中國新科技企業實現善治的核心要義

當前，我國的自主創新已支撐類似華為、比亞迪、中芯國際等突圍企業實現了重大科技和市場創新，但中國仍需要更多基礎科研成果和更高水平的應用創新成果，特別是能驅動產業升級、激發新質生產力的關鍵技術創新。所以，切實提升新科技企業的治理水平，已不容延宕

OpenAI的公司治理結構是罕見的，也是有諸多問題的，恐怕沒有哪個中國公司會真正做出這樣的公司治理設定。但作為前沿科技領域重大創新的全球標桿性企業，OpenAI案例對擁有核心技術、創新能力突出的我國新科技企業的公司治理，有著重要的借鑒意義。

其直接的借鑒意義是，企業要思考董事會與管理層的權力分配。一方面，企業要設置良好的公司治理架構，以確保企業創始團隊擁有充分的話語權。新科技企業投入周期長，保持創始團隊特別是管理團隊的穩定性非常重要。另一方面，企業要設計清晰的創始團隊退出機制。隨著企業的發展，創始團隊成員之間因經營理念、管理方式、個人性格、個人規劃等方面的分歧，導致成員離開甚至企業分家是難以避免的，公司治理機制要設計退出機制以防止這樣的風險波及公司正常業務經營，降低風險發生時的“拉扯”成本。

OpenAI的治理危機進而引發如下思考：在新科技時代，什么樣的公司治理結構才能與科技文明的發展趨勢相適應？在前沿科技領域，中國新科技企業欲成為躋身全球有分量的玩家，在公司治理等內外制度安排上還需要下怎樣的功夫，以真正吸引、配置好創新要素，提升重大創新成功率，并成功實現產業化？中國公司的治理往往有形而無實，新科技公司要實現持續的價值創造，建設有效公司治理體系的核心要義是什么？

公司治理要保證支持企業目標和使命必達

德魯克認為，一個企業的經營理論應該由三部分基本假設組成。一是，企業對所處環境的假設。包括關于公司組織結構、市場定位的假設以及關于顧客和產品科學技術的假設。在企業經營中我們常遇到的問題是，公司究竟是選擇適應環境還是創造環境，是市場驅動營銷還是營銷驅動市場？這些是公司經營的重大問題，非常值得思考。二是，企業對自身根本目標的假設。無論是營利組織還是非營利組織，都必須有明確的宗旨和使命，這是有效管理的基礎。三是，企業實現預定目標的優勢假設。德魯克關于企業實現預定目標的優勢的假設，已經發展出一套核心競爭能力理論。

這三點決定了企業的經營管理理念、目標和自身定位。任何公司治理的結構設計和措施都是手段，公司治理最大的效能是實現公司的目標和使命。

企業存在的目的是創造價值

企業存在的目的是價值創造，要以客戶為中心進行價值創造，為客戶創造可以感知的價值。任正非曾說：“華為是一個功利集團，我們一切都是圍繞商業利益的?！睂σ粋€企業來說，“利益”是最具有吸引力的話題。如果不是為了利益，世界上99%的公司都沒有存在的必要了。企業本質是人財物的有效流動，為客戶創造價值，以客戶為中心既是價值創造的原點，也是價值評價的終極標準。

方向大致正確，組織充滿活力

無論設計多么精妙的管理體系，安排多么完善的治理制度，經營管理者都難以保證企業所有的經營和戰略決策絕對正確。華為歷史上就曾出現錯失小靈通和3G發展先機的戰略性失誤，在終端發展上也曾步伐遲緩，落后友商。2017年華為在上海開戰略務虛會議的時候，總結了過去成功的因素和未來要堅持的原則：方向大致正確，組織始終充滿活力。

未來技術發展方向、客戶的需求變化很難精準預測，但是大的趨勢要看得見、看得準。在不確定的環境下讓企業能持續成長，關鍵不是精準地預見到各種變化，而是要讓組織始終充滿活力。組織充滿活力能夠幫助企業快速地實現經營目標，即便預測有偏差，組織也能夠依靠自身調節能力予以糾正。組織充滿活力才是企業活下去、不斷發展壯大的關鍵。

企業發展的指揮棒牢牢掌握在企業家群體手中

新科技企業投入巨大，產出周期長，產出具有高度不確定性，對專業人士要求高，未有收益前往往遭受利益相關方的誤解和巨大壓力。這世界大部分人是因為看見而相信，只有極少數人是因為相信而看見。新科技企業的發展需要能在看不清未來的情況下，在黑暗中也能發出一絲微光、帶領大家往前走的企業家，需要一支具有企業家精神的干部隊伍，需要企業堅持長期主義、風雨無阻一路前行。

華為是一家非上市公司，但卻具有遠比很多上市公司透明的信息披露渠道、遠比很多上市公司規范的公司治理體系。尤其是，華為通過干部管理體系和公司治理體系建設，保證了核心權力掌握在具有企業家精神的企業內部干部手中；華為內部依據資產凈值計算的“內部股票市場”的員工所持虛擬股價格以及分紅收益，不受外部資本市場波動的影響。所以，華為在被美國打壓中銷售額一度縮小一兩千億，企業和員工依然能巋然不動，危難中不僅不離開，反而擰成一股繩迸發出更強的戰斗力，三年就打了翻身仗。

公司治理的設計導向：持續價值創造

企業追求什么？活下去是硬道理，讓打勝仗的思想成為一種信仰。

企業依靠什么？資源終會枯竭，唯有文化生生不息，最寶貴的是無生命的管理體系。

企業該做什么？以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗。

持續價值創造的最大敵人是“熵增”

魯道夫·克勞修斯發現熱力學第二定律時，定義了熵。自然社會任何時候都是高溫自動向低溫轉移的，在一個封閉系統最終會達到熱平衡，沒有了溫差，再不能做功，這個過程叫熵增，最后狀態就是熵死，也稱熱寂。

企業和人一樣都會疲倦，難免會走向組織懈怠、流程僵化、技術創新乏力、業務固定守成。企業家要有這樣的認知：組織是永遠落后于業務發展的，如果不做人為干預，一定會走向衰退的。

任正非在華為公司內部一貫推崇“熵減”的管理哲學。華為要求人力資源管理通過實現組織持續的熵減與開放，祛除積弊、煥發活力，保證公司在業務方向大致正確時高效執行，在業務方向發生偏差時及時糾偏，以便不斷地自我進化適應時代的變化，實現持續的商業成功。

把握價值分配的順序和份額：知識勞動者>資本

德魯克曾說，過去100多年的管理學主要針對非知識型勞動者，將非知識型勞動者的工作效率提高了若干倍，但是在知識型勞動者管理方面，管理學尚未形成一套可借鑒的理論與操作體系。21世紀管理最大的挑戰是對知識型勞動者的管理。相對于非知識勞動者，知識型勞動者是有能力、有野心的特殊人群，他們天然地對權力有熱情、有偏好。

科技型企業要認清創造價值的貢獻者順序：知識勞動者大于資本；要把握價值分配的順序和份額：知識勞動者遠大于資本。即便有些時候資本可能體現出更大的作用，但正如科技是為人服務的，科技本質也是人創造的，作為主觀能動性最強、彈性產出最大的價值創造要素——人的利益和訴求應當得到最有效的尊重和保護。比如華為在價值分配上長期堅持勞動者與資本方3：1的比例，即100元的員工薪酬包（員工薪酬及股東分紅）中，員工勞動所得占75元，股權等資本所得占25元。

遵循治理原則：團結和激勵知識員工，激勵大多數人

華為任正非說，企業經營機制說到底是一種利益驅動的機制，讓組織形成“利益差”，表現為企業外部的“利益差”和企業內部的“利益差”。外部“利益差”吸引和保留人才，內部“利益差”讓奮斗者遠超普通勞動者獲得更多利益，拉開利益分配的差距，給“火車頭”（績效優異者）加滿油，充分激發組織活力。

人總歸要吃飯的，無論工作平臺多好，多有發展前景，物質保障是基礎。這點任正非對人性的認識就非常清晰，不僅自身股份早就降到1%以下，作為創始人更將企業收益的大部分分給了干部員工。華為內部有約13萬虛擬股權ESOP和分時激勵計劃TUP的持有者，占員工總數的約70%。華為還通過極具儀式感的榮譽激勵，敢于破格提拔，把權力分給渴望事業成功的年輕人。華為選拔和表彰占員工比例70%的人為“明日之星”，倡導“遍地英雄下夕煙”“六億神州盡舜堯”，既強調團體奮斗、團隊英雄，也強調在團隊奮斗中凸顯個人英雄，爭當將軍。

從制度上賦權有企業家精神的決策群體

克勞塞維茨在《戰爭論》中講過：“偉大的將軍們，是在茫茫黑暗中，把自己的心拿出來點燃，用微光照亮隊伍前行?！?/p>

很多企業從企業家到干部都缺乏真正的戰略規劃能力，往往隨波逐流，眼界狹窄，其他人做什么他們做什么，什么賺錢做什么，沒有自身獨立的判斷，沒有基于戰略洞察能力、戰略思考能力基礎上的戰略規劃能力。相比之下，華為是怎么做的？工會持股制度，由輪值COO、輪值CEO發展而來的輪值董事長制度，基于選拔制而不是培養制的干部甄選體系，基于訓戰結合的干部培訓體系、績效考核與淘汰機制，審計與風控、反腐機制，任正非的一票否決權，以奮斗者為本、自我批判的企業文化等軟硬機制，從公司治理體系上保證了華為的權力牢牢掌握在具有企業家精神的核心決策層手中。

企業持續創造高效價值的三個基本點

一部企業發展史也是一部企業和企業家的沉浮史，形形色色的“成功”企業一時聲名大噪、風起云涌后卻如流行樂一般被人遺忘。身處市場的風口，企業靠著領導人敏銳的機會捕捉能力，可以迅速走過高速成長的初創期，然而成長的煩惱很快紛至沓來：多元化還是專業化？人多了效率卻降低了，攤子大了利潤卻薄了，企業保持高速增長越來越困難，想為未來投入更多的戰略性資源卻發現當下的生存問題都沒有解決，企業陷入進退維谷的境地。尋根溯源，根本原因在于企業對發展和成長的認知和態度出了問題。究竟是機會性成長，即企業以賺錢為目的，把經營企業當成做生意，能抓到機會就摟一把；還是價值型成長，即有很強的戰略定力，幾十年如一日在一個主航道投入資源，不輕易改變企業的賽道，最終形成對手無法模仿的競爭優勢，建立起企業自己的護城河。

企業家精神的引領應貫穿公司治理始終

市場狀態均衡是相對的，非均衡是絕對的。作為一個企業家，對付非均衡市場狀態的手中的唯一武器就是創新。正如德魯克在其著作《創新與企業家精神》一書中所說的那樣，創新是企業家的專利。

熊彼特認為，正是企業家的前瞻性、決斷力和冒險精神，催生了創造性破壞。具體來看，這離不開企業家兩種關鍵的客觀能力：第一種能力，堅持創新的決斷能力；第二種能力，頂住爭議的抗壓能力，也就是堅強的意志。企業家精神，包括企業家的決策決斷能力是一種稀缺資源，也有人說企業家的決斷能力很大程度是天生的。

在企業弱小的時候，企業文化的底色就是老板文化，這一時期戰略層面更需要發揮創業家精神，需要企業家的遠見能力。在企業逐步壯大的時候則需要采取灰度處理，逐步稀釋或者說淡化老板的特點，更強調組織智慧而不是個體——只有超越個人的智慧，才能避免一群聰明人在一起成為笨蛋，才能將有限的個人生命融入無限的組織生命中。

但是無論何時，極具企業家精神的企業領袖，以及具有企業家精神、在公司治理框架下具體運營企業的干部和員工骨干才是發揮公司治理機制作用、持續創造企業價值的真正保障。

公司治理也需要不斷試錯、持續變革

從2015年創業后的數年間，OpenAI維持在幾十人的規模。但在發展速度極快的AI領域，OpenAI的公司治理架構居然沒有隨著近幾年迅速膨脹的員工規模、投資人的調整進行相應的變革，無法想象它如何能夠匹配新加入的利益群體的訴求和環境變化。

企業保持活力的最好方法就是持續學習，不斷變革，不斷熵減，成為變革型組織。在不斷變化的環境中，變革是適者生存的自然法則在企業運作規律上的具體體現，變革是公司必要的戰略性行為。變則通，通則久。縱觀當今世界領先公司，其在發展過程中均數次經歷重大的業務流程重整，脫胎換骨完成階段性跨越。

任正非曾說：“柯達失敗的根因是患上了‘變革無力癥’，喪失自我批判能力。有問題不可怕，看清問題，面對解決，變革自救，浴火重生。通過自我批判的循環，我們不用擔心遇到問題和挑戰，大公司有規模，還能后發制人，如果主動及時去變化，就不用擔心新公司的挑戰。但如果這個鏈斷掉，就沒有辦法浴火重生，這才是最大的危機。”

華為以企業核心價值觀不斷審視公司治理模式，開展自我批判，對治理體系進行動態變革，包括：利益分配制度，如建立科學有效的績效評價體系和激勵制度并不斷變革，以讓價值分配更加公正科學；權力制衡與授權體系，如建立輪值董事長制度，完善機構和戰略業務單元的管制和分權，民主集中制度“從賢不從眾”；推行BLM商業領導力模型，戰略到執行的流程DSTE，以推動公司從戰略到執行整個動作科學有效、有節奏；等等。

企業核心價值觀和企業文化是力量之源

治理制度和治理機制是死的，人是活的，唯有企業核心價值觀和企業文化，才是公司治理能力和效力的最根本力量來源。公司治理的核心價值理念是“王在法下，集體領導”。

任正非2019年在第四屆持股員工代表會上曾指出，公司繼續堅持貫徹立法權大于行政權的運行機制。最高權力要放在集體領導、規則遵循、行為約束的籠子里。參照了英國的“王在法下，王在議會”中的成功經驗，當值期間的輪值董事長受常董會集體領導的輔佐與制約；常董會的決策須經董事會的授權、制衡與表決；董事會的決策須按董事會議事規則表決確定。輪值董事長、常務董事會及董事會的行權都要受持股員工代表會批準的規則約束，他們的履職行為也要受到監事會的監督。此權力循環約束機制體現了集體領導的運作精髓，有利于公司長期穩健發展。

華為公司治理的出發點是價值觀，價值觀的出發點是人性，可以這么說，華為公司治理的出發點就是對人性的敬畏。相比之下，很多企業負責人比較“唯心”，管理的出發點不是對人性的敬畏，而是對自身認知、價值觀正確性的深深“迷戀”，導致其始終不能自我批判、換位思考，管理始終缺乏感知、缺乏溫度，治理方法總是錯位、錯配。

有公司治理之形，還須有公司治理之實

很多企業都具有“文檔意義”的完善的公司治理體系，比如設立了董事會、監事會、股東會，開展了內部控制體系建設，有外部的獨立審計師，定期信息披露，召開符合公司法和公司章程的各類會議。但無論是上市公司還是非上市公司，一旦內部治理是“一言堂”，缺乏對利益、對人才、對思想的開放和自我批判的態度，就會各種治理問題頻發，甚至一夜之間爆雷，其背后的原因是有公司治理之形而無公司治理之實。

和國外企業不同，中國公司治理脫胎于中國文化，很少有哪家中國公司完全采用所謂分權制衡的歐美董事會制。中國公司較強調“人和”而不是所謂“資和”，尤其是，新科技企業的企業家領導力對公司治理至關重要。中國人也比較靈活、務實，講究均衡、灰度，不太可能認為某一個治理機制能解決公司治理的全部問題；實踐中，更多的是多種機制并存，不強調所謂形式，更注重實際控制權。

當前，我國的自主創新已支撐類似華為、比亞迪、中芯國際等突圍企業實現了重大科技和市場創新，但中國仍需要更多基礎科研成果和更高水平的應用創新成果，特別是能驅動產業升級、激發新質生產力的關鍵技術創新。所以，切實提升新科技企業的治理水平，已不容延宕。

公司治理亂象與華為應對之法

公司治理的種種亂象很大一部分原因來自大股東和管理層，比如侵占公司利益、侵占小股東權益、內部利益輸送、監督與風控機制失靈、高企的在職消費等。為了避免這些亂象，華為是怎么做的？

首先是不上市。任正非認為，這是華為能夠堅持按照科技創新行業規律發展，不受外界影響的重要原因。其次是建立完善的全員持股計劃，即便員工離開華為、退出奮斗者序列再無投票權，也可享有保留的股權分紅收益，而華為的權力始終掌握在當下的奮斗者手中。再次是采用輪值制度對核心權力運作進行分權制衡處理。華為最高管理者由三位輪值董事長擔任，其上還有華為董事長，華為董事長對董事會負責。輪值董事長對CEO負責，CEO是創始人任正非，輪值董事長在其輪值期間擁有日常管理權，但重大決策必須由常務董事會集體討論作出決定，并報CEO聽取意見。

華為的公司治理試圖一方面限制每個最高決策層成員的權力，另一方面發揮他們的能力使得決策科學最大化。輪值制度實施以來，作為CEO的任正非和董事會其他成員的意見分歧，只能通過相互說服和妥協來解決。據說任正非只使用過一兩次的否決權，他曾說過原子彈不爆炸才有威力。與此同時，在前沿科技領域能正確洞察未來技術和商業趨勢的往往是少數人、少數派甚至是一兩個人，為了避免集體無意識，華為的治理體系采用了“藍軍”體系——讓反對派、少數人能公開表達意見，人才得到重用。比如，對華為發展有重大意義的消費者業務（CBG）負責人余承東，就曾經是少數派。

以利益分享機制為首，建設綜合治理機制

新科技企業如果想做更好的創新，要重點從以下幾個方面進行公司治理機制設計：

首先，激勵體系要讓知識型員工大多數成為利益攸關方，讓具有企業家精神的干部員工真正掌權。這兩點在很多企業都做不到，這也是很多創新型企業無法有效聚攏人才、無法持續產出創新成果的核心原因之一。任正非曾說，華為發展到今天，自己沒做什么實質性的貢獻，如果一定要說有什么貢獻的話，就是華為在激勵分錢的問題上沒有犯大的錯誤。

其次，公司決策治理體系要科學規范，采用集體決策，但是從賢不從眾。同時，企業家的遠見和精神無論什么機制設定下都是第一決定要素，不可或缺。企業家要對重大具有新質生產力特點的創新技術保持戰略洞察能力、戰略投入和戰略定力，尤其在重大的、長期不營利的創新領域堅持投入。

再次，企業的研發機制要創新設計，以開放的胸懷廣納人才，采用物質和精神雙重利益激勵，建立從基礎研究到應用研究貫穿式的研發體系建設，建立企業內外綜合利用各類能力資源和創新成果的協作創新體系，從而實現讓研發站起來，在戰略機會點上領先。

企業家是公司治理的靈魂和底色

制度背后的決定性力量還是人，電影《流浪地球》中的高級人工智能MOSS系統利用了“作弊”手段最終也沒有贏過人類，原因就在于人類行為的本質是價值追求導向。無論看似多么完善的公司治理體系，在其運作過程中，必然受到企業核心權力群體的影響，況且制度本身就是人設定的，滲透了設計者的思想和價值取向。

無論公司治理表面看起來多么完善，企業家的開放心態（對錢、對人、對權）與學習心態，才是解決公司治理等很多問題的根本。任正非在1998年制定華為基本法時，IBM顧問曾對他說：華為一旦走上IPD這種規范流程化之路，就是一條不歸路，實際上這里面藏著企業家“自戕”的種子，他的權力會受到極大的限制。任正非的回答是：他就是要做到“無為而治”，做無生命的管理體系。最終，華為形成了一整套自我糾偏、自我復位、自我進化的機制，這也是華為最強的生命力。這種經營企業的認知和實踐高度，是很多企業老板發展幾十年都沒有做到的。很多企業老板推行公司治理的目的是把自己“摘出來”，沒想把企業真正做成百年老店——往往破壞規則的是自己，自己定的規則自己有最強的解釋權。由于公司治理動機不純，公司最終成了“一言堂”，決策無人敢質疑，老板的話員工沒人信，公司治理成了笑話。

總之，新科技企業的公司治理究竟是名副其實還是內外“兩張皮”，“不看廣告看療效”，取決于企業治理的長期效果，即是否促進了企業目標達成，是否解放了生產力，是否發展了“新質生產力”。

作者系中天鈞策咨詢公司創始合伙人、博士、專家咨詢師