論康養業務集團化進程中的財務管控建設

李東宸

［摘 要］康養業務作為主要向老人提供生活照料、康復護理等養老服務的行業，在我國同時面臨著老年人口基數大、支付能力弱的機遇和挑戰。有效降低成本是當前我國康養行業持續健康發展的重要手段，而集團化作為降低成本的有效手段，也必將成為康養行業的發展趨勢。在此背景下，集團企業最重要的管控抓手就是財務管控工作，如何對企業財務管控進行匹配的建設，對于康養業務集團來說是關鍵性問題。本文通過對康養企業財務管控的現狀進行分析，提出針對性的意見和建議，以期提高康養企業對財務管控的重視程度，從而促進康養業務集團化建設工作順利開展，為企業的可持續發展提供保障。

［關鍵詞］康養業務；集團化；財務管控

［中圖分類號］F27文獻標志碼：A

國家統計局數據顯示，截至2023年末，全國60周歲及以上老年人口已達2.9億人，占人口總量的21.1 %，其中65周歲及以上老年人口已達2.1億人，占人口總量的15.4 %。這意味著我國已全面進入中度老齡化社會，如此龐大的老年人口構成康養行業龐大的潛在客戶群。但同時，相關統計數據顯示，截至2022年底全國領取養老金的老年人口約1.6億人，意味著約1.2億的老年人沒有養老金，而且享受養老金的月均標準也偏低。以上數據說明，當前我國康養行業同時面臨著人口基數大的機遇和支付能力弱的現實挑戰，康養企業有必要基于這一背景加強財務管控工作，以促進自身穩定發展。

1 康養業務相關概述

康養業務主要向老年人提供生活照料、康復護理、助餐助行、緊急救援、精神慰藉等養老服務。根據是否持有提供養老服務的經營場所，分為重資產運營和輕資產經營兩種形式。直接持有經營場所的不動產產權的為重資產經營，而以租入或其他形式獲取經營場所的使用權，但不擁有不動產產權的為輕資產經營。

1.1 當前康養業務面臨的主要壓力

康養業務經營場所的獲取方式多樣，包括自建、租賃、公建民營等，不同方式所付出的成本也各不相同。為了成本結構可比，筆者剔除經營場所相關成本后發現，在調研的幾家康業企業中，人員成本占經營成本的56 %，餐飲成本占15 %，物業管理費占10 %，能源成本占10 %，其他成本（包括耗材、維修等）占9 %。其中，人員成本、餐飲成本、物業管理費三項成本合計占經營成本的81 %，考慮到餐飲成本涉及的餐飲公司、物業管理費涉及的物業公司，其成本中人員成本也占有較大的比重，故筆者認為人力相關成本構成康養業務的關鍵因素，這充分體現出康養業務目前是勞動密集型行業。隨著人力成本的逐年走高，再加上老人的支付能力有限，短期內無明顯提升的趨勢，康養行業的整體盈利狀況不理想，制約了行業的健康發展。

1.2 集團化是行業發展趨勢

當前，我國老年人基數大，構成康養業務龐大的潛在客戶群，該行業的存在和發展是一種必然。但是，老年人支付能力弱的現實對行業的參與者也提出嚴格的要求，為保持行業持續健康發展，有效降低成本是一種重要的手段。在其他行業的發展過程中，集團化已被證明是降低成本的有效重要手段，所以集團化也必將是康養行業的發展趨勢。康養業務集團化建設是指在集團統一經營、統一標準、統一管理下，以資本為紐帶，通過資產整合、機構整合、人員整合等方式，實現養老產業布局與資源的優化配置，以提升養老服務水平，提高集團競爭力［1］。例如，通過集團化降低管理部門的層級、數量，進而降低人員成本，通過集約化管理降低餐飲的成本，通過服務條線人員的內部資源共享，降低護理人員等直接服務人員的成本。隨著業務開拓，客戶數量在不斷增加，而同時因為老人的身體狀況不穩定，客戶數量也在不定期減少，因此被服務老人的數量處于動態變化中，通過統一調配護理員等服務人員，可以降低空檔期的人員配置。

2 康養業務集團化進程中的財務管控建設

2.1 財務管控現狀

2.1.1 單位組織形式的多樣化

受制于康養業務獲取經營場所的途徑不同，從事康養業務的組織形式多樣。例如，有的經營場所是向政府購買的指定用途的土地，而有些政府出讓土地的掛牌文件中會要求設立民辦非企業單位作為運營主體負責項目的經營；而取得經營主體不受限的經營場所，會選擇以有限公司或分公司的形式開展業務。

公司和民辦非企業單位適用的會計制度不同，同時有限公司和民辦非企業單位作為獨立的法人單位，有獨立的核算賬套，而以分公司形式存在的運營主體，只是在所屬的法人單位核算賬套中，設置了子賬套或分賬套。有別于其他大部分行業，康養業務會涉及民辦非企業單位，這增加了財務管控的難度。

2.1.2 地域分散

因為康養業務的利潤較低，獲取經營場所的支付能力有限，項目位置一般較偏僻，而處于城市核心位置且成本較低的公建民營設施可遇不可求，所以即使多個項目處于同一城市，項目之間的距離依然較遠，辦公距離增加了財務管控難度。此外，地域分散給財務團隊帶來了數據整合和一致性的挑戰。不同地區使用不同的財務系統和流程，這意味著財務數據可能以各種不同的格式和標準存在。因此，財務團隊需要花費大量的時間和精力來規范和整理這些數據，以確保其一致性和可比性。這樣的工作耗時耗力，容易造成報告編制和發布的延遲。

2.1.3 人員配置不足

財務人員屬于成本中心，并不為企業帶來直接收益，而康養行業目前盈利水平有限，從項目層面來看，財務人員的編制會被壓縮，薪資待遇也較低，且部分項目位置偏僻，財務人員的招聘存在困難，部分康養企業不得不為此降低招聘門檻，導致康養財務人員的綜合能力普遍不高，從而產生如下問題。

第一，財務人員沒有精力或能力開展預算管理或監控預算的執行。康養企業預算管理的基本內容包括預算目標、預算編制、預算控制和預算分析等。預算管理目標是實現康養企業的經營目標，從而實現康養企業收益最大化。康養企業在進行預算編制時，要考慮多種因素，如財務情況、市場情況、客戶需求等，通過合理測算來確定收入、支出等目標。在編制預算時，還要注意康養企業發展戰略，結合市場實際情況，積極開拓新業務。在實際工作中，許多康養企業缺乏對全面預算管理的重視，存在財務管理混亂的問題。部分康養企業在預算執行過程中只注重結果而忽視過程［2］。這種情況下，就容易出現預算不準確、執行不到位等問題，從而影響企業財務管理目標的實現。

第二，內控制度無法得到有效執行。內控制度是康養企業實現各項業務規范、高效運行的基礎，是確保企業各項業務規范運行和合法合規的重要手段，在康養企業的運營管理中發揮著重要作用。康養企業要想實現財務管控，必須建立科學、規范、高效的內部控制體系。內部控制是康養企業實現經營目標的重要保障，同時也是防范風險和化解風險的關鍵環節。建立健全內控制度對康養企業而言具有十分重要的意義，有利于提高康養企業運營效率、降低經營風險、增強競爭力。但部分康養企業的財務人員能力不足，無法開展科學合理的內部控制工作，不利于企業運營水平的提升。

2.2 解決方案

2.2.1 做好財務數據結構的頂層設計

康養業務經營主體的組織形式多樣，涉及民辦非企業單位，與公司制的主體適用不同的會計制度，適用的稅法等相關政策也存在差異，因此只有在財務賬套層面需要設置統一的、可拓展的、顆粒度充分的框架，才能產出合理、足量的基礎財務數據，以便不同口徑的報表均能方便、及時、準確、完整地取數，生成適用不同會計制度的財務報表，以及產出可以對不同項目進行同口徑比較的管理口徑數據，支持管理決策。一方面，在財務數據結構的頂層設計中，需要考慮不同財務數據要素之間的交叉參考關系和數據關聯規則。例如，資產和負債之間存在借貸關系，收入和費用之間具有收支對應關系。另一方面，在財務數據結構的設計中，需要考慮財務數據的歷史維護和變更管理。可以采用時間序列的方式保存財務數據，確保每個時間點的數據都可以準確地反映當時的財務狀況，同時也方便進行歷史數據的分析和比較。

2.2.2 統一業務工作標準

財務標準化的前提是業務部門工作的標準化。在康養企業集團化進程中，各子公司、各部門都應建立起科學的決策體系，以保證康養企業集團整體的運營效率和整體效益。在制定決策體系時，應綜合考慮企業實際情況及企業未來發展趨勢，盡可能全面搜集各子公司、各部門的意見和建議。同時，還應考慮不同子公司、不同部門在工作性質、工作內容、工作人員素質等方面的差異性，盡量使各子公司、部門的工作能夠相互協調。此外，還應注意決策體系的彈性，避免出現不合理決策。在決策評估時還需根據實際情況對決策進行調整［3］。

2.2.3 提高信息化水平，以便財務資源具備集中的條件

目前，康養行業的整體信息化水平不高，每月向客戶發送繳費賬單時，許多康養企業仍沿用傳統的人工操作，容易出現操作失誤的情況。企業每月應向客戶收取的費用是基于每月床位費、護理費的標準收費，扣減優惠折扣，加上針對不同客戶提供的專項服務收費等，該項工作涉及客戶的合同管理、入住管理。若單純依靠人工統計，工作量較大且會出現計算錯誤，復核難度也較大。而通過運用財務信息系統，可以便捷地匯總統計各類數據，不但可以降低人力投入，還可以提高數據的準確性和及時性。同時，通過運用財務信息系統，財務人員的辦公地點也可以更加靈活，從而為財務人員的統一調配創造條件。

2.2.4 財務集中管控或者是財務共享

受制于康養業務的成本壓力，財務人員編制受限，且待遇不高，難以招聘到合適的財務人員。集團化的康養公司可以考慮將這些有限的資源集中起來，統一由集團招聘財務人員，或建立財務共享中心，從而使得財務團隊更加穩固、專業、高效。

假設一個康養集團公司有10個項目，按照原先的編制，集團配1名財務總監，每個項目配1名全職財務人員。這種情況下，雖然整個集團的財務人員有11名，但是財務組織沒有梯度，員工沒有成長空間，不利于員工的長期發展，同時財務組織不穩固，只要出現1名員工因離職或生病等原因無法履職，便會對整個財務組織的正常運轉產生較大的影響。若將這些財務人員集中起來，可以設置不同的職能條線，比如可以設置一名稅務會計專職研究、規劃稅務相關工作，同時劃分經理、主管、專員等不同層級，豐富員工未來職業發展的空間，當出現部分員工無法履職的情況時，可以通過相互兼崗實現平穩過渡。

2.2.5 提高用人門檻，積極引進復合型財務管理人才

第一，拓寬招聘渠道和引進渠道。在招聘過程中，不僅可以使用傳統的招聘渠道，如人才市場、招聘網站等，還可以積極開展校園招聘、職業見習計劃等，與高校和職業培訓機構合作，吸引具備相關專業背景和潛力的畢業生加入康養業務集團。此外，也可以考慮通過人才中介機構或專業組織引進更多的復合型財務管理人才，以擴大招聘范圍和提高引進成功率。

第二，明確崗位需求和要求。康養業務集團應明確財務管理崗位的需求和要求，包括財務規劃、投資管理、財務分析等方面的知識和技能。同時，根據業務發展需求，制定具體的崗位職責和任職要求，以便更精準地吸引和篩選符合企業需求的人才。對于這樣的復合型崗位，不僅要注重候選人的專業能力，還要考察其綜合素質、團隊合作能力、溝通能力等軟技能，確保候選人能夠勝任崗位，并具備與企業文化相匹配的價值觀和工作態度。

第三，提供有競爭力的薪酬和培養機制。高素質的財務管理人才在市場中十分搶手，為吸引他們加入并留在康養業務集團，需要企業為其提供有競爭力的薪酬和福利待遇。企業可以調研市場上同類型崗位的薪資水平，并據此設定具體的薪酬體系，保證薪資待遇不低于市場平均水平，同時結合個人能力和績效制定激勵機制。此外，為了吸引和留住優秀的財務管理人才，康養業務集團還應提供良好的培養和發展機制，如內部培訓計劃、導師制度、外派交流項目等，幫助員工不斷提升自身能力和規劃職業發展。

3 結論

財務管控建設是實現企業戰略目標的重要保障，隨著國家對養老產業的扶持力度不斷加大，越來越多的資本進入養老行業，對養老服務的要求也越來越高。而如何建立規范的財務管理體系，并保證財務管理工作高效有序地運行，是當下養老企業財務工作的重點和難點。本文圍繞康養業務集團化發展過程中存在的財務問題展開分析，并針對性地提出解決方案，同時結合我國康養企業運營現狀及行業發展趨勢，就如何優化企業管理體系、加強財務管控提出看法和建議，以期為康養業務集團化發展提供借鑒與參考。

參考文獻

［1］劉農，孫平. 論企業化進程中高校后勤財務制度建設［J］. 改革與開放，2009（6）：72-73.

［2］姚蕊. 論集團化企業的財務信息化建設管控規劃［J］. 財會學習，2020（2）：84，86.

［3］張安琪. 企業信息化進程中業財融合的財務風險管控［J］. 財會學習，2021（9）：23-24.