基于牛頓定律解讀賦能六要素

龔俊峰

對很多推崇華為管理法的管理者來說，“熵”理論是一個繞不開的話題。 “熵”理論不僅是一個物理學問題，更是一個哲學問題，要完全理解并將其應用于管理工作中是非常不易的。 與“熵”理論相比，牛頓定律更加易懂。筆者基于“牛頓第一定律”和“牛頓第二定律”的基本原理，從能力、動機、工具、數據、平臺、文化六方面來探討如何為員工賦能，幫助員工打破“靜止”狀態，獲得從“運動”到“加速度”并保持穩定貢獻的方法。

打破“靜止”困境

牛頓第一定律也叫慣性定律，常見的表述是：任何物體都要保持勻速直線運動或靜止狀態，直到外力迫使它改變這種狀態。

在趨勢專家丹尼爾·平克所著的《驅動力》一書中有這樣一段描述：“對一個行為加以獎勵會提高這種行為發生的頻率，對一個行為施以懲罰會降低這種行為發生的頻率。” 這段描述中的“獎勵”和“懲罰”其實就是牛頓第一定律中所說的“外力”。

這種“胡蘿卜加大棒”的管理方式曾在很多領域取得了良好的效果，其對企業管理的影響也已超過百年。到目前為止，這種管理方式仍然是很多企業進行管理的主要方法。然而，在人力資源管理工作中，除了獎勵和懲罰能影響員工的績效水平之外，能力和意愿也能給績效帶來較大影響。

●能力層面

能力是指完成一定活動的本領或才能。任何一項工作都需要參與者具備一定的能力，這些能力包括知識、技能以及一些特殊的素質。做好員工能力的培養與開發是人力資源管理的重要職能之一。

將能力轉換成可量化或可理解的行為描述是保證培訓取得良好效果的基礎。例如，在一些企業的任職資格標準中，某些崗位會要求員工熟練使用Office軟件。然而在實際管理中，不同的崗位對這條描述的解讀是不同的：有些崗位只需要任職者使用該軟件做一些簡單的表格，有些崗位需要任職者掌握大量的函數，有些崗位則需要任職者具有較高的PPT設計能力……因此，HR如果不能將這條任職資格標準轉換成有助于統一理解的語言，是無法準確進行培訓需求分析的。

為了最大限度地降低不同人對同一任職資格標準理解上的差異，我們可以對任職資格中關于操作技能的內容進行分級描述（見第16頁表1）。

對Office軟件操作技能進行定義和分級描述之后，管理者就可以根據員工對Office軟件的掌握程度進行精準的培訓需求分析，從而制訂有針對性的培訓開發計劃，幫助員工擺脫能力欠缺導致的“靜止”困境。

●動機層面

外在動機和內在動機兩個因素會影響員工的工作意愿。有的員工希望能在工作中獲得更多顯性回報，比如收入增長、榮譽獲取、職位晉升、上級肯定等，這些屬于外在動機影響；有的員工更加注重工作本身帶來的成就感和滿足感，這屬于內在動機影響。企業在進行激勵體系設計時，需要兼顧外在激勵與內在引導的平衡。

為了對抗組織怠惰，華為公司創始人任正非提出“人力資源水泵”工作原理。他認為，企業的活力除了來自目標和機會的牽引以外，在一定程度上也會受到利益的驅動。基于該原理，華為通過100%員工持股、火線提拔、破格提拔、將價值優先分配給奮斗者等一系列管理手段激發員工的主觀能動性，避免員工在思想和行為上出現怠惰，確保“物質——能量——物質”轉換過程中的損失最小化。

20世紀80年代，美國心理學家德西通過大量研究后提出了“自我決定理論”。該理論認為，人類具有“能力”“自主性”和“歸屬”三種需求，如果這些需求都得到滿足，員工就會行動積極、工作高效、心情愉悅；如果這些需求的滿足受到阻礙，員工的積極性、工作效率和心情愉悅度就會直線下降。

蓋洛普咨詢公司曾通過海量調研，歸納出優秀經理人需要承擔的四個職責：一是在選拔人才時，重才干而不只看經驗、智力或決心；二是給員工提出要求時，需界定正確的結果而不是步驟，在一定程度上保證員工的自主權；三是激勵員工時，重在讓員工發揮優勢而不是克服弱點；四是在培養人才時，重在幫助員工找到合適的位置而不是讓其一味追求晉升。其中，除第一點外，其他三點皆是激發員工內在動機行之有效的方法，可以幫助經理人營造激發各種內在心理需求的工作環境。

從“運動”到“加速度”

牛頓第二定律也叫加速度定律，其表述是：物體加速度的大小跟物體所受的作用力成正比，跟物體的質量成反比，加速度的方向跟合外力的方向相同。基于該定律，我從工具、數據、平臺、文化四個層面探討了讓員工績效獲得“加速度”的方法。

●工具層面

提升工作效率最直接的方法就是工具的引入和應用。過去幾年，我所在公司通過引入或升級工具在多個領域實現了工作效率和質量的提升。在組織層面，自動包裝設備極大提升了包裝效率，自動發酵設備讓產品收率和穩定性更高；商業智能系統讓數據分析和數據呈現更加高效和準確。在個體層面，新的函數及數據分析工具的引入，極大提高了員工的工作效率和準確性。在引入或升級工具的過程中，員工也掌握了一些新的工作技能和專業知識。引入工具帶來的知識和技能更新，讓組織整體效率提升獲得了立竿見影的效果。

●數據層面

談到數據，就不得不提“數字化”和“數智化”這兩個詞。“數字化”是“數智化”的必由之路，相較于“數字化”，“數智化”更強調對數據的應用。

中國人民大學教授彭劍鋒認為，“數智化”要經歷BI（商業智能、信息化、數據報表）、DI（大數據、算力、算法）、AI（人工智能生成內容、人機交互、人智自我進化、智慧學習）三個階段。但現實中大部分企業仍處于“數智化”第一階段，即實現商業活動信息化、業務與經營活動報表化的階段；只有極少數企業具備利用大數據、通過算力與算法來實現生產者和消費者的精準對接與資源配置的能力。

此外，眾多企業開展的人力資源三支柱轉型大多也屬于“數智化”的第一個階段，其本質屬于“工具賦能”的范疇。能夠達到第二階段的企業更多聚焦在運營層面，如網購平臺和短視頻平臺對客戶消費習慣的分析、系統對運動員狀態和技術的分析等。未來，許多人力資源專業職能模塊或將被人工智能所替代，如簡歷篩選、薪酬核算、人才識別等。但人力資源管理中具有專業性、技術性、創新性與個性化的服務不可能完全被人工智能替代，人力資源管理者應順應時代發展的趨勢，在BI、DI、AI的各個階段構建適應“數智化”要求的人力資源管理體系。

●平臺層面

企業和個人應該是相互成就的。但大多數情況下，個體需依托平臺才能創造價值。常見的平臺賦能有三種表現形式。第一種是企業本身的行業領先水平或產品力帶來的賦能；第二種是企業為員工創造的一系列增值機制所帶來的賦能；第三種是依托企業打造一個內外部資源協同的共享平臺，例如海爾為了有效連接各種資源建立起的開放式創新平臺“HOPE”、開放式供應商平臺“海達源”、開放式用戶交互平臺“眾創匯”等。

傳統的工業時代是以企業為中心的，產品大多遵循“研發、采購、生產、組裝、銷售、物流”這一核心流程。以海爾為例，由于“人單合一”的管理對象是大規模的定制化家電，每個家電的零部件少則數百，多則上千，如果企業通過自行研發生產或招投標選擇零件供應商，很難實現滿足個性化、快速交貨以及成本控制的三方協同。為了解決這個問題，海爾建立了“海達源”資源平臺，模塊商可以自行在該平臺上注冊、搶單、交互、交易、交付和優化。通過這個平臺，海爾與用戶均可直接提出需求，由供應商在線提出解決方案。得益于“海達源”平臺的搭建，海爾嫁接了大量外部優秀資源，讓大規模的產品定制化得以實現，同時也提高了產品供應效率，培養了大批優秀的“小微”和“創客”。

●文化層面

企業文化是一個組織共有的價值觀，體現為一系列由公司員工共同遵守的行為準則、處事方式和行為模式。只有當員工的價值觀高度一致時，才能保證作用力方向一致，實現合外力的最大化。用任正非的話說就是：“資源是會枯竭的，唯有文化生生不息。”

優秀的企業極其重視企業文化的建設。以“自由”和“責任”兩個關鍵詞構成的奈飛企業文化，幫助奈飛公司打造出極具創新能力與內容生產能力的高績效團隊，推動公司實現指數級的發展。

期望理論驅動意愿

企業管理者若想讓員工保持持續穩定的價值輸出，必須理解和用好“期望理論”。期望理論由著名心理學家、行為科學家維克托·弗魯姆提出。其主要觀點可以概括為：人總是渴求滿足一定的需要并設法達到一定的目標。這個目標在尚未實現時，表現為一種期望，這種期望是一種激發個人動機的力量，而力量的大小等于目標價值（效價）和期望概率（期望值）的乘積。

在期望理論中，期望值是指個體認為通過某些行為能夠達到某種結果或目標的概率。這意味著，企業在為員工設置目標時應該基于“SMART原則”，讓目標具備一定的挑戰性。效價是指某項工作或某個目標對于滿足個人需要所具有的價值，可表現為正、零、負三種狀態，即企業在設置激勵方案時，要注意滿足員工的個性化需求。因此，管理者不僅要設法提高目標在員工心目中的效價，還要設法提高員工對目標的期望值，這樣才能確保員工保持高效而持續的價值輸出。

作者單位 西藏諾迪康藥業股份有限公司