說之以理

彼得·圣吉總結的“組織學習實踐的7種障礙”，我們已經陸續刊載了4種，本期繼續介紹其余3個障礙：“煮蛙寓言”“試錯法的錯覺”，以及“管理團隊的迷思”。

煮蛙寓言

研究者發現，企業對緩慢積累的生存威脅普遍缺乏應對措施，這導致了“煮蛙寓言”的流行。溫水煮青蛙，最終被煮死。為什么會這樣呢？原因就是青蛙體內感應生存威脅的感官，只能針對環境中突發的改變，對緩慢漸進的改變卻毫無察覺。

美國汽車工業就是一個長期的溫水煮蛙案例。20世紀60年代，美國汽車業在北美市場占據主導地位，底特律三大汽車巨頭還沒看到日本汽車會成為他們生存的威脅；當時日本汽車在美國的市場占有率還不到4%。到1967年，日本汽車的占有率達到10%時，三大巨頭還是沒有看到威脅。1974年，日本汽車達到近15%的占有率時，他們還是沒有任何感覺。直到80年代初，三大巨頭才開始認真反省自己的運營方法和核心假設，而那時日本汽車已經占據美國汽車市場21.3%的市場份額。到2005年，這個數字已接近40%。

學會觀察緩慢、漸進的過程，要求我們放慢自己忙亂的腳步，去注意那些細微的、戲劇性的變化。

試錯法的錯覺

人類最深刻的學習來自試錯法的直接經驗。試錯法即做出行動并觀察其結果，如果結果不令人滿意，就再做出一個新行動。但是，如果行動的結果是不可觀察的呢？如果行動的主要結果要在很久之后才顯現，或者在距我們所在的系統更遠的地方顯現呢？每個人都有一個“學習視界”，即我們只能在一定的時空和視力范圍內觀察自己的行動效果。當行動的結果超越我們的學習視界時，就不可能通過直接經驗來學習了。

于是我們遇到了組織機構的核心學習悖論：我們從經驗中學習得最好，但許多重要決策所帶來的結果恰恰是無法直接體驗的。許多組織的重大決定會在數年或數十年時間里、在整個系統范圍內產生影響。比如研發決策影響生產和市場領域；對新生產設備和工藝的投資會在十年或更長時間里影響產品質量和發貨可靠性；提拔人才擔任組織領導也會在很多年里影響組織的氛圍和戰略。在諸如此類的決策中，很少能有“試錯式學習”的機會。

如果決策的作用周期超過一兩年，就很難看清并從中學習。傳統上，組織機構試圖通過劃分部門來克服決策影響所帶來的困難，并通過建立功能性等級結構使工作易上手。然而，功能的劃分演變為“諸侯割據”。結果是：對公司最重要的、跨越功能界限的復雜問題的分析，竟然成為一種危險或者根本無從下手的操練。

管理團隊的迷思

面對這些學習悖論和障礙，放馬迎戰的自然是“管理團隊”——一組智慧超群、經驗豐富、來自不同職能部門和專業領域的經理人。他們應該一起理清對組織至關重要的、跨部門的復雜問題。然而遺憾的是，企業團隊常常陷于勢力范圍之爭，常常簡單地回避會使個人丟臉的事，或者假裝已經在集體策略上統一了思想，以維護表面上的一致。為了保持形象，他們努力消除意見不合；避免公開表露嚴重分歧；集體決策退化為大家都能接受的妥協。如果有分歧，它通常表現為相互指責和意見主張的兩極分化，因而無法揭示深層經歷的差異和不同的假設，無法使團隊整體得到學習提升。

哈佛大學長期研究管理團隊學習行為的阿吉里斯認為，大多數經理人都覺得集體探尋具有威脅性。他們在處理日常問題時可能運作良好，但當他們面對可能使其陷入窘迫和危險境地的復雜問題時，那種“團隊性”就會支離破碎。