國有企業經理層任期制契約化管理研究

摘 要：經理層成員任期制和契約化管理改革作為“標志性改革動作”，被稱為國企改革三年行動的“牛鼻子”，國有企業應積極推進經理層成員任期制和契約化管理，使企業從上至下、從干部到職工起到示范作用，帶動整個企業經營機制的轉換，徹底解決“干部能上不能下”問題。文章以“三項制度”改革為背景闡述和分析了國有企業經理層成員任期制和契約化管理的內涵以及實施過程中需要關注的適用范圍、任期如何管理、契約如何制定、薪酬如何兌現、考核結果如何運用等一系列核心問題，并對國有企業推行此項改革提出了相關建議。

關鍵詞：國有企業 經理層成員 任期制管理 契約化管理

中圖分類號：F270" 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2024）08-280-02

《國企改革三年行動方案（2020—2022年）》提出，2021 年底完成各級子企業推行任期制和契約化管理工作的戶數占比超過70%，確保2022年6月前基本完成，吹響了全面推行經理層任期制和契約化管理的號角。在全面推行改革的時間表約束下，必須準確把握任期制和契約化管理的內涵和實質，著力解決困擾改革推進的難點問題，才能全面規范落實國有企業改革這一關鍵舉措，才能以改革創新引領國有企業的高質量發展。

一、任期制和契約化管理的內涵和實質

（一）任期制和契約化管理的內涵

任期制是相對于“終身制”而言的。強調任用具有一定的期限，期滿需離崗，實現管理干部“能上能下”機制，其所擔任的領導職務僅限定為領導人員在一定時期的職務崗位，而不是終身的特權或義務。契約化是一種基于契約理論發展而來的企業管理制度，契約的主體是“責、權、利”，就是契約雙方對于利益、風險等方面的分割，是以“崗位契約”破除“大鍋飯”，實現考核到個體而非組織層面的要求。

（二）國有企業經營層成員管理方式的發展變化及趨勢

圍繞國有企業經營層成員管理市場化改革的工作一直在不斷發展和推進，可以將國有企業干部人員管理市場化改革分為三個階段：

1.傳統國有企業經營層成員管理方式1.0階段。傳統的國有企業經營層成員選聘主要由上級黨委決定，按照干部管理的有關規定，采取任命制。一般無專門的聘用協議，而是采用任命文件來代替，也沒有任期，但會有1年的試用轉正期。考核主要由上級制定，指標采取定性考核居多，但結果應用不強，很難實現收入能增能減、崗位“能上能下”[2]。

2.國有企業經理層成員任期制和契約化管理2.0階段。經理層成員任期制和契約化管理改革是三項制度改革中的重要內容之一。這項改革以任期制為要求、以契約化為保障，實現干部從“身份管理”向“崗位管理”轉變，通過明確的任期時限、年度及任期的經營目標要求，全面精準考核，剛性兌現和退出，建立形成“能者上、平者讓、庸者下”的擇優機制。尤其突出強調了考核結果不但要實現收入能增、能減，而且要實現職務的能上、能下，確保發揮契約化管理的重要作用。在退出方面，退出崗位不一定要退出企業。

3.職業經理人3.0階段。職業經理人制度與經理層成員任期制和契約化管理的主要區別為：更加突出了落實董事會選人用人權的方式；更加強調市場化的選聘和退出要求；明確了職業經理人市場化選聘的標準、來源、程序；強調“業績與薪酬雙向對標”的原則，由董事會與職業經理人協商確定其薪酬水平；退出方面強調市場化退出，解聘的人員同時要解除勞動合同關系，有黨內任職的要同時免職。從制度設計來看，職業經理人制度可以說是改革更為徹底，市場化程度更深、更先進，形態更高級[3]。

二、任期制與契約化管理體系主要內容

任期制和契約化管理的本質是目標管理的延伸，核心在于“權責利”的匹配。要做到指標到人、壓力到人，明確任期，及時兌現，通過任期落實考核，依據業績兌現獎勵。

（一）管理體系環節設計

一是任期管理：任期期限、明確權責、到期重聘等；二是簽訂契約：聘任協議、年度經營業績責任書、聘期經營業績責任書、簽訂程序等；三是考核實施：年度考核和任期考核、經營業績考核和綜合考核評價、績效考核制度等；四是薪酬管理：薪酬結構（基本年薪、績效年薪、任期激勵）、薪酬兌現等。五是退出管理：退出條件（考核退出、違紀退出、其他退出）、退出方式等；六是監督管理：嚴格任期、履職監督、責任追究。

（二）任期設計

聘任協議需明確規定任期起止時間，將任期時間具體到年月日，在《崗位聘任協議》中予以明確；任期一般為2～3年，可以根據實際情況適當延長。新任職的經理層成員自履職之日起至本屆經理層任期屆滿，算作一個任期。經理層成員任期屆滿后，考核合格的可以續聘，經黨委研究決定后，由董事會重新履行聘任程序，聘期不得超過勞動合同期限和法定退休年齡；任期內或任期屆滿，經考核認定不適宜繼續任職的，經黨委研究決定，由董事會履行決策程序后，中（終）止任期。

（三）契約化管理

董事會授權董事長跟經理層成員簽訂《崗位聘任協議》、年度及任期《經營業績責任書》；同時兼任多個經理層職務，且管理職責相對獨立的，可按照履職崗位分別組織簽訂。《崗位聘任協議》《任期經營業績責任書》及首次《年度經營業績責任書》應在任期的第1年組織簽訂；任期內其他年份《經營業績責任書》應在年度考核完成后1個月內組織簽訂。任職時間至本屆經理層任前屆滿不足3個月的，只簽訂《崗位聘任協議》，不再簽訂《經營業績責任書》。任期內，對經理層成員作出職務調整或分工調整的，應補充簽訂《崗位聘任協議》《經營業績責任書》或以補充協議等形式明確新的經營業績考核指標。

《崗位聘任協議》中須明確聘任崗位、聘任期限、職責權限、薪酬核定方式及福利保障、考核約束機制、協議解除、保密條款、爭議解決等內容。年度及任期《經營業績責任書》一般包括雙方基本信息，考核內容及指標，考核指標的目標值、確定方法及計分規則，考核實施與獎懲，其他需要約定的事項等內容。

（四）任期考核

任期考核結果是任期兌現、繼續聘任或解聘的重要依據。任期內年度考核的結果一般占任期考核一定權重，具體權重可根據企業實際及契約化推行情況確定，考核內容及指標除具體到經理層成員個體的業績指標外，可與公司年度經營業績考核結果、領導班子及領導人員年度綜合考核評價結果等方面內容掛鉤。

考核內容及指標的制定，應遵循以下原則：一是體現出高質量發展的要求，更關注經營的質量和創利能力，更關注“兩利四率”，努力實現營業收入利潤率、全員勞動生產率等指標持續增長。二是短中期相結合，更加關注價值創造類、軟性的、創利的指標，包括中長期戰略規劃要求、風險控制類指標等，設計目標值時要結合企業當前發展現狀和長期發展規劃，既要符合實際、科學合理，也要具有一定挑戰性。三是打造高績效組織，結合戰略發展要求，對戰略目標進行任務化分解，轉化為績效管理；設計考核指標時，年度和任期經營業績考核內容及指標應相互銜接并適當區分。四是根據經理層成員崗位職責、工作分工，按照“定量與定性相結合、以定量為主”的導向，兼顧具體考核指標和應承擔的企業管理職責。

（五）任期激勵

任期激勵是與任期經營業績考核結果掛鉤的收入，一般有兩種激勵方式：一是經理層成員每年從績效年薪中預先拿出一定比例，同時企業按照一定比例匹配相應金額，作為任期激勵到期的目標獎勵額度，按照任期考核的結果，兌現最終的實際獎勵金額，實現風險與收益對等。二是按照增量業績貢獻決定薪酬分配原則，參照超額利潤分享機制，設計任期超額利潤分享機制，設置目標以及相應的獎勵額度范圍。具備條件的企業還可以充分運用多種中長期激勵機制，如模擬股權激勵、超額利潤分享、崗位分紅、承包經營兌現等多種分配方式。

（六）退出管理

一般包括如下三種退出機制。一是考核退出情形，主要包括以下情形：年度或任期經營業績考核結果未達到合格要求或主要指標未完成（如考核結果百分制低于70分或完成率低于70%），年度考核或任期考核結果為“不稱職”，或連續兩年年度考核基本稱職或連續兩年經理層考核排名末位等；二是違紀退出情形。如因經理層成員重大違法、違規、違紀問責的，或重大失職造成國有資產損失等；三是其他退出情形。如雙方協商解除聘任的，或經理層成員主動申請解除聘任或自愿辭職的，或無法正常履職的，或達到法定退休年齡等。

三、實施任期制與契約化管理的關鍵環節

全面推行任期制和契約化管理的根本目的就是以崗位任職資格為基礎，以規范任期制為要求，以科學、剛性的契約目標為保障，構建國有企業經理層現代化新型經營責任制，破除以干部身份作為管理基礎而導致的職務“鐵交椅”、身份“鐵飯碗”問題，真正實現干部制度的“能上能下”和薪酬“能增能減”。

（一）明確崗位資格權責是基礎

以往國有企業的經理層成員一般都按照干部管理方式，不論是組織提名任命還是市場化選聘，最終都以任免文件的形式明確其職務，但未明確職務對應的崗位任職資格、職責和權限，有些任免文件甚至未明確任期，更是沒有解聘、免職、期滿續聘等相關約定。任期制和契約化管理首先就是要合理確定并明確經理層成員職數，明確并細化崗位職責及分工，按照“一崗一責”原則建立崗位說明書，以崗位管理取代身份管理，以強化崗位、責任意識和優化人崗適配。在明確崗位職責的基礎上，要進一步明確崗位的權責，崗位權責一體是保障崗位職責的必要條件。因此，要厘清并明確黨組織、董事會、監事會和經理層等不同治理主體的權責邊界，建立董事會和經理層之間、總經理和其他經理層成員之間的權責清單，清晰劃分權責界面，通過制度化、規范化的方式對經理層成員行權提供保障。

（二）規范任期管理是要求

實行任期管理是契約化管理的前提，國有企業經理層成員應加強任期意識，破除唯身份、唯級別的傳統觀念，樹立看崗位、看價值的市場導向，全面實行任期管理。經理層成員的任期期限由董事會（或控股股東）確定，一般實行兩到三年的固定任期，通常與本企業董事會任期或集團公司負責人的經營業績考核周期保持一致。任期管理應以簽訂的崗位聘任協議為依據，任期內一般應保持經理層成員崗位穩定，崗位變動應重新簽訂崗位聘任協議和經營業績責任書，原則上考核內容、指標和目標值等不作調整。在簽訂崗位聘任協議的基礎上，董事會（或控股股東及其黨組織）應加強日常監督管理，考核認定不適宜繼續任職的應及時予以解聘，且本屆任期內不得再參加該崗位的聘任。

（三）科學確定契約是關鍵

目前來看，多數國資部門對國有企業負責人都已建立經營業績考核管理機制，但其都是以領導班子成員整體作為考核對象，難以具體評價班子成員尤其是經理層成員個人經營管理情況和履職效果，也難以調動經理層成員的積極性。契約化考核就是要實現從組織考核向個人考核的轉變，通過簽訂崗位聘任協議和經營業績責任書，依法依規建立契約關系，落實目標責任和薪酬兌現。（1）定崗位。任期制和契約化管理的實施對象是崗位，重點解決的是國有企業副職定位不清晰的問題。要按照“一人一崗”“一崗一書”的原則，確定崗位職責、勝任要求、工作標準和崗位說明書。（2）定權責。對董事會、總經理、副總經理等對應的責權利進行匹配和明確，使管理層的責、權、利清晰透明、切實可行。在具體工作中，可以通過“權責清單”形式對相應事項進行固化和明確，并作為目標下達和考核的重要依據。（3）定考核。考核的實施原則是“基于契約、圍繞職責、考核到崗、考核到人”，構建以崗位為載體的、明確的任期考核內容，將壓力由班子整體傳導至每一名經理層成員。（4）定薪酬。打破經理層收入平均化，讓薪酬與職責目標相匹配，合理地體現出差距的同時，要樹立“做大增量”理念，引導經理層成員“跳起摸高”，構建共創、共擔、共享的薪酬機制，實現個人收益和企業效益同步增長。（5）定退出。根據考核要求完善退出機制，對不勝任或不適宜擔任現職的經理層成員，不得以任期未滿為由繼續留任，應當及時解聘，打通經理層“能上能下”的通道。

四、結束語

持續深化“三項制度”改革是國有企業改革攻堅克難的關鍵一環。實踐證明，經理層成員任期制和契約化管理推行后，企業經理層人員權、責、利更加明確，工作任務目標更加清晰，激勵約束進一步增強，企業“能者上、平者讓、庸者下”的用人導向更加鮮明，有效調動了每位經理層成員工作的積極性、主動性和創造性，激發了企業內生活力，更加有力地促進了企業高質量發展。

參考文獻：

[1] 肖作舉.任期制與契約化“兩手抓”[J].人力資源，2021（12）：27-31.

[2] 李云峰.經理層成員任期制和契約化管理改革探索[J].施工企業管理，2020（10）：104-105.

[3] 賀鴻昌.經理層成員任期制和契約化管理的實踐與思考[J].石油組織人事，2021（04）：12-15.

（作者單位：云南航空產業投資集團有限責任公司 云南昆明 650000）（責編：若佳）