外引內建，筑牢“人才池”

何欣

對很多企業而言，缺人時直接從外部招聘，招來就用，自己不花時間和精力培養人才，還美其名曰：“別人已經替我培養了，真是既省時還務實！”既然培養人這么耗時費神，與之相較，招聘挖獵的成本明顯更低，為什么我還要建議企業采用“內外結合”的方式吸引人才呢？人才外引到底存在哪些弊端？只有突破這些認知障礙，企業才能打造吸引人才的“天羅地網”，塑造企業的“吸引力法則”。

人才吸引力：講出令人相信的故事

企業有三項重要的頂層資源輸入，第一是錢，即資金輸入，這是血液、根基；第二是機會輸入，需要獲取有效信息，判斷自身戰略選擇；第三是人才輸入，需要引進優秀人才以提高組織效能，支撐戰略達成。當企業規模少于100人時，老板一定要成為首席人才官；當企業規模更大時，一定要推動全民引才：以人才吸引人才，激勵人才相互舉薦。

人才的外引是組織向外部人才市場購買稀缺能力或復制優秀標準化、文化機制的過程。在企業成長的過程中，創業公司、中小企業招人不易，而找到專業匹配、文化高度認同的人才更是難上加難。有時候好不容易招到人，一不留神人又走掉了。這就像一個有洞的米袋子，從袋口往里倒米，從袋底往外漏米。結果就是企業在開拓市場和尋找投資時無人可用。

從品牌角度來看，一家公司可兼具三種品牌：企業品牌、產品品牌與雇主品牌。企業品牌是公司長期可持續發展的體現，產品品牌是公司當期業績的支撐，而雇主品牌是將產品品牌有效轉化為企業品牌的介質，是知名度和美譽度的平衡，更是一種人才吸引力。今后，在人才市場上，人才不再是“找工作”，而是尋找有吸引力的雇主。

很多企業用愿景、期權、事業合伙等長期的策略吸引人才加盟，但在很多外部人才眼中，愿景等于畫餅，期權等于白紙，事業合伙等于義務勞動。這樣的長期策略屬于未來，而只要是未來的，就存在不確定性；因為不確定，所以產生懷疑；一旦懷疑，就會喪失吸引力。對于人才而言，未來的吸引力講究的“不是因為看見而相信，而是因為相信才看見”。未來的“有”與“無” 之間，隔著一層“相信”。企業講出讓人相信的故事，才能提高對人才的吸引力。

2013年的一天下午，字節跳動創始人張一鳴在北京盈都大廈一間小會議室里，向一個潛在合伙人推銷公司未來的商業模式和產品模型。會議室的小白板上寫滿了用戶量、展示量、點擊率、轉化率、單價、CPM、CPC等專業詞匯，還有一長串復雜深澀的計算公式。張一鳴花了幾小時時間向對方解釋這套推導公式。之所以這么做，是為了讓這位潛在合伙人明白，今日頭條的廣告盈利和每一步創業步驟都不是空談，而是由一套精密的算法推導而成。

眾所周知，今日頭條的盈利模式就像張一鳴預想的那樣全部實現了，但不得不承認，如果沒有“牛人”的加入，再先進的商業模式也只能是空談。關鍵就在于，“牛人”是否相信這種超前的觀念；只要對方相信了，并且愿意為了“將夢想照進現實”而奮斗，當初吹的“?！本涂赡軐崿F，進而吸引更多“牛人”。這就是一個正向循環。因此，從底層邏輯上來看，有實現路徑的“吹?！笨梢苑Q之為“規劃”，沒有實現路徑的“吹牛”則是“畫餅”。

推導式創業：打造長期吸引力

企業的長期吸引力是可以規劃出來的，這種規劃一旦被認為合理，團隊就可以進入自驅動模式，從而使企業憑借較低的管理成本實現較高的效率。商業模式、盈利回報，乃至人才發展，都可以用合理的方式規劃出來，這就叫“推導式創業”。企業要實現該模式，首先需要對“商業計劃書”這一概念有著全面深入的理解。

企業制訂商業計劃書的目的，通俗點講就是“秀肌肉”，將自己美好的方面展示出來，獲得資方的關注、青睞，最終使對方愿意為你投入資源。既然人、財、物都是資源，那么獲取資方的財務資本投入就和獲取人力資本投入的本質一樣。為什么資方要投資你的項目而不投資其他企業的項目？你和別人有什么不同？這就涉及八個細節：

1.痛點：公司對用戶痛點的洞察；

2.產品：公司提供什么產品來應對痛點；

3.市場：該產品對應的市場規模如何；

4.競爭：對競爭對手的分析；

5.規劃：公司未來業務的發展階段及成果；

6.運營：公司當前的運營成果；

7.團隊：介紹公司的核心團隊；

8.融資：介紹融資計劃。

歸納一下：1—4屬于對需求的理解；5屬于階段規劃，包含發展階段、階段成果；6—7相當于合理例證，包含物證（運營成果）、人證（核心團隊）；8屬于獲取目標，即引入財務資本。

與資方投資同理，人才為什么愿意將其人力資本投入這家公司而不是別的公司？企業通常從錢、發展、社會影響力等方面去理解人才的需求，比如古人所說的“功名利祿”是一個需求角度；現代人看重舒適的生活、工作與生活平衡、“詩和遠方”等，則是更豐富的需求角度。這些都需要根據對人才的深入了解來判斷。企業方的目標是獲取人力資本。需求與目標，這一頭一尾相當清晰。那么難點就是“階段規劃”“合理例證（人證或物證）”這兩個環節。

先說“階段規劃”。多年前，我們在一些連鎖大超市、餐飲連鎖門店的門口，都能看到諸如“誠征天下英才”“招賢納士”等字眼。有的企業為了證明人才加入企業“大有發展”，會對人才的發展階段做出詳細劃分，比如：優秀人才第一年可晉升為門店主管，第二年晉升為門店經理，第三年晉升為小區經理，第四年晉升為大區經理，第五年晉升為城市經理等。這里面就出現了“發展階段（年份）”和“階段成果（職位）”兩個要素。

但只出現這兩個要素還不行，這種規劃依然存在被認為是“畫餅”的危險，因此，企業必須在對應的發展階段及成果旁邊加入一個“合理例證”。比如，在“一年晉升到門店主管”的描述旁邊，加上“小王同志”的一張照片及一段感言：“一年前，我是一位普通大專生，工作很不好找，是XX公司在茫茫人海中給了我希望。加入公司之后，門店經理給了我很多歷練的機會，我從門店理貨員開始，到參與進貨、銷售、客服等工作，中間遇到很多挑戰、挫折，是門店師傅指引我找到了方向，是同事們每天燦爛的笑容給了我鼓勵。XX公司就是我的家?！边@段話極大增加了“階段成果”的可信度。以此類推，在每一個階段成果的旁邊都配上相應的“合理例證”。仔細一想，這個場景其實就是我們常說的“員工職業生涯規劃”。

再比如，某公司以“三年后成功上市，員工期權套現”這樣的方式來吸引人才，同樣必須先進行階段規劃——對公司未來三年當中每一年的客戶渠道、營收、利潤、市場占有率等關鍵要素指標進行描述。在展現階段規劃的同時，還須描繪公司自身的影響力、各項專利、客戶資源等要素，以及與同行、同發展階段公司進行對比，凸顯自身獨一無二的優勢。這才能達到“階段規劃”與“合理例證”的匹配。這個場景，我們稱之為“期權激勵”。

在操作“階段規劃”與“合理例證”這兩個環節時，必須把握一個原則：通過量化、價值突出的方式，清楚地描繪企業愿景、員工發展、事業合伙等模式是如何在本公司一步一步實現的。同時，每個步驟都要配有“人證”或“物證”。這種“量化”“價值突出”的故事才是好故事，才是真正的吸引力。愿景須真實不虛，唯有真誠才能打動人心。

歸化球員：備受關注的“技術移民”

很多企業花了不少精力、時間或招聘成本面試、選拔人才，但在“千里挑一”的過程中，常有90%以上的時間被浪費。既然企業花費了招聘資源，包括人員、時間等成本，那么目的當然不只是為了面試人才，還希望以此來增長組織智慧。這也使招聘面試環節顯得不那么無聊，因為每一場面試都是一個“資源轉化”的過程，充滿著無限可能。這就是一種“將外部資源轉化為內部能力”的行為。這種行為在體育界有一個專有名詞——歸化球員。

2022年大年初一，中國男足客場1比3慘敗給越南隊，提前終止了沖擊世界杯的腳步，國內輿論旋即對國足的管理體系、教練、薪資、人才問題進行了一場比球賽本身更為熱烈的討論。其中“歸化球員”一詞的出現頻率明顯提高。業內人士、球迷對國足議論、質疑較多的話題之一就是主教練對歸化球員的使用問題。甚至有球迷斷言，如果教練不在下半場換掉某位歸化球員，這場比賽不至于輸得那么慘，似乎將歸化球員看作決定國足此役勝敗的關鍵。

從字面上來看，“歸化球員”是指在出生國國籍以外自愿、主動取得其他國家國籍的球員，其本質是“技術移民”。日本在20世紀80年代歸化的巴西籍球員拉莫斯，為日本隊1992年首奪亞洲杯冠軍奠定了基礎；俄羅斯國家隊在2018年世界杯的優異表現，也有歸化球員費爾南德斯等人的功勞。

在全球范圍內，“歸化人才”是一種典型的人才外引策略。不僅是在世界體壇，事實上各行各業都有這種外部人才的引進、交流，按照供求關系有序地流動，已經形成很大的市場。有的國家在某項體育競技或科技項目上人才聚集且內部競爭激烈，而另外一些國家在這些方面由于起步較晚、機制不健全等原因迫切需要這些人才，于是就自然地形成了一種供求關系。從外部引進稀缺人才，能夠縮短引進方的人才培養時間，使其在短時間內增強實力。借助外引人才的便利，不少特定體育競技項目、某個科技領域相對落后的地區獲得了人才“加速器”；也是借助這一平臺，許多人才實現了外部“彎道超車”的職業夢想。

總結起來，企業想要網羅“歸化人才”，可以從“天、羅、地、網”四個大方向上努力搜索。

●方向一：基于“天”的渠道

此渠道適合高級及關鍵技術人才的引進，包括獵頭、定向挖獵、電視媒體三大來源渠道。獵頭的使用要關注四個要素，即人才需求、人才標準、人才推薦、面試輔助（如背調、初步面試等），從中可以獲取更多行業人才動向。定向挖獵需要先鎖定對標企業，秉持“競爭對手就是我的人力資源池”的觀念，利用天眼查、企查查等企業查詢軟件尋找組織架構中需要的高級人才；對于需要定點挖獵的大型企業的人才，上市公司年報、雪球網等渠道的公司財報中均有高管名單、基本信息等，人才需求方可以先發現人才，再通過人脈或獵頭鎖定挖獵。對電視媒體的運用主要是本地的媒體廣告、招聘活動等，如智聯招聘的《絕對挑戰》、天津衛視的《非你莫屬》等節目，或一些本地媒體的宣傳招聘，對企業而言，這類活動不僅是在招聘人才，也是對雇主品牌的宣傳。

●方向二：基于“羅”的渠道

此渠道適合任意層級人才的引進，主要指通過人脈圈層搜羅人才。具體包括內部推薦、外部推薦、返聘計劃三種主流渠道。內部推薦需要打通內部人才市場，鼓勵員工跨地區、單位、業態競聘不同崗位，如騰訊公司的“活水計劃”、華潤的“內部人才招聘”等策略。外部推薦需要建立員工推薦制度，一是由員工推薦在項目合作過程中發現的優秀人才，二是向新員工詢問其前東家是否有優秀人才可推薦，公司要對推薦優秀人才的員工予以獎勵。返聘計劃適用于價值觀與公司不存在沖突的員工，在其正常離職之后，企業可以在合適的時機，在專業或資源有需求的情況下對其進行返聘。這就是“全民招聘”的基本邏輯：一般人才HR找，關鍵人才老板找，所有人才所有人找。

●方向三：基于“地”的渠道

此渠道適合初級人才引進，主要指通過類似“地推”的方式，用“地面部隊”網羅人才。主要包括招聘啟事、校企合作、人才市場、人事服務外包及共享四種主流渠道。招聘啟事可以在公司、工廠、門店門口等醒目處張貼，或由招聘專員影印分發。校企合作包括校園招聘、畢業生實習、職業培訓機構招聘等，旭輝集團招聘“校園大使”，就是鼓勵大學生協助進行校園招聘、推薦人才。至于人才市場，其范圍并不限于政府或民辦人才機構，也包括社區、老兵、殘疾人等多個維度的資源型市場。人事服務外包，包括近年興起的人才共享等，對于基礎操作類、重復性或非技術掌控型工種都比較適用。

●方向四：基于“網”的渠道

此渠道適合初中級人才引進，包括招聘網站、公域平臺、私域平臺三種主流渠道。招聘網站包括前程無憂、智聯招聘、BOSS直聘、獵聘網等綜合性網站，以及建筑英才網這類垂直性網站。近年來，以抖音、快手為代表的公域平臺，以及以微信朋友圈為代表的私域平臺，也經常被企業用于普通人才的招聘。還有些新興互聯網手段的線上策略，比如重慶的人力資本發展銀行，以銀行管理的方式來幫助人才，推動人力資本的儲蓄、增值、流動，盤活所在區域、行業的人力資本，做到“人才無閑時，企業無荒期”。

內外結合：打出引才“組合拳”

“歸化球員”是一種有益的人才補充，但先賢們早有“十年樹木，百年樹人”的訓誡。無獨有偶，2022年3月19日，新華社文章評論道：“歸化球員是世界范圍內運動員的正常流動方式，但要適度使用，不能以此代替人才培養。”要勘透人才外引與內建的關系，我們不妨從萬科的發展歷程來看。

萬科早期是做貿易起家的，在對政策及行業作出正確戰略決策之后，才轉型成為地產開發商。為強化關鍵組織能力、快速擴展業務布局，萬科從2000年開始啟動了一個人才挖獵計劃——“海盜計劃”，重點對標中海公司培養的優秀后備干部?！昂１I計劃”為接下來公司的千億戰略鋪墊了人才基礎。截至2004年底，萬科完成全國19個城市的布點，開啟了總部集權化的時代與具有萬科特色的職業化管理。“海盜計劃”等人才外引計劃在短時間內為萬科匯聚了大量優秀人才，也使得萬科能夠集中精力做管理，建成了跨區域管理的高效體系。

2007年，萬科實現近500億銷售額，進入當時中國民營企業第一陣營。管理層意識到，萬科亟須為“成為千億級企業”提前做好人才儲備，即挖獵一批在全球性企業工作過的“見過世面的人”來幫助萬科提升組織能力，這就是“007計劃”。該計劃在兩年內為萬科吸引了40多位跨國企業的管理人才。最重要的是，萬科還引入了時任凱德置地北京地區常務副總的毛大慶和曾在哈佛留學的麥肯錫顧問孫嘉。其后毛大慶幫助萬科打開了北京市場，帶領北京萬科突破200億銷售大關；而孫嘉先后負責集團戰投部、西安萬科和上海萬科，帶領上海萬科在2015年實現283億的驚人業績。雖然“007計劃”引進的人才80%都在幾年內離職，但是他們的確幫助萬科打通了各業務平臺，完善了信息系統，促進了客服和物業變革等，為萬科公司成為千億級國際化企業建立了先進的制度和體系保障。

誠然，“歸化人才”在一定時期內為萬科提供了強大的組織能力支撐，但僅憑人才外引策略并不能保證企業人才供應的持續性和穩定性。萬科很早便意識到這一問題，在啟動“海盜計劃”“007計劃”的同時，極具前瞻性地開啟了“新動力”校招管培生計劃、“千億計劃”優秀工程師培養。截至2015年，“新動力”學員已接近總經理群體總數的30%，成長為萬科的中堅、核心力量?！扒|計劃”不斷地探索提升，學習海外標桿企業的施工質量，優化先進的施工工藝，在提升工程安全性的同時，也推動了萬科的質量、口碑的提升。

萬科為何要在外部挖獵的同時考慮內部人才的梯隊建設及專業人才孵化？這是因為，激進的外引策略如果不與內部人才梯隊建設策略匹配，就會給組織帶來以下三類風險。

●水土不服

所謂“橘生淮南則為橘，生淮北則為枳”。外引人才原先的能力與其服務的上一家企業的業務模式、授權結構、培養機制有很大關系，換個地方很容易水土不服，使人才“名不副實”，來了卻不能完全發揮作用。這種情況不光會出現在從大廠到小廠的人才身上，哪怕人才是從大廠跳到另一家大廠，也同樣會產生這類問題。

●梯隊障礙

企業一旦對人才外引形成依賴，就很難從零做起搭建自己的人才梯隊，進而被外部市場所綁架。技術不是自己的，人才的忠誠度也不高，急著用人時只能再招。這會使企業陷入“內虛”的惡性循環。人才梯隊培養雖然需要花費時間，但一旦人才培養出來，就是公司未來發展的中堅力量，而且有助于先進技術和企業文化的傳承與保留。

●管理沖突

外引人才的成長背景決定了其價值觀極有可能與引入方的企業文化發生沖突，進而在決策層面帶來管理層的沖突。按照“用熟不用生”的原則，無論是外引人才還是內建人才，企業還是喜歡用自己習慣的人才。同時，外部空降兵可能堵塞內部人員的發展空間，那么由此帶來的內部抗性也較為明顯。再有，一旦從同一家企業來的外引人才過多，就很容易“抱團”，導致決策時相互攻伐，降低決策效率。

萬科的發展歷程體現了人才引進的一個重要原則：人才外引與內部梯隊建設必須緊密結合。從適應場景上來說，以招聘為代表的外引行為適合兩大管理場景。一是“缺人”：組織內部編制不滿，或關鍵人才培養趕不上組織發展速度；二是“缺技術”：組織內部不具備某項關鍵技術或能力，必須外購人才帶來此項能力。而以梯隊建設為代表的內建行為適合兩大管理場景。一是“根正”：要打造專業能力強、價值觀相符、組織認同度高的人才；二是“苗紅”：要打造面向未來的組織能力，使文化與管理機制一脈相承。歸結起來就是一句話：短期靠外引，長期靠內建。

最后，我們仍回到歸化球員的話題上。據聞卡塔爾在二十多年前就開始歸化球員，但其國家隊的水平直到2018年亞洲杯賽才有了顯著提升。這并非因為他們歸化了一批球員，而是因為他們在青訓上下了功夫、見了成效。一支隊伍崛起的重要元素是“時間”。進一步說，就是長期堅持做對的事情，才能打造出適應未來需要的組織能力。

作者 人才戰略及組織管理專家