昂跑會是下一個lululemon嗎？

每隔一段時間，運動行業就會出現一些勢頭強勁的新興品牌，挑戰耐克、阿迪達斯的位置。之前有安德瑪、lululemon等，而如今最炙手可熱的可能是昂跑。

昂跑是本屆奧運會瑞士體育代表團的官方服飾贊助商，還贊助了66位運動員，上一屆東京奧運會時這個數字是20位。《財富》雜志對此的評價是：昂跑正在復刻耐克的經典策略，靠大賽打開市場。

回看“耐克阿迪挑戰者”的履歷，會發現在它們的上升期，吹捧的聲量巨大，業績出現問題時質疑聲又鋪天蓋地，仿佛之前的肯定都不存在了。而對比昂跑和lululemon的異同，可以幫助我們更好地理解昂跑目前所處的發展階段、它獲得初步成功的原因，以及可能面臨的風險。

昂跑有著和lululemon類似的傳奇性創業故事，它的3位創始人分別是專業的長跑運動員、經紀人和市場營銷專家，而最初的創業動力就來自于運動員出身的Olivier Bernhard自己改善跑鞋體驗的沖動。創新的鞋底設計很快為昂跑贏得了最初的訂單和專業跑步社區的擁躉，2014年就實現了盈利，2017年它迎來了貴人費德勒。這位全球運動偶像不僅投資了昂跑，而且參與了網球鞋產品的設計，成了公司的活招牌。之后，昂跑的產品線不斷擴充，在資本市場上也不斷融資，直到2021年登陸紐交所——快速成長的過程和精準切中瑜伽褲需求的lululemon看上去頗為類 似。

不過具體到商業模式，昂跑在品類、銷售模式、營銷策略這三點上和lululemon大不相同。

首先是品類，昂跑選擇從跑鞋切入市場，lululemon選擇從瑜伽褲開始。雖然目前兩家公司都是鞋服兼顧，但后發品類對營收的貢獻都很小。昂跑的服飾業務對公司的營收貢獻率不到5%；lululemon做鞋更晚，這部分甚至都沒披露過。

如果從兩家公司的創業史來看，從哪個品類切入，實際與創始人的個人經驗和意志高度相關，但如果說誰更能把技術實力兌現為產品價值，進而轉化為公司價值的話，運動鞋在這方面比運動服裝更有優勢。道理很簡單，運動鞋產品本身有更多技術進步的可能性，產品更容易做出差異，某種程度上，運動鞋有點像手機。相較之下，瑜伽褲等服飾在面料、剪裁上的護城河要淺得多。

此外值得注意的還有性別問題。服裝天然更區分男女，所以lululemon靠瑜伽褲起家后，需要花費精力打入男性市場，而運動鞋比較中性，在穿衣風格愈發自由的當下，運動鞋也更能兼容各種潮流趨勢。

如果說品類選擇打下的基礎是昂跑和lululemon最大的差異點之一，那么銷售模式的選擇，實際上是昂跑相比很多新品牌都比較獨特的一個點。因為它從一開始就非常注重傳統的經銷商模式，而不是現在很流行的DTC直營模式。從2023財年的情況看，經銷收入在昂跑的總收入里可以占到62%以上，同期的耐克大概是56%。

現在的常規觀點是，新品牌早期建立品牌認知很重要，所以更傾向于選擇直營，但昂跑的考慮是，它希望將自己的產品和其他優質的跑鞋放在同一個空間里，讓懂行的消費者選購，所以初期它主要選擇的是專業的、規模較小的跑鞋經銷商。

當然，隨著昂跑從歐洲進入美國，它也開始學習和Foot Locker、JD Sports這樣的本地大經銷商合作，這對公司的銷量很有幫助，但同時品牌暴露給了更廣泛的消費者，本身的專業感容易被沖淡。在接受播客《How I Built This》訪談時，昂跑的兩位創始人曾說，創業頭幾年，如果在街上看到有人膽敢拿牛仔褲配昂跑的鞋，他們會非常生氣，但現在，他們已經可以比較淡定地接受昂跑不完全是專業跑鞋品牌，而屬于更接近于廣義的體育用品公司，或者說更廣義的生活方式公司。

不過到了中國，昂跑的渠道策略又有所不同。2019年，昂跑開出了自己的全球第一家線下直營門店——開在了中國。有意思的是，昂跑在2020年年初接受過高瓴資本的投資，而高瓴投資過的滔搏是中國最大的運動服飾經銷商之一。但昂跑沒有選擇和高瓴合作開拓中國市場，而是大手筆地開直營店，按照2023年年報的說法，當時昂跑的32家線下店中，有22家在中國市場，剩下的則是全球級關鍵城市，比如倫敦、紐約、東京、巴黎等地的旗艦店。在2023年的投資者日上，昂跑還披露了更激進的開店計劃，稱每年都要爭取開出20到25家門店，其中一半在中國、一半在中國市場之外。

直營和經銷的選擇可能取決于市場對品牌的認知。如果是更注重技術和專業性的市場，通過專業的經銷網絡打開市場會事半功倍；但在中國市場，大家對昂跑的總體認知是“潮流運動鞋”，品牌就必須謹慎平衡好營銷推廣和日常銷售，直接管理是比較負責任的手段。

昂跑和lululemon的第三個差異點是營銷。昂跑強調專業跑步，所以它會贊助很多鐵人三項和馬拉松的運動員；在網球線上，除了已經退役的費德勒，昂跑目前的兩大重點運動員是女子單打世界排名第一的斯瓦泰克，和美國年輕網球明星本·謝爾頓。反過來看lululemon，相比于運動員和大賽營銷，它更注重社區和生活方式的賽道。

不過，這兩家公司其實有一個隱藏的共同點，也是一個隱患，就是管理層。昂跑的創始人有3位，另外還有2位聯席CEO，按照創始人們接受采訪時的說法，目前公司是一個“五頭治理”的狀態，他們會共同決定公司的大小事務，這顯然不是一個常規的公司治理模式。相比之下，lululemon的問題則在于，他們既沒有辦法約束自己的創始人，也不太能挽留住想要跳槽的高管。lululemon的創始人Chip Wilson在離開公司后對公司的批評指摘也沒有間斷，甚至說出lululemon像GAP這樣的 話。

你或許已經意識到，這兩家公司還有一個最本質的區別，就是在企業生命周期上的位置不同。昂跑雖然有14年歷史，目前還是一家處于上升期的公司，年收入在20億美元左右，可以比較輕松地做到兩位數的增長，依然能給人帶來新鮮感；lululemon則要再老10歲，它所面臨的其實是一些品牌中年期的常見問題，比如消費者的喜新厭舊，以及公司內部的動蕩。所以很難說，10年后昂跑會不會面臨一大堆和當前的lululemon一樣的問題。如果是短兵相接、收割快錢的短跑賽場，瞬間的失誤確實會帶來落后甚至失敗；但如果是行業的長跑，就應該以更平和的心態看待每一步、每一個階段的表現。商業就是這樣。