卓越績效計分卡（PESC）的構建及其在粵港澳大灣區先進制造業的應用

[摘 要]為彌補卓越績效模式（PEM）、平衡計分卡（BSC）及其他績效管理工具的不足，文章以BSC為基本框架，融入可持續發展理論、利益相關者理論及企業創新理論，構建了一個全新的績效測量系統——卓越績效計分卡（PESC），可為企業關鍵績效指標的頂層設計和遴選提供指南。文章基于PESC建立了一個企業經營管理成熟度評價模型，對粵港澳大灣區先進制造業企業開展問卷調查、統計和成熟度分析，以期為我國制造業企業提升經營管理成熟度提供建議，為企業、政府及評審機構提供PSEC的應用指南。

[關鍵詞]卓越績效計分卡（PESC）；PESC企業經營管理成熟度評價模型；卓越績效模式（PEM）；平衡計分卡（BSC）；層次分析法

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1722（2024）14-0001-09

一、研究背景及存在問題

卓越績效模式（Performance Excellence Model，PEM）是當前國際上廣泛認同的一種組織綜合績效管理模式，來源于美國1987年發布的波多里奇國家質量獎（簡稱“波獎”）評獎標準《卓越績效準則》。2004年，我國參照美國“波獎”標準，頒布了《卓越績效評價準則》（GB/T 19580），以此為評價標準，掀起了一股從國家到地方的政府質量獎申報熱潮，卓越績效模式（PEM）在各行業（尤其是制造業）得到了廣泛推廣和應用。

卓越績效模式（PEM）作為一種綜合的績效管理模式，常常與其他績效管理工具結合使用，例如平衡計分卡（BSC）、可持續發展績效評價體系以及企業創新績效評價體系等，但在企業綜合績效測量方面仍然存在諸多問題。

（一）卓越績效模式（PEM）在績效測量方面存在的問題

各類卓越績效模式分別從不同維度給出了評價企業經營管理成熟度的指標體系，然而，針對高達數十甚至逾百項指標，哪些是關鍵性指標？每類指標對結果的“貢獻度”占比多少？標準并沒有給出具體的答案。這些問題的存在導致出現以下后果：

一是企業在建立績效指標體系時，高度依賴管理團隊的經驗和知識來遴選績效指標。一旦漏選或選錯對企業經營管理成熟提升具有重要影響的指標，就可能導致經營績效提升不顯著，甚至可能帶來負面影響。

二是各類質量獎評選活動未能充分發揮“以評促改”的作用——即幫助參評企業發現最具價值的改進機會，通過改進關鍵績效指標涉及的過程及結果，提升企業經營管理成熟度。

（二）平衡計分卡（BSC）在績效測量方面存在的問題

平衡計分卡（BSC）曾被《哈佛商業評論》評為20世紀最具影響力的管理概念之一，同時也被譽為近年來最偉大的管理工具之一。在卓越績效模式（PEM）A6a8QQXWpdTM8ImEPYQEGjdXL00U46pkhSPidVRYHCE=實際推行過程中，很多管理者選用BSC構建企業的績效測量系統。然而，在滿足21世紀20年代各類企業（尤其是制造型企業）建立績效測量系統的需求方面，BSC存在以下三個方面的不足：

一是未體現可持續發展的經營理念。在可持續發展理論及績效評價方面，BSC雖然在環境、社會及公司治理方面設置了一些零星的指標，但與可持續發展理論相關的績效指標明顯不足，且重要性被嚴重低估，沒有將其提升至與“財務”層面指標同等重要的地位。

二是利益相關者的視角不夠寬廣。在利益相關者理論及績效評價方面，BSC存在重大的缺失，除了投資者、顧客、員工以外，沒有考慮其他利益相關方（供應商、合作伙伴、規則制定者以及社區等）的需求，即便是員工，也被視為是“人力資源”而不是“利益相關方”，具有典型的“股東至上”的時代特征。

三是對創新的關注度不充分。近三十年來，先后出現了“奧斯陸手冊”[ 1 ]“歐洲創新聯盟計分牌”[ 2 ]等創新測度、創新績效評價工具或方法，創新的內涵與外延在不斷變化與擴大中，但BSC對創新的關注過于狹窄，與國內外知名企業的創新績效評價體系相比，缺乏理論支持，系統性也嚴重不足。

（三）PEM與BSC及其他管理工具結合后在績效測量方面存在的問題

為了克服單一績效管理工具（例如PEM、BSC及績效三棱鏡等）在理念及實踐方面的弊端，很多組合應用得以產生，例如PEM與BSC相結合、BSC與可持續發展理論相結合等，這些組合應用雖然克服了單一工具的應用局限，但仍然存在以下問題：

一是缺乏關鍵績效指標的頂層設計及遴選機制。各類卓越績效模式賦予了每個大類目明確的分值（或權重），但針對每個大類目下的子類目，并沒有告知如何進行指標遴選及權重確定。雖然各類卓越績效模式都以最先進的管理理念作為核心價值觀，但在具體的標準文本中，與之相匹配的績效指標并不充分，這將導致企業在構建績效指標體系時會遺漏一些關鍵的指標。

二是缺少一個可充分契合PEM的獨立的計分卡系統。BSC與PEM相結合，形成了“卓越績效平衡計分卡”；BSC與可持續發展理念相融合，形成了“可持續平衡計分卡”；績效三棱鏡拓展了利益相關方的視角，實現了對平衡計分卡的超越；企業創新理論與卓越績效模式相結合，形成了若干基于卓越績效的企業創新能力評價體系等。但是，目前沒有一個獨立的計分卡系統能夠同時融合“可持續發展理念”“利益相關者理論”和“企業創新理論”，既能彌補BSC的三大不足，又能充分契合卓越績效模式的核心價值觀和準則要求。

為此，有必要對影響企業經營管理成熟度的關鍵因素（或關鍵指標）進行研究，在理論研究的基礎上，選擇某一特定區域、特定行業的企業群體開展調查分析，構建一個既能契合卓越績效模式（或各類質量獎）要求、又能滿足該類企業群體經營管理需求的績效評價體系。

二、研究問題

針對卓越績效模式（各類質量獎標準）在實際貫標及評獎過程中存在的問題，文章以大灣區先進制造業企業為研究對象，開展理論及實證研究，旨在發現：影響大灣區先進制造業企業經營管理成熟度的因素（或關鍵績效指標）有哪些？它們的貢獻度如何？

找出這些關鍵因素（或關鍵指標）以及它們的貢獻度，可以幫助評審員在質量獎評審時，掌握評審重點，發現并指出企業重要的改進機會；可以幫助企業在建立績效測量系統時，選擇那些對提升企業經營管理成熟度最有價值的指標。

文章擬通過對不同的績效評價體系（例如卓越績效模式、平衡計分卡、績效三棱鏡、可持續發展績效評價以及企業創新績效評價）的比較研究，探索影響企業經營管理成熟度的關鍵因素，提出一個新的績效評價體系——卓越績效計分卡（PESC），并采用層次分析法—熵值法（AHP-EM）對PESC指標體系進行賦權，探索各類績效指標對經營管理成熟度的貢獻度。

三、不同績效評價系統的評價維度比較研究

文章對各類卓越績效模式、平衡計分卡、基于可持續發展理論的ESG評級體系、基于利益相關方理論的績效三棱鏡，以及基于企業創新理論的企業創新能力評價體系進行了比較研究，旨在建立一個新的績效管理體系，既能充分體現這些績效管理理念/模式/體系的要求，又能替代傳統的平衡計分卡（BSC），成為一種與卓越績效模式充分契合的績效管理系統——“卓越績效計分卡”（Performance Excellence Score Card，PESC）。

以平衡計分卡的四個層面的九個維度指標為基礎，文章將其他各類績效管理模式的評價維度進行了對比，通過新增、合并等方式，形成了一個具有十二個維度的績效評價系統，如表1所示。

卓越績效模式以美國波多里奇國家質量獎標準《卓越績效評價準則》為代表，包括“領導”“戰略”“顧客”“運營”“員工”“測量、分析與知識管理”和“結果”共七個維度。

平衡計分卡（BSC）框架下四個層面九個維度指標包括“財務”“顧客”“運營管理”“客戶管理”“創新”“法規與社會”“人力資本”“信息資本”和“組織資本”。

基于利益相關方的績效三棱鏡模型包括“投資者（或股東）”“顧客”“員工”“供應商/合作伙伴”和“規則制定者/社區”五個維度指標。

基于可持續發展理論的ESG評級體系綜合考慮了MSCI ESG評級、Sustainalytics ESG評級等國內外ESG評級體系的要求，形成了一類結果維度指標（ESG評級結果）和三類過程維度指標（分別是環境、社會與公司治理）。

基于企業創新理論的企業創新能力評價體系綜合考慮了“奧斯陸手冊”（OCED）、“歐盟創新聯盟記分牌”（EIS2018）以及“中國企業創新能力評價報告”[ 3 ]各類指標體系的要求，形成了五個維度的指標，包括“創新投入”“創新能力”“協同創新”“創新活動”和“創新產出”。

整合后的績效指標體系包括十二個維度，分別是“財務”“可持續發展”“顧客”“員工”“供應商/合作伙伴”“規則制定者/社區”“運營”“創新”“環境、社會與公司治理”“人力資本”“數字資本”和“人力資本”。通過比較分析以上十二個維度可以發現，五類常見的績效管理模式在可持續發展理念、利益相關者理念以及企業創新理念上的實施表現如表2所示。

在表2中，采用三個術語進行評價，其中，“缺失”指基本上沒有對應的指標，沒有體現相關管理理念的核心價值觀；“不足”指有部分或少量對應的指標，不能充分體現相關管理理念的核心價值觀；“適當”指指標的設置基本上契合了相關管理理念的核心價值觀及要求。從表2可以得出三方面結論：

一是在可持續發展理論及績效評價方面，平衡計分卡及其他四類績效管理模式的指標設置“不足”，雖然在環境、社會及公司治理方面設置了一些零星的指標，但都沒有將企業的“可持續發展”績效提升至與“財務”績效同等重要的地位。

二是在利益相關者理論及績效評價方面，平衡計分卡相關指標“缺失”，即便是員工，也被視為是“人力資源”而不是“利益相關者”；績效三棱鏡則是為該理論“量身制作”，指標設置“適當”；其他三類質量獎模式在指標設置上則存在“不足”。

三是在企業創新理論及績效評價方面，績效三棱鏡相關指標“缺失”，其他四類績效管理模式指標設置“不足”，其中三類質量獎模式僅涉及“創新產出”和“創新活動”，平衡計分卡僅關注“創新活動”，與國際國內知名企業創新績效評價系統相比，缺乏理論支持，系統性也嚴重不足。

四、卓越績效計分卡（PESC）體系構建

（一）卓越績效計分卡（PESC）框架結構

參照平衡計分卡的基本框架，如圖1所示，卓越績效計分卡（PESC）仍然采用四個層面的架構，但每個層面的內容調整為“企業價值”“利益相關方”“內部流程”和“學習與成長”，維度增加至十二個，每個維度的內容也作了較大幅度的調整，其基本框架如圖2所示。

卓越績效計分卡（PESC）四個層面及十二個維度的內容簡述如下：

第一，企業價值層面。企業價值層面包括“財務”和“可持續發展”兩個維度?！柏攧铡本S度來自原BSC的“財務層面”?！翱沙掷m發展”維度為新增，來自可持續發展理念下的可持續發展績效評價，評價指標可以是ESG評級結果，也可以是國際財務報告準則基金會（IFRS Foundation）企業可持續發展報告要求披露的績效指標。

根據IFRS的工作計劃，在增加了可持續發展相關財務信息披露后，未來的財務報告將由“財務報表”和“可持續發展相關財務信息披露”組成，新的報告不再是單一規范的企業財務報告，而是雙重規范的企業價值報告[ 4 ]。PESC將“財務層面”調整為“企業價值”層面，順應了企業財務報告的變化趨勢。

第二，利益相關方層面。利益相關方層面包括“顧客”“員工”“供應商/合作伙伴”和“規則制定者/社區”四個維度，一方面，將原BSC的“顧客”視角進行拓展；另一方面，吸收了績效三棱鏡關于利益相關者的分類方式。將“顧客”層面調整為“利益相關方”層面，有效解決了平衡計分卡“股東至上”的理論缺陷，確保新的計分卡模型建立在“利益相關者”的理論基礎之上。

第三，內部流程層面。內部流程層面包括“運營”“創新”和“環境、社會及公司治理”三個維度。其中，“創新”和“環境、社會及公司治理”維度分別來源于BSC的“創新”和“法規與社會”維度，但是均進行了較大幅度的調整，增加了較多的績效指標類型。調整后，新的PESC模型融入了最新的“企業創新理念”以及“ESG理念”，彌補了BSC在這兩類理論方面的不足。

第四，學習與成長層面。學習與成長層面包括“人力資本”“數字資本”和“組織資本”三個維度，同BSC保持一致，但在指標內容上發生了重大的調整。以“人力資本”維度為例，此前僅有一項“人力資本準備度”，調整后新增了“員工能力與量能”“員工氛圍與權益”“員工學習與發展”等指標。此外，卓越績效模式的“領導”“戰略”以及“測量、分析和知識管理”類目的各項要求分別分解到PESC中的“組織資本”和“數字資本”維度，確保后者能夠充分契合前者的核心價值觀及準則要求。

經過以上調整，最終形成了一個具有四個層面、十二個維度、四十八類績效指標（或議題）的全新的、充分契合卓越績效模式的計分卡模型——卓越績效計分卡（PESC）。

（二）評價指標體系篩選

為了保證評價指標體系的代表性，文章以問卷調查的方式篩選了初擬指標，進行兩輪指標篩選，邀請二十名專家參與問卷調查。采用李克特五級量表法設計問卷，通過在線方式（問卷星）進行。每輪調查結束后，都要根據預先設定的篩選原則進行“一致性評價”，只有通過篩選的指標才能納入最終的指標體系。

第一，指標篩選的原則。一個指標是否重要，通常以“平均值”衡量；專家們是否就某指標的重要性“達成共識”，通常以“變異系數”衡量。本研究的指標遴選標準為：平均值（A）≥3.5且變異系數（B）<0.25。

第二，指標篩選的專家組成。參與意見調查的20名專家均為在PEM理論研究與應用方面的資深專家，包括政府質量獎評審員、大學教授以及參與質量獎申報的企業高管等，其中，質量獎評審員占比80%以上。

第三，指標篩選的過程說明。第一輪調查時，一些專家建議增加兩類指標，包括“品牌管理”和“數字化/智能化”，這些建議被采納并加入第二輪調查，最終形成了50類績效指標。

第四，最終評價指標。根據兩輪專家意見調查結果，文章對此前文獻研究的成果——“卓越績效計分卡（PESC）指標體系框架”進行了調整，形成了最終的指標體系。

五、卓越績效計分卡（PESC）指標體系組合賦權研究

文章選擇層次分析法（AHP）—熵值法（EM）進行賦權。這種主客觀相結合的賦權方法能夠有效克服主觀和客觀兩種賦權方法的缺點，使賦權結果更能接近客觀現實，也更具說服力。

（一）層級結構模型構建及問卷設計

1.構建卓越績效計分卡（PESC）指標體系層次結構模型

根據已經確定的卓越績效計分卡（PESC）指標體系，構建層次結構模型。本模型由“目標（A）→一級指標（B）→二級指標（C）→三級指標（D）→四級指標（E）”構成，如圖3所示。

2.問卷A設計——用于專家意見調查，形成基于AHP的指標權重

根據已經確定的卓越績效計分卡（PESC）指標體系，依次構建“一級指標”“二級指標”“三級指標”以及“四級指標”之間的“兩兩比較”的判斷矩陣，設計調查問卷，用于專家對指標重要性進行評價。

3.問卷B設計——用于企業管理成熟度自我評價，形成基于熵值法的指標權重

根據對ISO 9004：2000和EFQM：2022兩類成熟度評價模型的比較研究，文章以卓越績效計分卡（PESC）為基礎建立了制造業企業經營管理成熟度模型，這個模型包括兩個部分。一是卓越績效計分卡（PESC）體系。這是一個相對動態的指標體系，包括4個層面、12個維度共50類指標，該指標體系可以隨行業、地區、規模、企業價值觀等的不同進行動態調整。二是PESC制造業企業經營管理成熟度評價準則。這是一個相對靜態的評價準則，借鑒EFQM：2022的RADAR模型以及ISO 9004：2000的成熟度評價模型，其評估規則如表3所示。

依據“PESC制造業經營管理成熟度評價模型”，設計“大灣區先進制造業企業經營管理成熟度調查問卷”。問卷由兩部分內容組成。一是請被調查者就PESC中50類績效指標涉及的過程及結果的成熟度進行逐一打分，單選題，分別為0、1、2、3、4或5，一共50個問題。二是從50類績效指標中選擇12個具體的指標名稱（對應到PESC的12個維度），請被調查者回答所在組織是否已經制定相應的指標。判斷題，分別為“是”或“否”，一共12個問題。其中，在第二部分的12個問題中，有2個問題與第一部分的2個問題保持基本一致（僅描述有差異），可以通過對2個問題的“回答一致性”，判斷被調查者是否認真作答。

（二）卓越績效計分卡（PESC）賦權過程及結果

1.層次分析法賦權過程說明

向專家發放問卷調查。以問卷星方式向專家發起線上問卷調查。回收有效問卷20份。

計算每位專家（或每份問卷）的權重向量，進行一致性檢驗。針對每份回收的問卷，構建21個判斷矩陣，總共構建21*20=420個判斷矩陣。將這些數據導入線上的SPSSAU，獲得每個判斷矩陣的層次分析結果以及一致性檢驗結果。調整判斷矩陣。參照yaahp軟件提供的調整方案，采用“最大方向改進”和“最小改變”兩種方式，對隨機一致性比例（CR）≥0.1的判斷矩陣進行調整。

計算20名專家各個指標的平均權重。通過問卷調查，每位專家形成21個判斷矩陣和71個指標權重，將每個指標權重匯總后求平均值，即得到卓越績效計分卡（PESC）每個指標的權重。

計算各指標的合成權重，進行單排序和總排序。將底層級指標的權重從下至上逐一乘以更高層級指標的權重，得出每個指標在整個指標體系中的合成權重，進行單排序和總排序。

2.熵值法賦權過程說明

調查對象為規模以上的大灣區先進制造業企業的代表。大灣區包括除香港、澳門以外的廣東省9個城市（廣州、深圳、佛山、東莞、江門、中山、珠海、肇慶和惠州）。先進制造業的范圍采用了《廣東省先進制造業發展“十三五”規劃》的定義和解釋[ 5 ]。調查時間從2022年11月21日開始，至2023年1月13日結束。為確保調查結果真實有效，調查對象限定在如下崗位之一：質量經理、質量總監、質量副總裁（或首席質量官）、績效經理（主任）、人力資源經理、總裁辦公室（或總經理辦公室）主任、生產廠長、運營總監、事業部（或產品線）總經理以及總裁等。本次調查共回收問卷726份，經有效性評估，無效問卷384份，企業重復填寫問卷8份，實際回收有效問卷334份?？紤]到答題者存在著“低估”或“高估”所在企業經營管理成熟度的傾向，扣除了5%最高分問卷和5%最低分問卷共計34份，最終保留了300份問卷作為本次調研的研究對象。

3.層次分析法—熵值法賦權結果

根據公式求得熵值法權重α=0.561809，層次分析法（AHP）權重β=0.438191。將α和β代入公式，最終求得組合權重，如表4所示。

六、樣本企業經營管理成熟度調查結論及分析

（一）樣本企業經營管理成熟度評分結果

采用“PESC企業經營管理成熟度”評價模型對3 0 0個樣本企業逐一打分并計算出其平均分為57.77%。按照“經營時間”“企業規?！薄笆欠裆鲜小币约啊笆欠瘾@獎”共四個維度，分別計算各類型企業的平均分，得出如下結論：

其一，企業成熟度水平與企業經營時間正相關，企業經營時間越長，成熟度越高。從A區間（0—6年）到B區間（7—12年）有一個大的提升，從D區間（18—24年）到E區間（24年以上）又有很大的提升，如圖4所示。

其二，企業成熟度與企業規模正相關，企業規模從中型（年營業收入2000萬—40000萬元）發展到大型（年營業收入40000萬—500000萬元），成熟度又有很大的提升，如圖5所示。

其三，上市公司具有較高的成熟度，非上市公司的成熟度較低，兩者差異明顯，如圖6所示。

其四，獲得政府質量獎的企業具有較高的成熟度，未獲獎企業的成熟度較低，兩者差異明顯，如圖7所示。

（二）企業經營管理成熟度影響因素分析

在圖4中，位于A區間企業的經營管理成熟度為52.81分（百分制），B、C、D區間企業的成熟度均逐步提升，最后E區間企業的成熟度達到61.93分，換言之，初創企業經過至少18年的發展，其成熟度提升了9.12分（或9.12%）。在圖5中，一個中等規模的企業發展成一個特大型企業，其成熟度從55.14分提升至64.96分，共提升9.82分（或9.82%）。

綜合考慮上述評分數據，可以將各類指標成熟度提升程度分為如下五個等級。L e v e l 1：一般提升，成熟度提升水平L<3%。L e v e l 2：明顯提升，成熟度提升水平3%≤L<6%。L e v e l 3：重大提升，成熟度提升水平6%≤L<9%。L e v e l 4：非常重大提升，成熟度提升水平9%≤L<12%。L e v e l 5：極其重大提升，成熟度提升水平L>12%。

按此劃分標準，將四種發展路徑（“經營歷史”“規模成長”“公開上市”以及“導入卓越績效模式”）對表4中“總排序”靠前的20類指標（Top 20）成熟度的提升程度進行了整理，如表5所示，發現不同路徑對Top 20的影響程度存在較大差異。

其一，企業“經營歷史”對所有Top 20指標產生了“重大提升”影響，達到L e v e l 3及以上級別提升的指標數量占比100%，其中達到L e v e l 5級別的指標數量占比35%，共7項。

其二，企業“規模成長”對90%的Top 20指標產生了“重大提升”影響，達到L e v e l 3級別的指標數量為1 8項，達到L e v e l 5級別的指標數量占比35%，共7項。

其三，企業“公開上市”對75%的Top 20指標產生了“重大提升”影響，達到L e v e l 3級別的指標數量為1 5項，其中達到L e v e l 5級別的指標數量占比20%，共4項。

其四，企業“導入卓越績效模式”對45%的Top 20指標產生了“重大提升”影響，達到L e v e l 3級別的指標數量為9項，其中達到L e v e l 5級別的指標數量占比5%，只有1項。

（三）企業經營管理成熟度提升建議

在四類企業發展路徑中，企業“經營歷史”對企業成熟度提升的作用最為明顯，“規模成長”次之，“公開上市”再次之，“導入卓越績效模式”作用最小。但是，四種路徑花費的時間則正好相反，“導入卓越績效模式”投入時間最短，“公開上市”次之，“經營歷史”從A區間到E區間花費的時間最長。其實，企業持續經營，實現規模成長，或實現公開上市，不以成熟度提升為目標，不是手段，只有“導入卓越績效模式”才是一種手段，然而，它對企業成熟度的提升效果沒有前三種路徑顯著，如何改進其效率呢？

在提升企業成熟度方面，卓越績效模式（PEM）相當于一種“漫灌”方式?！蹲吭娇冃蕜t》沒有告訴企業如何設計和遴選關鍵績效指標，需要在六大類目中建立過程目標，以實現全部過程的“普遍提升”，導致整體提升周期較長，耗費企業資源較多，短期成效不明顯。

卓越績效計分卡（PESC）則是一種“滴灌”的方式，能夠準確識別企業當前最重要的績效指標，實現“精準”提升，能夠在較短的時間內快速提升關鍵過程成熟度及其績效。因此，導入卓越績效計分卡（PESC）將是一個全新的路徑，可以幫助企業實現經營管理成熟度的“精準”提升。

七、卓越績效計分卡（PESC）應用建議

“卓越績效計分卡”（PESC）的誕生，將對卓越績效模式（PEM）在我國企業（尤其是制造業）的廣泛應用產生積極的影響。在管理實踐方面，PESC具有廣泛的應用前景，包括但不限于以下幾個方面。

（一）開展企業經營管理成熟度自我評價，尋找改進機會

“PESC經營管理成熟度評價模型”的評分規則借鑒了歐洲卓越獎（EFQM）的RADAR模型和ISO 9004的成熟度評價模型的評分思路，相比于《卓越績效評價準則》復雜的評分系統，PESC評分系統更為簡單、實用，企業可以用此模型開展自我評價，不斷提升經營管理成熟度。

（二）代替BSC，用“PEM﹢PESC”組合建立企業的績效測量系統

企業在推行PEM時，一方面，可以參考PESC提供的指標及其權重建立績效測量系統；另一方面，可以利用PESC（取代BSC）進行戰略制定和部署。由于克服了BSC在可持續發展、利益相關者以及企業創新理論與評價指標方面的弊端，PESC可替代BSC為組織關鍵績效指標的頂層設計提供指南。

（三）作為一個獨立、動態的績效管理方法，供企業績效改進使用

PESC的“獨立性”特征，是指其相對于BSC、PEM、績效三棱鏡等績效管理工具而言，不依附于任何一種管理工具而存在，有其獨特的理論基礎和系統框架；PESC的“動態性”特征，是指其指標體系構成及權重設置不是“一成不變”的，它不是一個“靜態”的工具，而是一個程序化的、由多個步驟組成的方法。有別于PEM，PESC更簡單、更好理解，也更利于普及推廣。

（四）在開展政府質量獎評審時，為評審機構提供評價指南

鑒于PESC是一個動態的方法，能為企業導入卓越績效模式提供指南，因此，政府質量獎評審機構可將PESC的使用“從單一企業擴展到特定行業”，組織專家討論，擬定特定行業的PESC指標體系，以及行業內外常用的一些管理方法/工具清單，將研究成果形成標準化的“評審指南”，從而提升質量獎評審的有效性和效率。

（五）用于特定地區、行業或企業群體質量經營指數的建模和測評

依據“PESC經營管理成熟度評價模型”，各級地方政府、產業協會以及社團組織可以在對單一企業開展成熟度評價的基礎上，針對某一特定地區、行業或企業群體的樣本企業進行成熟度評價，形成“質量經營指數”。“質量經營指數”可用于評價各級政府在推動質量獎方面取得的成效，或衡量某一地區、行業，或特定企業群體的企業經營管理水準等。

參考文獻：

[1]Oslo Manual 2018：Guidelines for Collecting， Reporting and Using Data on Innovation， 4th Edition， The Measurement of Scientific， Technological and Innovation Activities， OECD & Eurostat， Pairs，2018.

[2] European Commission. European Innovation Scoreboard 2018 -Executive summary， June 22，2018.

[3]中國科學技術發展戰略研究院，中央財經大學經濟學院.中國企業創新能力評價報告[M].北京：科學技術文獻出版社，2016.

[4]黃世忠.ESG理念與公司報告重構[J].財會月刊，2021（17）：3-10.

[5]廣東省經濟和信息化委 廣東省發展改革委印發廣東省先進制造業發展“十三五”規劃的通知[EB/OL].廣東省工業和信息化廳網站，2017-02-16.