會，提高他們的知名度并幫助他們建立內部人脈時，將這些付出不僅視為對其下屬未來的投資，也是對他們自己未來的投資。我們給員工的建議是保持與同事交流的習慣，在申請工作之前，多方打聽一下你希望投奔的管理者，并將你自己的經驗分享給同事。幫助組織找出私藏人才的管理者并加以干預，你就可以推動所有人取得進步。