縮量，出清，戰略三四律

最近各行各業都在說普遍縮量，內卷焦慮。那么，內卷的結局是什么呢？

就是三四律。

縮量必然出清，出清就是企業批量死亡。出清的終局就是三四律，只剩最后幾家。

所謂三四律，指的是一個穩定的市場有影響力的競爭者不超過三個，最大競爭者的市場份額不超過最小者的四倍。

各行各業的品牌商，早已符合三四律的寡頭狀態。其邏輯是深度分銷的渠道革命。

經銷商和零售商，下一步也要符合三四律，其邏輯是供應鏈革命。

內卷，就是各行各業的格局逐步向三四律靠攏。

三四律，就是一個領域或行業穩定的格局。

波士頓咨詢公司：三四律

最高維度的思考就是終極思考。

第一性原理強調回到起點，終極思考強調重點在終點。

一個行業的最終格局是什么樣的？你在終局是否有位置？這就是最高維度的思考。

波士頓咨詢公司作為美國知名戰略咨詢公司，提出了很多戰略思考，包括其創始人亨德森的三四律。

先來看一下三四律的簡介：

在一個穩定的競爭性市場中，有影響力的競爭者數量絕不會超過三個。其中，最大競爭者的市場份額又不會超過最小者的四倍。

這條規律是由下面兩個條件決定的：

在任何兩個競爭者之間，2比1的市場份額似乎是一個均衡點。在這個均衡點上，無論哪個競爭者要增加或減少市場份額，都顯得不切實際，而且得不償失。這是一個通過觀察得出的經驗性結論。

市場份額小于最大競爭者的1/4，就不可能有效地參與競爭。這也是一個經驗性結論，但不難從經驗曲線的關系中推斷出來。

通常，上述兩個條件最終將導致這樣的市場份額序列：每個競爭者的市場份額都是緊隨其后的競爭者的1.5倍，而最小競爭者的市場份額不會小于最大者的1/4。從數學原理上講，要同時滿足上面這兩個條件，就不應有三個以上的競爭者存在。

三四律提示了一個行業最終格局之下生存企業的數量，以及它們穩定的份額關系。

三四律是企業最高的戰略思維。企業的競爭最終導向三四律的行業結局。

無論是品牌商主導的深度分銷（渠道鏈），還是零售商主導的供應鏈革命（供應鏈），都適用三四律。

品牌商三四律

三四律，實際上是一個行業從充分競爭進入寡頭競爭的過程。

寡頭競爭才是一個行業的穩定狀態。所以，亨德森才說，一個行業的穩定狀態符合三四律。

一個行業發展早期，百花齊放，大小企業都活得挺滋潤。隨后就進入淘汰階段。

沒有淘汰，就沒有三四律。

淘汰的結果大家都知道：規模取勝。那么，誰能贏得規模競爭的勝利呢？

中國營銷是品牌驅動和渠道驅動，雙驅動力。當然，任何一項的難度都挺大，都能淘汰相當多的企業。很多跨國品牌，品牌管理不錯，但深度分銷做得不行，因此就落后了。在中國做得好的跨國品牌，如可口可樂，其實也是深度分銷的優等生。

渠道驅動，在中國就是深度分銷。深度分銷有多難？大多數企業做不到全國性的深度分銷，只有行業龍頭企業做到了。

深度分銷的最大難度其實是管理。把一堆小型經銷商管理起來，一致行動，難度很大。

圖1所示，就是中國渠道在不同時期的格局。要覆蓋全國終端，需要6級管理，管理難度很大。

深度分銷管理的超高難度，讓那些缺乏管理能力的品牌商知難而退，各行各業因此形成了三四律格局。

深度分銷的價值有多大，由此可見一斑。

供應鏈革命反渠道深分

最近“供應鏈革命”這個詞很熱。

什么是供應鏈？有人覺得似曾相識，不就是銷售渠道嗎？為什么要換個新名詞？確實有很多人一臉蒙圈，也確實有必要正本清源。

過去也有供應鏈的概念，但那是指工廠生產之前的原材料供應鏈，主體是生產廠家；現在的供應鏈是指零售商的供應鏈，主體是快消品零售商。

供應鏈是件大事。有多大？對目前中國商業的影響，僅次于互聯網。兩者都是商業領域的革命。

互聯網是革線下的命，供應鏈革命是革渠道鏈的命。

革命是要流血犧牲的，供應鏈革命也是要淘汰部分渠道商的。

為啥要革命呢？因為中國的快消品渠道太長了，效率太低了，已經20多年沒進步了。

中國的快消品渠道有多長呢？從快消品頭部企業出發，內部層級+外部層級高達6級。而且這還是在沒有計算二批的情況下。

高達6級的渠道層次一定有不菲的費用。內部層級有管理費用，外部渠道有流通費用。層級越多，費用越高。所有的費用最終一定體現在對零售商的供貨價上。

那么，零售商現在為什么要革命呢？因為零售商過去活得太滋潤，或者說被品牌商供養得太滋潤了。

過去這些年，零售業增長很快。品牌商和經銷商不僅提供貨源，還提供多達幾十種費用，甚至可能還有暗箱收入。這樣的好日子太舒服了。

沃爾瑪最初進入中國的時候也是集中采購，但是后來向中國市場妥協，由每一個門店獨立采購。

實質上，中國渠道在過去高速發展的過程中，供養了一個低效的渠道生態系統。這個低效的渠道生態，就是深度分銷。

西方有分銷，但沒有深度分銷。中國市場太大，經銷商又太弱小，于是，品牌商主導一群小渠道商，形成了渠道可控的生態系統。這套系統最大的優點是品牌商可控，最大的弱點是效率太低。

隨著中國零售增長放緩，特別是電商分流零售份額，中國大型零售商的日子不好過了。但是，它們已經習慣了過去的供貨渠道，一下子改變不過來。也有的企業想改，比如湖南的步步高，但是中國的渠道與零售商已經形成了一個生態，獨立改變很難。胖東來一直在改，但是很少有人關注它的供應鏈，都在關注它的變態服務。現在零售業的兩大現象級案例，即休閑零食硬折扣和胖東來，兩者的本質都是供應鏈革命。

供應鏈革命，就是把過長的渠道砍掉，實現直供。

要么品牌商直供門店，要么門店找工廠代工。

活得下去的，要么是經銷商，要么是品牌商。

所以，深度分銷、渠道等概念，是品牌商主導的價值體系，而供應鏈革命是零售商主導的價值體系。

中國商業，正在從品牌商主導轉向零售商主導。

零售商三四律

近10年，中國零售業Top100的市場份額下降了50%，從12%下降到6%，明顯不符合三四律的趨勢。

不是不符合，而是時機未到。

什么時機呢？就是增量市場消失，真正進入存量博弈，然后三四律發揮作用。

中國商業40年的快速發展，供養了一批沒有競爭力的零售企業，現在感覺到了壓力。

大家都在喊內卷嚴重，可我覺得內卷還不夠。三四律有一個前提，就是淘汰一大批沒有競爭力的企業，然后才有三四律。當然，零售業的三四律，也許與品牌商有所不同。

由胖東來領銜的商超調改，其實已經啟動了零售業的三四律之路。很多商超會在這一輪改革中掉隊。

商超怎么才能不掉隊呢？胖東來的調改已經給出了方向：第一，產品要升級，我稱之為新大眾；第二，自有品牌占比要提高，而且要有溢價能力。

很多商超做不到，正在掉隊。掉隊很正常，三四律的特征，就是死一批，然后催生出巨頭，形成新的均衡狀態。

曾經各行各業的品牌商死過不少，如今零售業也會如此。

當然，中國還有大量的小零售企業，這些企業可以選擇進入連鎖體系，比如休閑零食就是連鎖體系。在連鎖體系內的零售企業，會享受供應鏈革命的成果。

目前中國還有不少夫妻店，短期內還有很大的市場，夫妻店也有很強的生命力。那么，夫妻店的供應鏈效率從何而來？B2B（企業對企業）平臺商，就是為夫妻店而設計的。

經銷商三四律

中國經銷商小型化狀態的形成，只有20多年的時間。經銷商小型化與深度分銷是一組生態，相輔相成。

很多人認為，經銷商小型化應該是常態現象，這是錯的。中國20多年的經銷商小型化是非常態。這個非常態既是品牌商強力主導深度分銷的結果，也是目前中國供應鏈革命的原因。

供應鏈革命，繞過經銷商環節。因此，中國經銷商的市場份額肯定會逐步下降。這是不可逆轉的趨勢。

經銷商小型化的趨勢不可持續，要進入三四律的軌道。B2B平臺商的出現就是征兆。

經銷商三四律，那么多小經銷商怎么辦？下場就是淘汰。

B2B平臺商集中服務小型門店，完成區域訂單和城市配送任務。在這個過程中，效率會大大提高，小型化經銷商不是對手。所以，市場份額會逐步向B2B平臺商集中。

對于經銷商而言，根本不是生意不好做的問題，而是原來的商貿生意無法持續的問題。

一個區域市場需要多少個平臺商？很少。因此，經銷商也會進入三四律的軌道。

這是規律！

小型化的經銷商怎么辦？有兩條路供選擇：

一是盡早加入B2B平臺商，現在還有機會。未來機會之窗會關閉。

二是矮化為品牌商的服務商。品牌商還是需要渠道商做渠道推廣的，但不是過去有獨立經營權的商貿生意，而是特定的推廣服務生意。

有些經銷商會說：“誰愿意做推廣商？反正我不會。”事實上，只要品牌商有需要，就有人愿意做。你不做，不代表別人不會做。

供應鏈VS渠道鏈博弈

以深度分銷為代表的渠道鏈，其使命已經基本完成。其價值是完成了品牌商的三四律格局，其優點是渠道高覆蓋，其缺點是渠道效率低。

以自有品牌和廠店通為代表的供應鏈革命已經開始，這個過程不可逆轉，但目前的市場份額還不夠大。

目前是雙軌制時期。深度分銷的渠道鏈雖然效率低，但還是主流。供應鏈革命不可逆轉，但市場份額還不夠大。

雙軌制難在平衡，傳統品牌商和經銷商都需要平衡。但這也給了創新者新機會。

不能丟掉過去，也不能不面向未來。

（作者：劉春雄，《銷售與市場》高級研究員，鄭州大學管理工程學院副教授）