堅持體系管理 凝聚全行力量 實現新形勢下隊伍建設新成效

史玥 梁撐廈

近年來，中國工商銀行山西臨汾分行（以下簡稱“臨汾工行”）認真貫徹新時代黨的組織路線和總省行各項戰略部署，堅持以人民為中心的價值取向，在圍繞打造“精品分行”和“一體四面”新發展格局中，把員工作為最重要的“資產”和最核心的“競爭力”，完善工作機制，精細基礎管理，系統謀劃和創新組織人事工作，打造與高質量發展需求相適應的人才隊伍，在人力資源管理方面做了一些思考和探索，走出了一條契合發展實際、富有鮮明特點的員工隊伍建設之路。

完善人員配置機制，夯實發展支撐力

近幾年，臨汾工行主動適應全行高質量發展對人才隊伍的新要求，立足自身機構特點和隊伍現狀，前瞻性謀劃結構配置規劃，不斷增強人力資源配置與業務發展的匹配度，為經營發展提供強有力的人才支撐。

1.制定新入行員工分配機制

面對近幾年員工退休高峰期帶來的用工壓力，制定《新入職員工管理工作實施方案》，明確新入行員工分配原則（本科畢業生原則上分配至縣域支行，在基層鍛煉不低于三年〔含〕、研究生原則上分配至城區支行，鍛煉時間不低于兩年〔含〕），將新鮮力量全部分配到支行和網點營銷服務一線，增強市場營銷競爭力和一線服務力量，縣域人員占比從45.24%提升到47.85%，平均年齡從46.66歲降到44.46歲，縣域30歲以下人員占比從6.69%提升到15.24%，基本解決了縣域退休高峰帶來的人力短缺和人員老化突出問題。

2.優化分支行本部人員管理

綜合考慮業務量、客戶資源、網點功能等因素，合理確定不同類型營業網點各崗位人員的配備標準，規范支行內設部室設置，壓縮中后臺人員充實網點人員，網點人員占比提升7.32個百分點至56.6%，客戶經理占比達到44.88%。

堅持“最少化”“非必要不增加”的原則，努力精簡分行機關本部人員數量，本著“退三補一”的比例，通過公開招聘方式，為機關本部適量補充人員；創新本部薪酬分配機制，采取部門績效工資總額管理，實行“增人不增資，減人不減資”績效工資分配辦法，綜合業務規模、崗位設置等因素確定各部門人員數量，核定績效包，鼓勵機關部門優化人員配置，提高人力資源使用效率，近三年全行人員總量減少103人，市支本部兩級壓降166人。

完善考核激勵機制，激活發展源動力

堅持公平與效率相結合的原則，推進績效考核與薪酬分配改革，堅持以貢獻定收入、以業績定績效，努力讓發展紅利更好惠享全體員工，充分調動員工的工作積極性。

1.推行經營目標合約管理

簡化支行經營績效考核辦法，在支行層面構建經營目標合約和等級行評定相結合的考核體系，精選核心指標建立經營目標合約，評價支行即期業績貢獻；開展等級行綜合評定，考察支行經營規模變化，評價結果按季對應管理人員績效工資待遇，更聚焦、更統一考核和資源配置的指揮棒作用。

2.發放基層員工鋪底績效

根據基層員工崗位類別、工作年限、崗位資質等，按月為基層員工發放鋪底績效，提高員工固定收入占比，讓絕大多數員工真正分享分行業務發展、效益提高帶來的收獲。同時，對鋪底績效實行名單制管理，各業務條線根據業務量、日常履職等因素，梳理確定人員名單，對無相應資質、未納入各專業條線管理的人員不發放鋪底績效，鼓勵員工積極取得相應崗位資質，積極進入適合的專業隊伍正常履職，有效盤活存量人員，增強基層營銷和服務力量。

3.改進績效考核分配方法

著力完善基層薪酬福利保障體系，進一步體現向網點一線傾斜的績效分配理念，對重點產品、基礎拓戶明確計價標準，鼓勵網點員工立足本職崗位，開展全客戶拓展維護和全產品營銷滲透；針對“兩存兩貸”核心指標，綜合考慮任務完成率、增量、增幅等因素實行計分考核，平衡行際間產品計價獎勵差異，兼顧績效考核分配的公平性，人均工資收入連續三年在系統內晉升位次，其中網點員工年度人均工資得到快速增長，高于轄內員工人均工資增幅4.14個百分點。

4.實施揭榜掛帥和行長特別獎勵

出臺“揭榜掛帥”實施方案，打破崗位、層級限制，鼓勵全員挖掘身邊資源，發揮各自潛能，助力重點客戶和重點項目攻堅。對在全年各項業務發展和經營管理過程中，做出突出貢獻的機構和人員按項目實行行長特別獎勵，完善激勵手段，調動各層面員工的工作積極性。

5.積極構建物質激勵和精神激勵并重的多樣化激勵機制

完善榮譽激勵，每年認真研究確定工銀成就獎項設置，不斷擴大基層員工的激勵范圍和人員比例；廣泛搭建表彰平臺，通過制作版面、網訊平臺、表彰大會等多種形式，大張旗鼓地開展榮譽頒獎和表彰活動，連續兩年對理財經理進行授星儀式，進一步增強員工的成就感；組織績優支行承辦市分行季度、半年工作會，通過現場交流、學習觀摩等形式，激發支行干部員工奮勇爭先、多做貢獻。

完善職業發展機制，提升發展向心力

緊緊圍繞全行經營管理目標，以發展實績和成效作為衡量工作的準繩，搭建各類管理機制，既給資源、給權力，又給路徑、給辦法，同時還要給壓力、給約束，帶動各層級人員跨出舒適區，適應新常態，釋放新潛能。

1.完善管理人員考核和督進管理

把從嚴管理監督和鼓勵擔當作為統一起來，制定管理人員考核辦法，細化考核顆粒度到人，明確主責主業，實行“一人一合約”；對支行實行分類差異化考核，按規模和貢獻分為A、B、C三類，對部門按業務與非業務分為兩類，調整確定不同的績效基數，根據等級行評定結果按季實行動態調整，充分調動各層級管理人員的經營動力。出臺《管理人員督進辦法》，從綜合考評和重點工作兩方面確定年度的問責督進規則，按季度遞進處理、紀委全程監督，讓問責督進動作師出有名、行出有規，具有嚴肅性，避免隨意問、泛泛問、頻繁問但不實質問的傳統做法，以嚴的標準、實的作風推動管理人員履職能力的提升。

2.強化網點競爭力綜合考評

緊密圍繞網點競爭力提升核心工程，在市分行層面架構起分類統一的綜合業績、能力評價體系。機構維層面，完善網點競爭力綜合考評辦法，精準資源配置，向網點直通獎勵招待費、宣傳費指標，增強網點經營活力；個人維層面，出臺網點負責人考核辦法，采取分行與支行上下結合的方式，對網點負責人實施穿透考核，強化履職管理，監測績效兌現，增強網點負責人的歸屬感、責任感和榮譽感。

3.拓寬員工職業發展通道

制定網點負責人、運營主管、客服經理、信貸客戶經理、理財經理等主要崗位人員管理辦法，在二級分行層面建立起名單制、穿透式考核，按季考評、按年評級，結果應用于評優評先、績效發放、非業務序列聘任，形成覆蓋基層各崗位序列的晉升體系，有管理、有評價、有應用，有效調動員工積極性。

推動業務類職務序列職業發展，為長期扎根基層或從事專業崗位，表現良好、業績突出的員工設置職務晉升通道，通過公開招聘、機構推薦相結合的方式，選拔了22名二級、三級經理，其中14名為基層員工；同時，明確員工提任業務序列人員績效獎勵標準，制定《管理崗位轉任或提任業務類職務人員考核管理辦法》，從考勤管理、績效考核、崗位履職等多個維度，推行績效合約管理，引導業務序列人員積極投身全行經營發展。

完善員工培養機制，培育發展競爭力

臨汾工行將人才選拔培養作為提升發展競爭力的重要內涵，通過搭建平臺，開展形式多樣的技能培訓和實踐鍛煉，提升隊伍的純潔性、專業性和戰斗力，打造一支結構合理、具有蓬勃活力的優秀隊伍，為全行經營發展提供人才保障。

1.完善公開選拔機制

堅持“唯才是舉、德才兼備”的原則，通過公開選聘的方式，采取筆試、面試和民主評議相結合的方法，選拔政治素質好、業務能力強、工作業績突出、群眾公認的優秀年輕干部充實到部門管理崗位和支行領導班子；同時結合干部任期交流，通過組織推薦方式，在部分縣域支行的本地員工中選拔干部，打破管理人員年齡天花板，在全行樹立了積極向上的選人用人導向。

2.加大干部多維交流

有計劃、分批次安排缺乏基層經營管理經驗的本部干部赴基層任職鍛煉，認真安排好優秀年輕干部赴省行交流學習，積極推動人員在前中后之間進行橫向交流，通過多崗位實踐鍛煉培養提升干部能力。近三年，到總省行、兄弟分行交流的干部達到11人次，內部干部交流達到62人次，占全部管理人員的68.13%，65%的管理人員具有一級支行副行長以上工作經歷，大部分年輕干部都具備了綜合管理能力。

3.完善干部培養機制

實施初級管理人員梯隊化人才儲備庫，按照統籌考慮、分類選拔，堅持標準、優化結構，重點培養、優先使用的原則，配套建立動態管理、實踐鍛煉、跟蹤培養三項機制，按照儲備干部“選拔、入庫、培養、使用”四部曲實行閉環管理，建立起一項立足長遠的體系化機制，先后兩批67人入庫，已有52人得到提拔使用，為全行經營發展充實了力量，大量年輕干部走上管理崗位，進一步優化了干部結構。三年來全行40歲以下干部占比從30.92%提升至50%，35歲以下干部占比從22.68%提升至26%，本科以上學歷干部占比從92.78%提升至98%。

4.堅持強化全員培訓

針對不同發展階段和不同類型人員特點，統籌規劃，廣泛運用多種培訓方式和手段，實施分層級、差異化、多領域的全員培訓，加強管理人員素質提升和履職能力培訓，提高理論素養和分析解決問題的能力；開展網點負責人實戰化系列培訓，全面增強經營管理和營銷組織能力；持續開展“對標、達標、創標”服務質效提升培訓項目，提升網點規范化、標準化、精細化管理水平。

嚴格落實上崗資質管理，鼓勵員工參加各類職業資格認證，近三年全行總體持證率由85.48%提升至95.9%，其中擁有高級專業任職資格的人員占比由4.85%提升到10.9%，擁有中級專業任職資格的人員占比提升近10個百分點到55.23%。

5.加強專業隊伍建設

實施“信貸精英”孵化項目，對支行信貸業務分管行長、信貸客戶經理開展月月集訓、月月通關，針對性開展基礎培訓、能力通關和實戰交流，著力強化隊伍風險管理意識和日常業務操作能力，為全行信貸業務發展保駕護航。

開展運管條線“基石”行動，制定分管行長“五個一”履職規范，強化日常管理和重點治理；針對新入行員工，制作發放操作指引、學習周刊、口袋書等資料，組織開展業務培訓、知識測評、技能比賽等活動，提升支行運管專業隊伍的崗位適應能力和基礎操作能力。

6.關注青年員工成長

發揮黨團工會組織作用，基于播音主持、歌舞演繹、文稿撰寫、多媒體制作及業務創新等，在青年員工中組建了五支各具特色“工小”興趣小隊，以主題活動為引領，打造員工喜歡聽、愿意聽、易傳播的輸出作品，為青年員工搭建拓展自身技能、實現多方發展的舞臺。

探索實施青年員工成長積分管理，將員工參加各類學歷教育、資格考試、技能競賽、重大活動、崗位交流、評先評優等累計積分，作為員工職級晉升、年度考核、獎勵評先的參考條件，為青年員工成長成才提供指導和方向。

完善人文關愛機制，增強發展凝聚力

始終堅持以人民為中心的價值取向，以“社會員工雙滿意”為經營目標，對內不斷強化人本管理，加強對基層一線的人文關懷。

1.開展績效輔導

定期下發薪酬發放通知單和績效輔導說明，加強薪酬宣傳，提高薪酬分配透明度，切實發揮考核激勵導向作用，有效提高員工薪酬滿意度，激勵員工愿意在基層網點深耕發展。

2.推進減負賦能

在廣泛調研的基礎上，持續以清單式推進落地措施、實施銷號管理，圍繞“六精簡”“五集中”開展專項治理，實施了會議、檢查、報告報表等事項的精簡整合，推動了保障上移、業務集中、維護集管、問題直通、流程優化等集中事項；推動了資產業務下沉，網點機構、人員普惠貸款營銷參與率、發起率四個維度均在全省名列前茅；全省首家組建工單處理中心，有效減輕基層工單處理壓力，提升工單回復的準確性和及時性，從源頭化解投訴風險；積極爭取監管部門支持，結合網點區域布局和客戶業務量，在全轄網點中推行雙休日彈性營業工作制，進一步釋放人力資源，推動各項業務發展。

3.關注員工需求

針對網點中午就餐等實際問題，依托二級分行食堂和配送團隊，為城區網點開展中午配餐，有效保障員工基本需求；持續開展網點“送清涼”“送溫暖”“旺季營銷慰問”等活動，適當增加員工福利，切實提升基層員工的獲得感和幸福感；加強員工關愛，開展文藝演出、職工運動會等各種群眾性活動，有效緩解員工身心壓力；組織開展心理、養生等專題講座，幫助員工塑造陽光心態，形成了互相尊重、親善友愛的家園文化。

責任編輯_郭旭