國有森工企業財務共享中心建設探究

于璐

摘要：隨著社會經濟的快速發展，我國商業環境正處在不斷擴張的階段，全球化運營模式的出現給企業運營帶來了新的機遇和挑戰。財務共享中心是智能化時代企業提高財務管理水平和提高經濟效益的重要管理方式。目前國有森工企業正處在由行使政府職能向行使企業職能轉型發展的關鍵時期，在財務管理方面，存在著管理制度不健全、業財融合力度不夠、財務管理職能難以充分發揮、財務業務信息不對稱等問題，這些問題制約著國企改革的發展，因此財務管理轉型是確保國有森工企業健康發展的必要條件，構建財務共享中心成為了促進國有企業轉型發展的重要方式。基于此，從國有森工企業財務管理存在的問題出發，對構建財務共享中心過程中遇到的問題進行剖析，并提出相應的解決策略，以期為國有森工企業財務管理水平的提高和財務工作效率的提升提供參考。

關鍵詞： 財務共享中心；國有森工企業；智能化財務管理

中圖分類號：F275；F326.2

國有森工企業改革是國有林區改革轉型的重要環節。東北的國有森工企業在經濟體制改革和林業定位轉變的雙重背景下探索了政企分開等諸多改革措施，中央政府也陸續頒布指導國有林區改革的頂層政策。在改革過程中，很多傳統財務管理模式中存在的問題被暴露出來，傳統財務管理體系已不能順應時代的發展，因此，在信息技術快速發展的背景下，構建一個智能化的財務共享中心對于國有森工企業的轉型發展至關重要。企業集團財務共享中心的建立，能夠有效解決各個子公司之間以及集團各部門之間的財務信息溝通不暢、業務信息不對稱等問題，實現整個集團公司財務與業務資源的充分整合，從而幫助集團公司實現效益最大化。

一、 財務共享中心的概念

廣義的財務共享中心是基于智能化技術構建的一種創新型的財務管理模式，核心要義是企業對所有的財務管理活動（會計核算、資金管理、購銷存管理、納稅籌劃等）進行集中統一管理，使得業務和財務部門可以充分溝通，實現信息對稱。財務共享中心的實質是將不同的會計業務集中在一個平臺，在線完成會計記賬、財務報告等相關工作。財務共享中心主要應用在信息流動性強、企業規模大的跨地域或跨行業的集團公司中。財務共享中心是企業集中式管理模式在財務管理上的最新應用，其目的在于通過一種有效的運作模式，解決大型集團公司財務職能建設中的重復投入和效率低下的問題。森工企業集團構建財務共享中心的初衷是將集團內的各子企業的財務業務（如會計賬務處理、工資薪金處理、資金管理等）進行集中管理，以形成規模效應，降低企業運營成本。

二、 國有森工企業傳統財務管理存在的問題

（一）信息化建設起步較晚

國有森工系統業務環境復雜，行業類型繁多，業務量龐大，大部分財務人員從事著重復的報賬、記賬等工作，信息化建設起步較晚，信息化應用水平較為落后，嚴重影響了財務信息的及時性和準確性。受到信息化發展滯后的影響，森工企業的財務部門主要圍繞財務核算、資金結算以及基礎的財務活動開展工作，事前預算、事中控制以及事后監督水平相對滯后。

（二）業務系統之間的數據協同水平低

森工系統信息化發展處于初級階段，各個部門的信息系統構建基于點狀需求開發，數據信息不能第一時間實現共享，比如人力資源部的工資薪金模塊和財務部的總賬會計模塊，無法實現系統內對接，數據傳遞的時效性和準確性受到影響。信息系統中沒有形成統一的信息共享模塊，無法建立協同合作工作機制。在這種環境下，各個部門的業務數據只集中在本部門的系統中，無法實現數據互通，從而影響整個集團的戰略決策水平和統籌規劃策略的制定。

（三）缺少統一的數據標準

由于森工企業的業務類型繁多，所屬子企業從事業務范圍較廣，盡管集團公司建立了部分數據標準，但各企業的數據的使用仍然是獨立的，無法統一提取集團層面的數據。比如統計企業公務用車情況時，統計的信息包括車輛年限、車牌號、油耗成本等，由于各企業沒有按照統一的數據標準錄入車輛數據，導致財務人員頻繁地進行數據的提取和分析工作，極大地影響了集團匯總數據的上報效率。

（四）業財協同效率較低

森工企業的經營范圍十分廣泛，以營林生產、木材生產、林產工業、多種經營為支柱，集科、林、工、貿于一體，實行產、供、銷一條龍，形成了全面開發森林資源的生產經營體系。很多子企業的業財系統制度、信息化水平不完善，導致財務活動和業務活動相互脫節，業財協同效率低，無法及時有效地根據相關業務活動作出相應的決策。森工企業內部還未構建完善的業財融合體系，影響了企業整體的經營業績和戰略規劃。

三、國有森工企業財務共享中心建設的難點

（一）業務多元化加大財務共享中心建設難度

森工林區地上、地下資源十分豐富，動植物種類繁多。國有森工企業特別是森工集團經營范圍較廣，包括林木種子、農副產品、綠色食品、飲料、山野菜及其制品的銷售。森工集團子企業數量較多，轉型后逐步轉向多元化發展。集團在進行財務共享中心的構建過程中，前期需要經過充分的可行性研究，考慮不同類型子企業的經營特點，結合各企業的發展需要，將各企業經營的共性特點整合到集團，從而構建出適用于全集團的財務共享中心。由此可見，森工集團構建財務共享中心是一項具有挑戰性的工作。如果考慮不周全，共享中心不僅不能充分滿足所有企業的需要，還會浪費大量的人力、財力、物力，使財務共享中心無法發揮其最大效能，也無法為企業的戰略規劃作出最有利的決策[1]。

（二） 構建財務共享中心速度較慢，所需資金量較大

森工企業業務繁雜，子企業的財務信息化水平存在一定的差異，在會計電算化飛速發展的時代，仍有部分子企業沿用最初的手工記賬模式。而企業構建財務共享中心，必須首先推進財務信息化建設。由于不同的子企業信息化水平不同，集團層面需要做充分的前期調研，逐步統一子企業信息化水平，從而加快集團的財務管理工作集約化進程，促進各業務之間的有機融合，這需要投入大量的人力和資金來支持。企業初步構建財務共享中心后，還需要聘請專業的運營團隊對共享中心進行運行和維護，又增加了企業的運營成本。短時間內共享中心難以給企業帶來收益，如果企業領導和管理層更注重短期效益，也將給項目實施組成員帶來壓力。由于森工企業的特殊性，共享中心建設的前期工作需要考慮的事項繁多，也會在一定程度上影響構建財務共享中心的進度。

四、國有森工企業財務共享中心建設思路

考慮到共享中心的運營問題，很多大中型國有企業在創建財務共享中心時都會采用SPORTS模型。SPORTS模型涵蓋了財務共享中心建設的六個方面：場所、流程、組織和人員、法律和規章、技術、服務關系管理。森工企業在構建財務共享中心的過程中，也可以根據該思路進行設計，充分考慮六大因素，使財務共享中心的建設和實施更具有可行性。

（一）場所

建立財務共享中心會帶來財務組織架構的深度變革。目前，全國已經成立了幾百個財務共享中心，大多建在北上廣等政策環境好、人口流動性強的一線城市。森工企業可以將財務共享中心建立在集團總部，方便各子企業之間資源的協同共享，同時也便于給業務部門和外部客戶提供服務。

（二）流程

流程是企業高效運營的保障，標準化的業務流程可以有效保證企業各項業務的順利開展。森工企業要確定標準化流程的步驟，并對流程進行協調和規范化管理。在建立財務共享中心初期，森工企業應在集團層面梳理各子企業的總賬核算流程、資金審批流程、資產管理流程、薪酬核算流程、應收應付核算流程、稅金繳納核算流程、費用報銷流程、會計檔案管理流程、合同進度款確認與支付流程以及報表編報流程等，根據各子企業的業務情況，在集團層面制定一套適合全集團的標準化業務處理流程。財務共享中心的核心是流程的共享，在現有流程的基礎上提出優化措施，不斷完善各項流程，減少不必要的重復工作，節約人力成本，從而更準確高效地完成相關工作。

（三）組織和人員

組織和人員是財務共享中心高效運行的基礎，共享中心建設的過程也是流程組織體系和人員團隊建設的過程。組織架構包括財務共享中心在整個集團中的定位、結構、人力配置，以及財務與業務部門的職能劃分。按照不同的業務功能，在財務共享中心中劃分出不同的專業小組，并匹配滿足需求的專業人員，以為各子企業提供高質量的財務服務。森工企業財務共享中心可以作為集團財務部下設的一個分支機構，向集團財務部報告工作。標準化流程要求所有員工清晰地了解工作內容和工作流程，所以在財務共享中心建立的初期，應對企業員工進行業務模擬和培訓，目的是讓員工熟悉財務共享中心的業務和運行模式，以推進企業財務數字化的轉型。在確定組織結構和流程后，還應根據崗位職責以及財務人員的專業水平合理設置崗位。企業要協助員工制定職業發展規劃，及時解決員工提出的問題，人員的穩定性也是財務共享中心高效運行的關鍵因素。

（四）法律和規章

在建設財務共享中心的過程中，森工企業應積極組織員工學習相關的財稅法律法規，確保整個建設過程的合法合規性。由于企業類型繁多，還涵蓋金融企業、小微企業等，所以森工企業應合理合法地應用政府的扶持政策，以實現企業效益最大化。

（五）技術

以技術為核心驅動業務和流程自動化，是財務共享中心得以高效能運行的根本。尤其是在大數據、互聯網+、5G技術逐漸趨于成熟的背景下，先進的信息技術可以為企業流程設計與建模、流程的自動化處理、系統集成、流程監管、數據分析等提供技術支持。

（六）服務關系管理

服務是財務共享中心的主要職能，在構建財務共享中心之前，必須制定服務方和被服務方雙方認可的服務協議，該協議是各子企業相互溝通和業務評價的重要依據。服務協議應該包括服務定價、聯系人、服務時間、使用者應具備的技能和支持語言等。

五、國有森工企業財務共享中心建設的運營效果

（一）規范森工企業業務，提升風險管控能力

首先，財務共享中心與全面預算管理系統的有機融合，可以大大提高森工企業的預算編制效率以及預算的準確性，在財務共享中心，集團可以實時掌握各子企業的預算執行情況，以避免超預算業務的發生，從而提升集團的風險管控水平；其次，財務共享中心與資金管理系統的有機融合，使集團可以在共享中心隨時掌握各子企業的資金支出情況，通過設置資金使用限額及時發現大額資金的流向；最后，財務共享中心與集團內各業務系統的有機融合，可以最大程度地避免業務與財務信息不對稱情況的發生，開展業務時，將相關信息實時傳遞給財務系統進行審批，從根本上杜絕不合規業務。

（二）有利于森工企業戰略發展規劃的落實和實施

企業的戰略發展規劃可以幫助企業明確發展方向。在企業轉型的關鍵時期，為推動企業高質量發展，森工企業也制定了階段性的戰略規劃，為了更好地實施戰略規劃，除了需要各子企業以及各部門的通力合作外，還需要信息技術的支撐，然而傳統財務管理模式的滯后性將會影響集團戰略規劃的實施，使得森工企業無法高效開展財務管理工作[2]。財務共享中心的建設可以有效地解決這些問題。集團和各級子企業自上而下的一體化管理模式，進一步幫助森工企業實現更加長遠的戰略發展目標。

（三）有利于提高森工企業的資金利用率

森工集團和各級子企業都有自己獨立的銀行賬戶，傳統財務管理模式下，集團無法實時掌握各子企業的資金使用情況及資金結余情況，以至于有些盈利能力較強的子企業產生大量的閑置資金，而有些子企業卻因為資金缺乏而無法拓展新業務。財務共享中心的建立可以實現全集團資金管控。實時監控各子企業資金結余情況，同時將各子企業資金納入集團資金池進行統一管理，也可以幫助各企業盤活資金，產生更多投資收益，提高整個森工企業的資金利用率。

參考文獻：

[1]趙剛太.國有集團型企業智能化財務共享中心建設研究[J].財會學習，2023（12）：10-12.

[2]陳寧.國有煤炭企業財務共享中心建設管理的探索與實踐[J].企業管理，2023（12）：40-42.

責任編輯：姜洪云