縮量的白酒行業，增長的縣級市場

白酒行業的產量與銷售額及利潤冰火兩重天：悲觀的是產量持續下滑，從2016年的1358萬噸跌至2023年的629萬噸。樂觀的是銷售額在持續上升，從2016年的6125.74億元增至2023年的7563億元；整體的贏利水平在上升，從2016年的797.2億元增至2023年的2328億元。

如果在釀造工藝層面沒有顛覆性的創新，如果行業沒有開創更多新的消費場景，白酒行業的銷量會繼續下滑已經是不爭的事實，理由如下：

第一，老一代重度消費者要么喝不動了，要么已經老去；第二，年輕人不喜歡白酒，即使喝，也是輕度消費者；第三，健康意識增強，談酒色變，少喝酒，喝好酒，消費頻次降低，飲酒量下降；第四，核心消費場景消失或減少，如政務消費受限、房地產行業衰退、晚婚或不婚現象、少子化等因素，致使宴請消費場景減少；第五，時代在變化，生活方式發生轉變，健康社交盛行。

從量價齊升到量小價升再到量小價穩，很可能會是下一步的發展事實，無限制地向上拉高價格空間一定不可能，但整體價格空間上移是事實，尤其是底層價格位的上移。

行業的縮量態勢與價格上升的天花板，倒逼品牌商快速進行物理空間層面的市場地盤搶奪戰，以及價值空間層面的價格上探品牌戰。

品牌增長的下半場是縣城

這幾年頭部品牌的增長大多源于價格升級，以及通過市場下沉、產品線下移、服務下沉對小品牌市場的吞噬，呈現擠壓式增長。

以前是拓荒時代，現在是搶肉時代。未來會是頭部品牌硬碰硬、面對面的競爭局面。

只要行業不消失，頭部品牌就能過得有滋有味，畢竟酒文化歷史悠久，幾乎伴隨人們一生學習、工作、生活等方方面面的場景。

品牌要想保持核心競爭力，享受行業發展的紅利，必須占據更多的市場、更多的消費者。

縱觀中國市場，大城市雖然市場容量大，產品結構好，但是市場競爭激烈，對品牌商的資源投入要求高。同時，這幾年消費疲軟，城市生活成本高，消費力跟不上，消費者的認知轉換成本高，市場增長乏力。因此，品牌增長的下半場是縣城，縣城很可能是未來最后一塊出現野蠻生長現象的市場空間。

1.縣級市場基數大，規模大，水大魚多

中國有1800多個縣域，在廣袤的縣級市場上，有大約7.48億人口，他們居住在全國94%的國土上。

縣城是全國消費的基石市場，近年表現更具活力，縣域人口在總人口中占比過半、縣域零售占比達46.3%，農村居民消費支出與消費傾向表現好于縣城。

縣域工業經濟發展論壇（2023）披露的數據顯示，縣域經濟GDP已經占到全國GDP的38%。

黑蟻資本的研究顯示，約40%的縣城家庭年收入稅前達10萬元以上，儲蓄率為38%；13%的家庭年收入稅前超過15萬元，儲蓄率為42%。

清華大學縣域消費市場調查報告顯示，70%的縣域居民擁有房產，58.5%的居民擁有汽車，而且有房一族中近六成沒有房貸。

2.縣級市場消費依賴熟人關系，更相信當地的風向標人物，跟風嚴重

縣城辦事喜歡找熟人，縣城的慕強效應更明顯，人們更加相信當地有權威、有身份、有影響力的人。縣級市場風向標人物通常呈中心化分布，很容易找到，而只要找到風向標人物，進行飽和攻擊，就會很容易快速破圈，形成流行度。縣城消費的跟風現象嚴重，會更快地跟隨與模仿周邊人的消費行為。

在走訪市場的過程中，我們發現消費者在選擇白酒品牌時，習慣于聽從身邊關鍵人的建議，農村市場尤其明顯，甚至直接讓關鍵人決定。

3.酒文化深厚，消費量大，消費場景多

健康飲酒的消費意識才剛剛開始，日常飲酒還是講究喝透，不醉不歸。北方縣城對于白酒銷量利好的酒文化盛行，比如魚頭酒文化，頭三尾四背五肚六，一條魚甚至可以喝出108杯酒，還有走圈敬酒、多喝少倒、輪流打關等酒桌文化。

在縣級市場，酒桌上的服從與權力文化更明顯，喝酒被賦予了更多的社會功能，辦啥事都要先安排一場酒。

還有逢年過節、走親串門的送酒文化，北方縣城走親串門送禮很少送兩瓶，大多是整箱送。

4.消費力強勁，消費升級，城鄉消費邊界消融

網上有句話戳中了不少城市中產的痛點：“北漂以為過年回家是城里人回村，結果回來以后才發現是鄉下人進城。”

我走訪過很多北方縣級市場，很多縣城的消費水平并不低，很多大城市有的餐飲、娛樂、新茶飲、零食店、咖啡店、精釀啤酒等，在縣城也都有。尤其是各種各樣的電商平臺出現后，除了醫療與教育，我認為縣級市場消費基本上跟大城市同步了。

相比大城市的生活成本高、工作節奏快、背負債務高，縣城的生活成本低，很多人都有閑錢，起碼沒有背負太多的債務。隨著“80后”“90后”成為主流消費人群，他們的消費理念不像父輩一樣那么保守，更加向往即時享受美好生活，打拼過后也會及時犒勞自己。

信息的透明化及主流消費人群的切換，讓消費更加講究。人們追求品牌化消費，要求品質，追求品位。企業的產品及營銷，也要迎合與滿足白酒消費需求，即價值、身份、地位。

白酒品牌商，如何搶占縣級市場？

縣級市場作為下一個爭奪的金礦，作為白酒的品牌商，如何搶占縣級市場？

在實踐過程中，一個縣級市場要快速實現增量，決定性的因素是模式、組織、管理。

模式是打法、是前提，組織是保證，管理是加速度，組織與管理是圍繞模式打通的前提進行的。

在渠道建設層面，做夠密度、做透深度、做足美度、做好高度、做對力度、做大寬度；

在消費者建設層面，圍繞消費者強體驗、圍繞消費者強關系、圍繞消費者強服務；

在品牌建設層面，打造多元化消費者主題活動、打造終端媒體化、打造品牌宣傳矩陣。

針對新市場，我們在實踐中總結出了縣級市場的“351”工程，即第一年200萬—300萬元，完成布局破局；第二年500萬—800萬元，完成市場的深扎根；第三年1000萬—1500萬元，形成流行度，市場上量。

縣級市場突破有以下關鍵點：

1.“把支部建在連上”，成立縣級辦事處

完全依賴經銷商運作市場不行，除非是大商。大部分經銷商運作市場的能力還是很不專業，經銷商的強項也不是運營，而是在當地的社會關系以及人脈資源、渠道資源、資金實力。

廠家直銷也不行，除非是區域酒企的大本營市場，否則會面臨前期拓展難度大、管理難度大、運營服務重、可復制性弱等問題。

最好的方式就是二合一，經銷商與廠家聯合成立縣級辦事處，廠家做營，經銷商做銷，廠家發揮其專業運作市場的能力，經銷商發揮自身在當地的資源優勢，形成廠商互補，實現1+1>2的效果。

單獨依靠哪一方都不行，要做好分工與協作。只有這樣，才能保證市場的快速反應，才能保證市場動作快速執行、動作不變形、動作不跑偏，快速占領市場。

2.新店商，從首推到首選，最終實現終端非賣不可、用戶指名購買

新店商，店指的是終端，商就是交易，終端交易就是店商。想方設法把產品鋪到終端門店，產品到終端即交易結束，以前這樣干可以，現在則不行。現在如果只是鋪貨到終端，對于新品牌、新產品、新市場來講，會造成滯銷。

新店商主要指三個方面：

一是bC一體化。圍繞終端運營用戶，基于用戶導向，堅持利他原則，以創造價值為導向，賦能b端，服務C端。通過b端連接C端，通過C端激活b端。實現b端首推，C端首選，指名購買，非買不可，買了還買。

二是線下強體驗、場景化，線上強互動、廣傳播，實現線上線下融合。線下做體驗，實現產品品鑒、品牌宣傳、消費者交互。以店作為載體，升級改造煙酒店的物理空間，讓終端媒體化、場景化，實現C端進店過目不忘、一見傾心、看見就想買。線上社群經常互動，強化與消費者的關系，放大傳播；線上云店做即時交易。線上與線下相互反哺。

三是廠商店一體化，共創價值，共享美好。廠商店一體化的核心就是形成命運共同體、利益共同體，三方形成合力，心往一處想、勁往一處使，做好三方的利潤分配，結成聯盟，提高渠道終端的歸屬感與榮譽感。

尤其是做縣級市場，縣級市場的核心終端有集中化的特點，品牌構建終端聯盟，在盟主的帶領下，終端聯盟成員很快就能把一個品牌推起來。

3.不定時集中會戰，推動市場升級

市場的增長是波浪式上升，如果不能持續推進，就會形成夾生飯。一旦經過評估，選定了機會市場，就要按照節奏組織隊伍進行會戰。

會戰的優勢就是集中優勢兵力打殲滅戰，能夠產生勢能，鍛煉隊伍，快速起量，制造反差，讓團隊有信心，讓市場有聲量。

市場的發展是分階段的，不同的階段需要配套不同的打法，而完成每個階段的最好打法就是會戰，強勢兵力瞬間產生巨大的能量，使市場發展一浪接著一浪。

會戰的關鍵是會戰的組織動員，如果不能有效地組織動員、整體部署，就很可能造成出力不出工、一群人在一起打熱鬧的情況。

4.訓戰結合，給組織插上翅膀，組織強則市場強

縣級經銷商的最大痛點就是組織與管理問題，存在著招人難、用人難、育人難、留人難等問題。

要么是有能力的人數量少而且不好管、不好用，一旦這些人撂挑子，業務推進基本上就處于癱瘓狀態，經銷商被高能業務綁架；要么是夫妻店型，老板經常下市場，擔任超級大業務角色，問題點在于老板無法復制，增長的天花板很快出現；要么就是有一支隊伍，但整體作戰能力弱，只有賣貨思維，只不過干的時間長，與終端店老板熟。

判斷一個經銷商能否做大的標準，就是看經銷商的隊伍規模有多大、隊伍積極性有多高。新模式對組織的要求更高，只要一支隊伍的數量和質量過關，再按照我們的模式去干，基本上增量速度都很快，也很快能實現“351”工程，這些經過了多個市場的實踐檢驗。

在組織層面，有16字方針：頂薪招聘，寬進快出，統一會戰，集中孵化。

頂薪招聘：頂薪就是當地業務薪資的最高標準。高薪才能招到高人，一個老板對人才的重視程度取決于制訂薪資的高低。

寬進快出：為了快速招到人才，可以把門檻設置得低一些，方便人員進入。同時，為了降低人員試錯成本，避免看走眼，對于不合適的人要快速淘汰。要花精力在新人身上觀察，快速判斷。

統一會戰：要訓戰結合，不能只培訓，培訓是沒有深刻感知的，公司要派高人進行會戰，1+1模式（即一個高手帶一個新人），通過實戰，現場幫扶指導，幫其成長。

集中孵化：之前的辦法，一般都是找個新人直接空投到市場上，跑單幫，直接讓賣貨，成活率極低。集中孵化就是組織起來，讓大家有歸屬感、有榮譽感，相互比拼。

5.管理是管理因果，激發員工的積極性，讓一切動作有跡可循

很多人認為管理就是堵漏洞，管理就是權力，可以對別人吆五喝六，享受職位帶來的魅力。其實這都是對管理的曲解。管理是一種責任，管理是激發別人的善意，管理是通過別人拿結果，管理是幫扶別人成功。

在這里，主要談做成縣級市場的管理經驗。縣級市場的快速增量，是基于一系列動作做對做成的結果。管理就是把一系列動作做成流程化、標準化，重復地練，直到都成為熟手，把動作變成本能。要用可視化的管理方法，及時發現執行過程中的問題，及時報警并糾偏，保證整個執行流程不出問題，最后達成目標。

銷售管理：如何完成Top店從開發到循環轉的閉環？如何開一場有效的品鑒會？如何做會銷？如何對終端進行分級管理與日常拜訪？如何召開回廠體驗游？……

日常管理：如何定目標、拆目標、盯目標？如何追過程、拿結果？如何開“四會”（早會、晚會、周會、月會）？如何做每日工作計劃？如何做復盤？……

市場管理：如何防止竄貨？如何避免終端低價傾銷？如何讓促銷不截留？……

縣城要起大量，必須導入精細化管理，一個億級市場的管理對每家店的拜訪與要求都應做明確的規定，好的管理非但不會增加員工的負擔引起反感，反而會提升效率，讓員工工作更輕松。

6.按部就班，及時換擋：0—1，bC一體化，小鍋燒；1—10，空軍炸，一片開

白酒是社交屬性極強的品類，其自身特點決定要先從超級終端與超級用戶入手，始于小眾引領，成于大眾消費。

不管是渠道端還是消費端，前期快不了，要扎扎實實地做bC一體化，圍繞超級終端做超級用戶的認知交易，打開超級終端帶頭賣、超級用戶帶頭買的市場局面，達成引領縣級市場的作用。

所以，第一階段快不了，開發超級終端與超級用戶的時間周期長，尤其是要形成強關系、口感依賴，時間會更長。一定要保證單店做深、人群做透。

白酒就是要自己喝得好，并且讓別人覺得好。前期用bC一體化是最好的解決手段，小鍋更容易燒開。當有了一部分正常回轉的終端網點與指名購買的消費者后，就要及時換擋，上品牌廣告，空軍炸，一片開。需要在縣城投入高密度的門頭，將終端的氛圍極致化，在人流量大的位置投放大牌及多元化、多主題的營銷活動，提高品牌的可見度與話題性。

持續的bC一體化，效率低、服務重，比較適合前期的破局。后期從bC一體化的窄認知，轉向大面積品牌宣傳的泛廣告，可以快速形成流行度，實現集體圍觀、瞬間擊穿的效果。

總之，縣城是大企業護城墻的護城石，是小企業的保命倉。品牌商們，向著縣城，趕緊沖鋒吧！

（作者：朱朝陽，《銷售與市場》產業顧問，實戰派可復制增長專家，針尖營銷咨詢公司總經理）