上市公司股權(quán)激勵(lì)模式與公司績(jī)效的關(guān)系研究

周曉悅 徐良言

股權(quán)激勵(lì)是管理層激勵(lì)手段，屬于長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，其主要目的為促使員工形成主人翁意識(shí)，激發(fā)工作熱情，為公司發(fā)展貢獻(xiàn)最大化價(jià)值。實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的最終目標(biāo)體現(xiàn)在公司績(jī)效水平的提高上。股權(quán)激勵(lì)包括模式、額度等多種要素，其中激勵(lì)模式是此方向研究重點(diǎn)。而本文也以股權(quán)激勵(lì)模式為基礎(chǔ)，分析其與公司績(jī)效關(guān)聯(lián)性，并進(jìn)一步提出股權(quán)激勵(lì)相關(guān)建議。

股權(quán)激勵(lì)所指向的是公司用部分股權(quán)激勵(lì)高級(jí)管理人員或優(yōu)秀員工的一種方法，但多具有一定附帶條件。例如，員工在滿足相關(guān)要求的基礎(chǔ)上，才具有購(gòu)買股票權(quán)限。目前有大量上市公司將此種方法作為主要激勵(lì)機(jī)制，以達(dá)到吸引人才、提高員工積極性的效果。對(duì)于上市公司而言，公司績(jī)效與股東利益之間存在密切關(guān)聯(lián)，而股權(quán)激勵(lì)對(duì)公司績(jī)效也存在影響作用，進(jìn)行此問(wèn)題分析，能夠?yàn)楦侠淼貞?yīng)用股權(quán)激勵(lì)方法或保護(hù)股東利益等提供指導(dǎo)。本文以此為方向，進(jìn)行上市公司股權(quán)激勵(lì)模式與公司績(jī)效關(guān)聯(lián)性分析，并總結(jié)不同模式所產(chǎn)生的影響以及相關(guān)改進(jìn)措施。

一、公司激勵(lì)類型及股權(quán)激勵(lì)模式

（一）公司激勵(lì)類型

在管理學(xué)中，激勵(lì)內(nèi)涵相對(duì)豐富。為了能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)，組織會(huì)采取系列手段對(duì)環(huán)境進(jìn)行改變，從根本上激發(fā)個(gè)體的工作動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)個(gè)體的積極性，促使個(gè)體在自愿意識(shí)下，努力完成組織任務(wù)，發(fā)揮個(gè)人的極限潛能。從激勵(lì)內(nèi)容角度劃分激勵(lì)類型包括物質(zhì)、精神兩種。物質(zhì)激勵(lì)，主要是以獎(jiǎng)金、工資或是其他能夠用肉眼看到的物質(zhì)類激勵(lì)為主。精神激勵(lì)，主要是以職務(wù)變動(dòng)、職稱晉升等榮譽(yù)為主。從激勵(lì)性質(zhì)角度劃分激勵(lì)類型包括正、負(fù)激勵(lì)兩種。正激勵(lì)，主要是借助積極的激勵(lì)方式，對(duì)組織成員的熱情進(jìn)行激發(fā)，提高成員的工作積極性。負(fù)激勵(lì)，主要是對(duì)違規(guī)行為的組織成員進(jìn)行處罰，約束員工積極投入工作中。從激勵(lì)時(shí)間角度劃分激勵(lì)類型包括長(zhǎng)效激勵(lì)、短效激勵(lì)。長(zhǎng)效激勵(lì)，主要是對(duì)系列制度進(jìn)行制定，針對(duì)較長(zhǎng)目標(biāo)所制定的激勵(lì)措施。短效激勵(lì)，主要是為完成某短期的目標(biāo)，充分調(diào)動(dòng)員工積極性形成的激勵(lì)措施。

（二）股權(quán)激勵(lì)模式

現(xiàn)行股權(quán)激勵(lì)模式包括三種類型：首先，股票期權(quán)。具體為公司為員工提供限定股票期權(quán)，要求在預(yù)定時(shí)間范圍內(nèi)依據(jù)規(guī)定價(jià)格購(gòu)買公司股票。其優(yōu)勢(shì)在于，能夠有效激發(fā)員工積極性及創(chuàng)造力，便于其積極開(kāi)發(fā)公司潛力，促進(jìn)公司發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，同時(shí)也有助于控制成本。其缺陷在于增加公司負(fù)擔(dān)，員工行使權(quán)限時(shí)以現(xiàn)金交易，若與證券市場(chǎng)價(jià)格存在差異，公司調(diào)整期權(quán)行權(quán)價(jià)。其次，股票贈(zèng)與。公司以贈(zèng)與形式為員工提供部分股票，員工即刻獲取相應(yīng)股票所有權(quán)，并分享公司利潤(rùn)。此舉有助于提高員工積極性及歸屬感，并保持對(duì)公司的忠誠(chéng)度。但贈(zèng)與之后，公司將失去股票控制能力。最后，限制性股票。員工滿足限定條件后，可在公司提供的股票中獲益。此舉便于為公司保障控制力，員工獲益前鼓勵(lì)其長(zhǎng)期為公司貢獻(xiàn)價(jià)值。

（三）公司激勵(lì)的作用

首先，激發(fā)員工個(gè)人潛能。個(gè)體處于激勵(lì)環(huán)境中時(shí)，充分、適當(dāng)?shù)貙?duì)激勵(lì)措施進(jìn)行引導(dǎo)，能夠使員工在工作中發(fā)揮至少80%的潛在能力。若員工處于沒(méi)有激勵(lì)的工作環(huán)境和氛圍中，其在工作中能夠發(fā)揮的潛能僅有30%左右。

其次，提高員工個(gè)人績(jī)效。工作績(jī)效、工作積極性具有一定的正相關(guān)關(guān)系，且工作績(jī)效與工作能力有密切關(guān)系。對(duì)成員進(jìn)行激勵(lì)，能夠使員工在工作中的積極性得到提升，并充分發(fā)揮其主觀能動(dòng)作用，從根本上提高工作績(jī)效。另外，增強(qiáng)組織員工凝聚力與向心力。在相對(duì)嚴(yán)格的規(guī)章制度約束下，構(gòu)建激勵(lì)機(jī)制，可有效滿足員工在工作中的各種需求，在激勵(lì)措施下實(shí)現(xiàn)對(duì)需求的協(xié)調(diào)。當(dāng)組織出現(xiàn)人力資源不足時(shí)，利用激勵(lì)方式能夠進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)對(duì)優(yōu)秀人才的吸引，從而可有效避免組織內(nèi)部人才的流失。同時(shí)，也可充分提高在職員工對(duì)組織的凝聚力。

最后，形成良好、和諧的文化氛圍。在提高員工積極性的同時(shí)，借助獎(jiǎng)勵(lì)的方式促使員工更加快速、積極地投入工作中，在懲處方式的作用下，通過(guò)鞭笞個(gè)體不斷努力進(jìn)取，從而形成較好的組織文化氛圍，為組織發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

二、上市公司股權(quán)激勵(lì)模式與公司績(jī)效關(guān)聯(lián)性分析

（一）研究假設(shè)

設(shè)定股權(quán)激勵(lì)模式與公司績(jī)效相關(guān)。選取實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的上市公司作為研究對(duì)象，共計(jì)納入85家公司。

（二）變量設(shè)計(jì)

被解釋變量設(shè)計(jì)中，從四個(gè)維度進(jìn)行公司績(jī)效評(píng)估，包括償債能力、盈利能力、運(yùn)營(yíng)能力、發(fā)展能力，將方差貢獻(xiàn)度作為主要成分權(quán)重。前三個(gè)因子特征根大于1，累計(jì)方差貢獻(xiàn)度78.236%，超過(guò)75%。主要包括F1、F2、F3三個(gè)因子以及因子得分函數(shù)，各因子方差貢獻(xiàn)度作為權(quán)數(shù)，進(jìn)行因子得分加權(quán)，相加獲取公司績(jī)效綜合值F方程。F=29.741/78.236 F1+25.703/78.236 F2+22.793/78.236 F3。

將股權(quán)激勵(lì)額度、模式作為解釋變量。虛擬變量處理，限制性股權(quán)激勵(lì)模式虛擬變量賦值1，反之為0。

（三）相關(guān)性分析

將綜合績(jī)效作為被解釋變量，股權(quán)激勵(lì)額度、股權(quán)激勵(lì)模式為解釋變量，建立多元回歸模型：Yt=α+β1Ratiot+β2INDt+ε。Y是綜合績(jī)效，Ratio是激勵(lì)額度，IND是激勵(lì)模式，ε是隨機(jī)項(xiàng)。進(jìn)行樣本整體線性分析，結(jié)果見(jiàn)表1。激勵(lì)額度顯著性0.003，激勵(lì)模式顯著性0.001，具有1%的顯著性，證實(shí)股權(quán)激勵(lì)額度、模式與公司績(jī)效相關(guān)。

三、不同股權(quán)激勵(lì)模式對(duì)公司績(jī)效的影響

（一）良性影響

經(jīng)實(shí)證分析提示股權(quán)激勵(lì)模式與公司績(jī)效存在相關(guān)性，而不同激勵(lì)模式均屬于長(zhǎng)期激勵(lì)方法。在任何一種激勵(lì)模式應(yīng)用下，均可實(shí)現(xiàn)公司績(jī)效水平提高，但影響效用存在差異性。基于經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考量，限制性股票產(chǎn)生效益較高，贈(zèng)與股票、股票期權(quán)次之。以股票期權(quán)為例，高級(jí)管理者被激勵(lì)后，可在一定程度上減輕經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，并提高公司績(jī)效、降低成本，進(jìn)而優(yōu)化經(jīng)營(yíng)管理效率。以限制性股票為例，可有效提高經(jīng)營(yíng)與業(yè)績(jī)水平，促進(jìn)凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率及凈資產(chǎn)收益率提高，并進(jìn)一步優(yōu)化公司治理機(jī)制，將高級(jí)管理者與公司利益進(jìn)行捆綁，實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化目標(biāo)。以贈(zèng)與股票為例，立足于長(zhǎng)遠(yuǎn)視角激發(fā)員工積極性，提高其對(duì)公司信心，對(duì)公司績(jī)效提升具有積極作用，可推動(dòng)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

（二）非良性影響

基于長(zhǎng)期發(fā)展方向進(jìn)行分析，股權(quán)激勵(lì)對(duì)公司績(jī)效形成良性效應(yīng)。但難以確保其完全處在正相關(guān)狀態(tài)，在特定條件下無(wú)法發(fā)揮有效激勵(lì)作用，甚至可能產(chǎn)生負(fù)面作用。例如，員工持股狀態(tài)下，激發(fā)其工作熱情，更為重視公司長(zhǎng)期健康發(fā)展。長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展下有利于實(shí)現(xiàn)公司績(jī)效提高，且對(duì)公司長(zhǎng)久發(fā)展有益。但部分公司激勵(lì)期限短，導(dǎo)致被激勵(lì)對(duì)象出現(xiàn)短視行為，如短期套利行為，并未切實(shí)為公司長(zhǎng)久健康發(fā)展做出努力。

四、上市公司股權(quán)激勵(lì)模式應(yīng)用建議

（一）設(shè)計(jì)科學(xué)股權(quán)激勵(lì)方案

一種股權(quán)激勵(lì)模式并非適用于所有公司，即便在多個(gè)公司中呈現(xiàn)積極作用，但依然可能在某些公司無(wú)法達(dá)到預(yù)期效果，甚至產(chǎn)生負(fù)面作用。企業(yè)內(nèi)外環(huán)境對(duì)于股權(quán)激勵(lì)均具有一定影響作用，公司經(jīng)營(yíng)類型不同，則相應(yīng)的激勵(lì)效果存在差異。因此，在股權(quán)激勵(lì)模式選擇或激勵(lì)方案設(shè)計(jì)中，需依據(jù)公司實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況及特征進(jìn)行。合理選擇激勵(lì)模式與激勵(lì)效果直接相關(guān)，且不同模式具有其各自特點(diǎn)及利弊。在不同生命周期公司中，所需要的激勵(lì)模式也有所不同。可參考市場(chǎng)環(huán)境、公司發(fā)展階段，綜合考量不同模式優(yōu)勢(shì)及缺陷做出最終選擇。常規(guī)情況下，單一模式所發(fā)揮作用有限，可形成以股票期權(quán)激勵(lì)模式為主，其他激勵(lì)手段為輔的綜合激勵(lì)方法，便于形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，發(fā)揮最大化價(jià)值。

（二）優(yōu)化股權(quán)激勵(lì)信息披露制度

在設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)方案后，進(jìn)一步重視股權(quán)激勵(lì)溝通及宣傳工作開(kāi)展，進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)執(zhí)行、授予額度、分配方案等信息充分披露。有關(guān)管理部門需要對(duì)參與者進(jìn)行執(zhí)行細(xì)則解釋，確保高級(jí)管理者、核心技術(shù)人員等充分掌握股權(quán)激勵(lì)具體內(nèi)容，便于形成所有者與員工處在共同利益鏈上的理念，將股權(quán)激勵(lì)作為公司價(jià)值最大化目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要載體，避免股權(quán)激勵(lì)執(zhí)行形式化、片面化等。只有如此，才可確保股權(quán)激勵(lì)達(dá)到預(yù)期效果，切實(shí)發(fā)揮提高公司績(jī)效的作用。

（三）優(yōu)化股權(quán)激勵(lì)績(jī)效評(píng)價(jià)體系

現(xiàn)有績(jī)效評(píng)估方法主要為經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，評(píng)估難度較高、難以實(shí)現(xiàn)規(guī)范化。公司績(jī)效管理效率評(píng)估中，還需納入償債能力、營(yíng)運(yùn)能力、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力等要素。績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)中，除公司層面對(duì)管理層績(jī)效考核外，還需關(guān)注核心技術(shù)人員考評(píng)。立足于全面且多維度完成綜合考核，客觀評(píng)價(jià)公司高級(jí)管理者決策結(jié)果是否符合預(yù)期效率目標(biāo)，保持績(jī)效考核指標(biāo)與股權(quán)激勵(lì)關(guān)聯(lián)性。進(jìn)一步優(yōu)化股權(quán)激勵(lì)績(jī)效考核體系，依據(jù)績(jī)效考核結(jié)果指導(dǎo)股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)。

總之，股權(quán)激勵(lì)作為公司管理重要手段，其方案是否合理將直接影響到激勵(lì)效果、公司績(jī)效等。通過(guò)實(shí)證分析證實(shí)，股權(quán)激勵(lì)模式與公司績(jī)效之間存在正相關(guān)關(guān)系，若模式選擇合理，則相應(yīng)的公司績(jī)效水平較高。為此，在模式選擇時(shí)還需充分考量公司實(shí)際發(fā)展情況，確保合理選擇及科學(xué)設(shè)計(jì)，便于其發(fā)揮最大化價(jià)值。