名校教育集團協同教研的困境及其紓解

李丹

摘 要 名校教育集團作為新興的集團化辦學形式，其教研水平直接影響著教育集團整體發展質量和區域教育優質均衡發展水平。借助協同學理論分析框架進行研究可以發現，名校教育集團協同教研面臨著內部成員校之間教研合作動力不足、教研管理保障條件和有序機制不足、教研活動缺乏科學規范和理論指導、教研主體角色沖突等現實困境，對此可嘗試采取教研系統目標協同、教研管理機制協同、教研活動路徑協同、教研治理主體協同的策略予以紓解。

關? 鍵? 詞 協同教研；名校教育集團；集團化辦學；協同學理論；教研轉型；教研管理

集團化辦學作為一種變革型學校組織模式，是教育聯結機制的一種初步探索，是教育改革發展的主要路徑之一。2022年，深圳市教育局印發 《深圳市公辦中小學集團化辦學實施方案》（以下簡稱《方案》）要求提高集團化辦學質量，打造集團辦學特色[1]。隨著一線城市教育質量的穩步提升，出現了政府主導下“名校+名?！钡男滦徒逃瘓F辦學模式，突破了“以強帶弱”的定式，建立起資源共生、文化共創、品牌共筑的區域教育資源配置新格局。

教育集團教研轉型是集團化辦學質量的重要環節，2019年教育部印發的 《關于加強和改進新時代基礎教育教研工作的意見》強調，新時代教研工作必須加強對課程、教學、作業和考試評價等育人關鍵環節的研究，逐漸轉向基于調研、基于問題、基于需求的教研，增強教研的專業性與針對性[2]。而關于教育集團教研轉型的研究仍在發展當中，2023年，教育部辦公廳印發的《基礎教育課程教學改革深化行動方案》提出提升教師和教研員的專業化水平，確保高質量落實課程教學改革要求，開展教師需求導向的課程實施培訓、強化教研專業引領和推進數字化賦能教學質量提升的具體舉措[3]。本文基于名校教育集團教研工作的現存問題，從協同學理論視角探尋名校教育集團教研轉型的有效策略，為實現名校集團化辦學的健康發展提供借鑒。

一、名校教育集團協同教研的理論基礎與分析框架

協同理論由物理學家赫爾曼·哈肯創立，他認為，系統的整體性功能由系統內部各子系統的協同作用決定，如果各子系統相互協調配合，共同圍繞目標協力運作，就能產生1+1>2的協同效應，反之，如果各子系統相互競爭，造成沖突，則會致使系統內耗增加，影響其功能的發揮，使整個系統陷入一種混亂無序的狀態。其序參量、役使原則、臨界條件、自組織等核心概念組成的理論框架，不同于強調外部壓力和競爭的西方傳統管理學說，它更契合強調管理系統內部合作的現代管理學說，因此，被廣泛引入管理領域[4]，但在教研管理方面，還鮮有研究者將其運用到名校教育集團教研轉型中。從理論層面看，協同理論作為一門以研究不同學科共同存在的本質特征為目的的系統理論，具有廣泛的適用性和普適性。我們可以參考其框架結構分析名校教育集團協同教研的內在規律。

1.名校教育集團協同教研是開放的管理系統

開放的管理系統一般由人、組織和環境三大要素組成，每個要素又嵌套多個次級要素，在不斷接受信息和輸出信息的過程中向有序化方向完善和發展。名校教育集團的協同教研包含了從外到內的三級管理子系統，各個子系統之間應互相協作，以產生符合集團辦學目標的教研成果。最外層的是教研管理部門及相關的教研管理制度方案，其形成了名校教育集團協同教研的環境、政策支撐，憑借專家資源、區域經驗和資源調配，在相關政策的支持下，幫助名校教育集團搭建最優的教研模式，厘清集團教研目標。中間層是集團教研組織架構及整體規劃，其形成了名校教育集團協同教研的組織、機制支撐，集團教研管理者通過人事制度的改革、教研機制的構建和集團教研資源的利用，提高協同教研的實效性，提升集團教師的專業發展。最里層是各成員校的教研團隊及教研資源，其形成了名校教育集團協同教研的專業、動力支撐，各成員校教研骨干的崛起和教師教研水平的提升，可以為集團和區域教研部門輸送寶貴的成長經驗和特色范式。子系統內部及三級系統之間保持著常態化、體系化的物質、信息與資源的共享。

2.名校教育集團協同教研屬于自組織行為

自組織與他組織相對，他組織的組織指令和組織能力來自系統外部，而自組織在無外部指令的情況下，其內部子系統間能按照某種規則自動形成一定的結構或功能，具有內在性和自生性的特點。名校教育集團作為“名校+名?！钡男滦图瘓F化辦學模式，多以聯盟的形式組建，無論是集團的牽頭校還是成員校，在組建教育集團之前都已具備成熟的特色校本課程和師資力量，是享有一定品牌效應的優質學校，區域教育質量的整體提升，使其在教育發展定位上已不滿足于均衡發展，而是將區域內各具特色的優質學校集團化，以此實現區域成功辦學經驗的緊密聯動，為教育先鋒力量的壯大奠定了基礎。因此，名校教育集團的協同教研更需要組織集團內部的教研力量，促進集團內部教研主體的協調，并基于集團教研發展的內在需求和內生力，實現求同存異，這樣既保證了集團優質資源的共享共創，又不影響每一所學校的發展。

3.名校教育集團協同教研以溝通渠道為關鍵因素

根據協同理論，關鍵變量序參量通過駕馭其他參數，使系統從無序轉向有序。而名校教育集團協同教研管理的影響因素眾多，只有區分關鍵因素和次要因素，從中找出起決定性作用的序參量，才能保證名校教育集團協同教研的良性發展。在名校教育集團協同教研的過程中，教研活動的質量需要通過“教研規劃—教研落地—教研反思”三個階段去逐一落實，涉及教研管理部門、集團教研管理者、一線教師等多元主體的共同參與，環環相扣。因此，影響名校教育集團協同教研的關鍵因素應該是眾多教研主體之間的溝通渠道，唯有保證各主體間溝通渠道的完備、成熟，才能精準、及時地進行教研活動的策劃和改進，營造真實、濃厚的教研氛圍，切實發揮集團教研平臺的效用，激發教師教研專業發展的內驅力。

二、名校教育集團協同教研的現實困境

2012年國務院印發的 《關于深入推進義務教育均衡發展的意見》提出，要“發揮優質學校的輻射帶動作用，鼓勵建立學校聯盟”[5]；2017年國務院辦公廳印發的 《關于深化教育體制機制改革的意見》 提出，要“完善義務教育均衡優質發展的體制機制”“改進管理模式，探索集團化辦學，采取靈活多樣的辦學形式”[6]。隨后，全國各省市相繼出臺了較為具象的集團化辦學實施方案，如《方案》具體提出了“優化集團化辦學布局，健全集團化辦學機制，提高集團化辦學質量，加強集團化辦學考核與激勵，規范集團化辦學行為”五項主要任務，并規范了相應的保障措施[7]。因此，因地制宜地創新集團治理模式迫在眉睫，但名校教育集團作為松散型聯盟，需要基于問題解決規范協同教研。

1.名校教育集團內部成員校之間教研合作動力不足

成員校的協同教研需要在校際之間產生共同的價值取向、教育理念和辦學行為，以實現教研目標的協同共建[8]。在追求集團整體利益的基礎上，采取共同參與、協商治理的模式，實現集團內民主決策和協商共贏[9]。集團內教研合作低效、形式化的原因如下：一是教育集團的組織構成存在溢出機制，即教育集團內的成員校達到一定條件后，經過主管教育行政部門批準，可以脫離原教育集團，作為牽頭校組建新的教育集團，實現優質教育資源的增量。由此，教育集團內的各成員校不可避免地存在競爭關系，出于自身利益和發展的考慮，協同教研容易停留在表面，缺乏持續性、階梯型的教研項目，無法生成教育集團協同教研的優勢和效能。二是牽頭校和成員校之間不存在行政管理關系，名校教育集團各成員校作為關系平等的聯盟組織，是一種以契約和互利互惠為基礎的合作關系[10]。集團內各學校是獨立的法人組織，導致教育集團無法對各成員校的各項辦學工作，包括教研工作進行直接管理。在涉及利益分配和權責界定時，多以公平分配為原則，而絕對的公平必然會導致發展的均衡和同質，而舍棄公平則容易導致較為強勢的學校獲得較多的利益、其他成員校被迫讓步的局面。

2.名校教育集團教研管理的保障條件和有序機制不足

《方案》中明確提出要健全集團化辦學機制，包括構建集團現代治理體系，從人事、教育教學、后勤、學生管理等方面對集團與各成員學校的責、權、利進行規范[11]。但在實施中卻面臨以下阻礙：一是經費、人員保障的不足。集團辦學專項經費來自該區財政撥款，由牽頭學校制定年度項目實施計劃并申請經費預算，用于集團辦公、課程開發、教科研等業務范圍，區域財政收支緊平衡會直接導致經費縮減，影響集團教研項目的開展質量。為了滿足集團辦學的業務需求，一般會根據組織架構的調整增設相應的崗位編制，如集團的總校長兼黨委書記，秘書長，辦公室、師生發展部、教育科研部等職能部門的部門主管，這些崗位應獨立于原學校的職能部門，理論上需要單獨任命和履職，但由于人事編制的限制，這些崗位大多由原牽頭校和成員校的行政人員兼任，且不會有額外的薪酬待遇，造成行政人員的工作壓力劇增。二是專項指導、監控機制的缺失。不少省市引入第三方機構，完善了教學質量監控、學生體質健康方面的評價與保障機制。而在教育集團教研管理方面，現階段仍缺少完備的指導規范、監控制度和糾錯機制，無法確保集團教研的效能，以及增強教研各個環節的科學性。

3.名校教育集團教研活動缺乏科學規范和理論指導

保障和指導機制的不足產生了一系列負面影響。一是集團層面協同教研制度多是粗略的學年或學期教研計劃，沒有確定系統的教研主題和研究問題，沒有在集團層面形成常規性制度，可操作性欠缺[12]，導致集團教研實效性的降低，教師無法在集團教研活動中獲得成長，削弱了集團的教研影響力和號召力。二是先進教研理念的缺失，主講人“一言堂”、講評課的互相恭維致使研討缺少思維碰撞[13]，無法產生有效的專業引領，教師素養和格局難以提升，面對當前教育教學出現的新問題束手無策。不同成長階段教師的教研需求常被忽略，沒有基于發展性評價理念分別考慮新任教師、熟練型教師與專家型教師的特點和需求[14]。

4.名校教育集團教研主體的角色沖突

處于不同立場的教研主體磨合存在以下痛點：一是教研管理者與一線教師教研理念的沖突。良性的教研生態需要所有教研主體共同改革，包括教研員、教研領導團隊、教研管理團隊和一線教師。教研管理者站在宏觀規劃的角度，較為全面、前瞻性地設計教研主題和活動，而一線教師更多站在課堂實操性的角度，偏向實用、可行的教學方法。在工作量滿負荷的現狀下，面對頻次高、效率低的教研活動，教師難免會對兼顧“本職工作”與“專業提升”的兩難問題產生抵觸心理，進一步影響協同教研的效益。二是教研主體身份認同的沖突。專業培養中，由于未有相應的政策支持和體系化的指導，導致教研組長不僅承擔著較多壓力，還缺乏自身職業成長和專業成長的明確路徑。成員校教師的身份認同也只局限于本校的視角，難以形成“集團人”的觀念，無法在協同教研中敞開心扉平等地交流和分享[15]。

三、名校教育集團協同教研困境的紓解策略

借助協同理論，發揮子系統間相互協作及自組織內在自發的效能，可從管理系統、組織行為、組織文化、溝通渠道出發，探尋紓解現實困境的策略。

1.名校教育集團教研系統的目標協同

從競爭轉向合作，需要推進教研管理子系統的充分協作，找到信息溝通協調的“序變量”，策略如下：一是教研管理部門在教研目標上要起導向作用，輔助教育集團做好整體規劃，為多元主體的分權共治提供共同的行動目標和準則，規約集團教研的方向[16]，在不影響集團管理和發展自主權的情況下施加必要的行政干預，給予集團發展相應的指導和要求。二是搭建集團內部的協商平臺。凡屬集團教研重大問題和事項，須由集團黨委組織，按照“集體領導、民主集中、會議決定”的原則集體討論決定，設立集團校長辦公會議作為行政議事決策機構，負責研究教研重要事項的行動方案，并具體部署落實相關措施，黨委會議和校長辦公會議應固定召開每月例會，特殊情況可舉行臨時會議，保證集團內部協商渠道的暢通，廣泛聽取成員的意見和建議。三是優化集團教研權利與義務的分配。在平衡各方利益的基礎上實現各成員校權利最大化，并履行相應的義務，通過輪崗、調配，實現師資、經費、設備的按需分配，資源分配要向承擔教研任務較多的成員校傾斜，扶持在該領域較弱的成員校，鼓勵探索特色教研模式。

2.名校教育集團教研管理的機制協同

名校教育集團教研系統要發揮自組織功能，需要規范其形成和發展的機制，使教研管理走向有序，策略如下：一是構建教研組織架構，變革人事激勵制度。集團層面分學科分配一位教研負責人作為首席專家，規劃集團學科教研的發展思路和方向，把握教研的關鍵節點；各成員校各自任命一位學科負責人加入集團學科教研團隊，負責具體聯絡、落實集團教研負責人的教研方案，反饋各成員校的學科需求[17]。采取教研組長競聘上崗制度，選拔出有志向、有能力的基層教研組織者，調動基層教研主體的教研力量，鼓勵自主開展本年級、本學科的核心問題研究，嘗試轉化為教研成果；設立優秀基層教研組織者、優秀基層教研年級組的評選機制，樹立典范，增強基層團隊合作意識[18]，盤活集團教師資源。二是建立教研指導、監督機制。引進教科院的教研員作為學術指導委員會成員，從目標架構、過程節點、結果反饋等方面進行全程指導與監督，保證教育集團教研管理的科學規范。教育主管部門設立的督導機構或引進的第三方監測機構，對教育集團進行定期的評估監測；教育集團完善自身的教研評估機制，對照教研計劃，各成員校教研組輪流開展階段成果匯報，要求面向學術指導委員會及其他成員校教研組開放，便于對教研成果進行多元評估，形成各教研組的經驗交流和實現正向激勵；開放投訴建議渠道，接受社會公眾的監督與評價，建立公眾評價反饋機制。三是研制教研規章制度。集團層面研制各種教研規章制度，明確集團教研的責任義務，享受的權利待遇。由學科教研負責人組成的集團教研部門要根據制度來制定集團學科教研的長期規劃和短期規劃方案，包括教科研培訓、主題式研修、成果類展示的實現路徑和具體安排，明確各項教研課題的管理流程，在黨委會議和校長辦公會議通過后，及時在集團內公布，并做好工作部署和階段性總結。

3.名校教育集團教研活動的路徑協同

教育集團相比單體學校的優勢在于擁有更高層次、更多種類的辦學、教研等資源，是實現合作、分享的最佳平臺。為實現資源利用和平臺價值的最大化，需要從教研內容、教研形式和教研流程入手，向科學規范邁進：一是以龍頭課題為統領。有效的教師專業發展活動應該是真實地、基于工作情境地、協作式地、聚焦具體學科內容地、持續地為教師的教學實踐提供支持和反饋[19]。隨著教育綜合改革的深化，只有深耕教研，才能更好地服務于更高質量的教育[20]。一線教師依托課題研究成果服務教學實踐，發揮教研解決實際問題的功能，強化了教師“學習者”和“研究者”的角色融合，成為教師專業持續成長的必經之路。針對集團成員校普遍存在的教育教學難點或深化教改背景下急需解決的痛點，集團可將其作為教研核心問題，立項集團總課題，搭建起課題研究框架，在教育科研專家的指導下搭建課題群圖譜，形成系統的課題研究框架。集團內的教師可根據自身的專業特長和興趣進行申報，立項通過后，統一由集團總課題組負責跟蹤、管理和資助，成功結題后，可作為集團內教師職稱評聘的加分項。二是革新教研形式。集團教研活動的成效取決于教師共研的參與感，為營造全體參與、全程參與的教研氛圍，教研活動形式的設計應注重全員思考、過程互動、及時反思：進行集體備課后的課堂展示；參與者利用在線共享文檔進行觀評課記錄，實現多線交互；舉辦沙龍論壇激發思維碰撞；組織撰寫教學教研反思小結，并將形成的文件資源進行歸檔、云端存儲，轉化為教研過程性成果、教研成效數據，用于后續的實證分析，也為集團所有教師的教學提供優質參考資源，營造集團教研分享交流的文化氛圍。三是優化教研流程。首先要對集團內各學科教師的基本情況進行摸底，確定現有教師隊伍的整體水平和分層情況，從而選擇適宜的教研行動計劃；鼓勵各課題組對每周、每月的教研活動進行自主規劃，定期在校內、集團內進行匯報展示；集團教研負責人或成員校的學科負責人輪流參與各個教研團隊的教研展示活動，對各教研團隊的教研方向和成果提出改進建議，關注不同教研團隊的教研進程，進行必要的協調。

4.名校教育集團教研治理的主體協同

多主體治理的系統要走向協同，應集聚各主體的優勢，形成合力共治。一是開放信息化教研渠道。為提高教師教研的時空靈活性，可以利用信息化教研工具開展線上線下融合式教研，如購買信息化教研的相關電子網站資源，面向集團全體教師開放權限；建立教研信息平臺，實現教研數據的共享，開放集團內教師的電子備課教案，全體教師可互相閱覽，包括示范課、公開課的錄課視頻和教學反思，節省教師搜索數據的時間；采用教研活動直播系統，提供在線發言互動和錄播回放功能；建立教研答疑平臺和評價系統，隨時隨地傳遞教學智慧，及時解決日常教學中遇到的疑問，實現個性化定制教研。定制教研指的是教師基于教學的真實問題，向教研負責人提出教研需求，教研負責人根據需求，有計劃、針對性地開展個性化指導，使教研工作轉變為基于需求的主動服務[21]，最終教師可以分類別、分層次、分主題地進行“小組定制教研”，控制每次教研的參與人數，保證每位教師與教研負責人的互動，確保每位教師從中受益。二是實施培訓導師上崗制。充分挖掘集團內部優秀教師資源，青年教師發揮信息技術的優勢，專家型教師分享理論研究和教學提煉的方法，實戰型教師教授課堂教學的實操技巧，使教師間的差異成為助力全體教師共同成長的資源[22]，采取自主報名或推薦的方式，教師可以根據自己的所長，成為該教學領域的培訓導師，助力平等共享的教研生態。三是建立積分晉級動態管理。搭建教師積分晉級制，以各級各項教研成果，如論文發表、公開課、擔任講座、輔導幫扶等業績作為指標，進行量化評價，根據積分給予榮譽稱號或職稱的優先晉級，晉級上一個級別后，積分需重新計算。從服務意識、教學工作經歷、教研能力、職業道德和心理素質等方面制定教研組長應具備的專業標準，與專家、教研員等合作，為教研組長提供不同發展階段的專業支持與服務，給予發展的平臺和綠色晉升渠道，實施教研組長后備人才培養計劃和退出機制[23]。

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